張晉學    中國海洋大學  

關鍵詞：建設銀行   客戶調(diào)整    戰(zhàn)略

在建設銀行股改上市進程中，總行確立了“為客戶提供最佳服務，為股東創(chuàng)造最大價值、為員工提供最大發(fā)展機會”的戰(zhàn)略愿景。其中最關鍵的就是為客戶提供最佳服務，因此調(diào)整客戶戰(zhàn)略是適應市場發(fā)展要求，增強競爭力，促進建設銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必由之路。

一、實施客戶調(diào)整是實現(xiàn)建設銀行遠期經(jīng)營目標的必然選擇

調(diào)整客戶戰(zhàn)略需要兼顧歷史、立足現(xiàn)實，放眼長遠。為此，我們把客戶戰(zhàn)略劃分為三個各具特點、依次遞進的階段。

第一階段：客戶戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初始階段。現(xiàn)階段應采取漸進式的調(diào)整戰(zhàn)略，實施固大、強小、全力加快個人業(yè)務的策略，把有限的資源集聚到目標客戶上去，從而建立良好的客戶群體。

第二階段：隨著中期客戶戰(zhàn)略的實施，客戶結構將實現(xiàn)大中小客戶互為補充、優(yōu)質(zhì)公司機構客戶和個人客戶并重的戰(zhàn)略構想�？蛻魬�(zhàn)略將進一步強化“中等客戶為主”的客戶戰(zhàn)略和資產(chǎn)管理與零售業(yè)務相結合的個人金融戰(zhàn)略，同時大力發(fā)展起步較晚的網(wǎng)絡經(jīng)紀業(yè)務，以突出局部的競爭優(yōu)勢。并與外資大金融機構通過相互持股的方式結盟，參與國際金融競爭。

第三階段:在其后更長的時期，利用發(fā)達的人力和信息科技資源，降低經(jīng)營成本，向龐大中高端客戶群進一步推出具有較高附加值的產(chǎn)品，如銷售信托、保險、開展投資顧問咨詢和發(fā)展網(wǎng)上銀行業(yè)務等非傳統(tǒng)業(yè)務。在此階段，將進一步對全方位服務模式進行補充，一切以優(yōu)質(zhì)客戶為先，經(jīng)營重心進一步向服務優(yōu)質(zhì)客戶調(diào)整，具體模式為：分支行致力于服務客戶，有關業(yè)務處理則轉(zhuǎn)至工廠進行；提高自動化程度，使常規(guī)操作變得簡單有效；簡化業(yè)務操作流程；簡化并重新設計產(chǎn)品，使其符合客戶要求，并鼓勵分支行客戶經(jīng)理及員工融入存量和潛在客戶群體，，使建設銀行逐漸成為“批發(fā)式零售銀行”。

二、實施客戶調(diào)整戰(zhàn)略需要系列經(jīng)營政策做支撐

二是發(fā)揮財務資源在客戶戰(zhàn)略調(diào)整過程中的引導作用。在財務資源配置上，改變以層級配置為主的分配方法，實行層級配置和條線配置相結合。層級配置以維護存量為主，與經(jīng)濟增加值總量掛鉤；條線配置以激勵增量為主，與經(jīng)濟增加值增量掛鉤。區(qū)分不同客戶綜合貢獻度，靈活運用價格政策，通過小額帳戶收費和降低小額帳戶利率淘汰低端客戶，對高端客戶實施優(yōu)惠價格以提高高端客戶忠誠度，達到優(yōu)化客戶結構的目的。要提高經(jīng)營部門和前臺對市場、客戶的價格反應速度和服務效率，不斷完善靈活高效的價格管理機制，在有利于創(chuàng)造價值、有利于風險防范的前提下，加強價格管理，提高綜合議價能力。

三是完善渠道資源配置機制。在網(wǎng)點渠道建設上，要圍繞全行發(fā)展戰(zhàn)略，強化布局規(guī)劃，高起點、高標準組織網(wǎng)點改造，實現(xiàn)由交易核算型向營銷服務型的轉(zhuǎn)變。在電子銀行渠道建設上，要加強離行式自助銀行建設，把大量標準化、規(guī)范化的交易業(yè)務遷移到電子銀行渠道，加快對柜面業(yè)務的替代速度。要堅持個人客戶經(jīng)理、公司業(yè)務客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理一起抓，完善考核機制，提高綜合營銷能力。在渠道創(chuàng)新上，要積極探索個人銀行業(yè)務、信用卡和信貸催收等委外直銷工作，逐步建立一支具有較強營銷能力的直銷團隊。

（二）完善經(jīng)營機制是實施客戶戰(zhàn)略調(diào)整的保證

二是強化服務機制。在客戶細分的基礎上，圍繞差別化服務實施上下、左右聯(lián)動，圍繞產(chǎn)品整合實施公私聯(lián)動，并與其他金融機構實施外部聯(lián)動；制定細化的服務創(chuàng)新考核標準，激勵服務創(chuàng)新，引入六西格瑪管理方法，完善服務文化建設評價和監(jiān)督機制。

三是強化考核機制。以客戶滿意度為標準，實行定性與定量指標相結合，綜合使用物質(zhì)與精神激勵等多種手段，達到激勵有力、約束有效的目的。

（三）加快流程再造、產(chǎn)品創(chuàng)新步伐，為客戶戰(zhàn)略調(diào)整搭建平臺

一是加大組織結構優(yōu)化調(diào)整。按照建立矩陣式經(jīng)營模式的要求，對業(yè)務條線進行事業(yè)部制改造。提升經(jīng)營重心，就是提升重要客戶的經(jīng)營層級，縮小經(jīng)營半徑。優(yōu)化組織架構的核心是明確劃分經(jīng)營行與維護行的責權利，落實責任和利益分配關系。

二是再造業(yè)務流程�；灸繕耸墙⒁钥蛻魹橹行牡母咝У姆⻊真�，最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代環(huán)境，提高市場競爭力。關鍵環(huán)節(jié)是對不必要的審查、復核和檢查環(huán)節(jié)進行刪減，對重復、功能相近的工序進行合并，對占據(jù)大量人力物力的非核心業(yè)務流程進行簡化，對大量標準化、規(guī)范化的交易業(yè)務進行合理遷移。要充分把握業(yè)務流程優(yōu)化的重點，加快優(yōu)化柜面業(yè)務工作流程，提高中后臺管理和支持保障部門服務的有效性。要突破難點，探索建立重點客戶辦理業(yè)務快速通道和集團客戶批量準入機制，提高市場響應速度。

三、推進客戶調(diào)整戰(zhàn)略的具體要求

（一）客戶細分和定位是調(diào)整客戶戰(zhàn)略的基礎

　   一是把客戶關系價值理論作為客戶細分和定位的指導思想。要恰當正確地進行客戶細分，必須依據(jù)客戶關系價值理論。客戶關系價值由四個關系軸構成：（1）通過選擇客戶影響銀行的價值；（2）通過增強與客戶的關系影響銀行的價值形成；（3）通過不同的客戶結構影響銀行的價值創(chuàng)造；（4）通過風險分擔與利潤分享來影響價值在銀行與客戶之間的分割�？v觀客戶關系價值管理的四個關系軸及各關系軸內(nèi)的層次劃分，基本反映了銀行在處理銀行與客戶關系中的運行次序和規(guī)律，即選擇客戶→培植客戶→調(diào)整客戶結構→客戶關系價值的衡量。其中選擇客戶作為客戶關系價值研究的起點，決定了銀行的客戶戰(zhàn)略思想和提供服務的方式；培植客戶主要是在選擇客戶的基礎上，進一步增進與客戶的關系與感情；而調(diào)整客戶結構的目的在于影響銀行的價值創(chuàng)造。通過對客戶實行不同的服務模式，提高意向客戶的忠誠度與滿意度；而對客戶關系價值的風險與利潤衡量則反映了銀行與客戶的利益博弈，并在利益博弈中增進銀行與客戶的關系。四個關系軸及各關系軸內(nèi)的層次均具有遞進關系，所以，無論是從客戶需求、客戶關系價值構成和客戶關系價值創(chuàng)造，還是從客戶關系價值中的風險與利潤平衡分析，都必須牢固樹立“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，因應客戶要求的不同及技術實現(xiàn)的程度，科學的進行客戶細分，并采取不同的應對措施。

二是把客戶貢獻度和客戶生命周期作為選擇高價值客戶的標準。客戶貢獻度是客戶對銀行的利潤貢獻程度，客戶生命周期是指客戶價值創(chuàng)造的發(fā)展歷程。從廣義的、客戶生命周期的角度來看，客戶終身的貢獻度包括現(xiàn)有的貢獻以及潛在的貢獻。因此，銀行在調(diào)整客戶戰(zhàn)略時，不能僅僅考慮目前的貢獻度，更需要考慮該客戶的潛在貢獻度。確定客戶需要什么不是一勞永逸的事，有效的細分是一個不斷精細調(diào)整的過程。因此，需要設定一個客戶戰(zhàn)略模型，包括收益率、生命期階段、發(fā)展?jié)摿�、客戶流失風險、客戶忠誠度以及客戶總體風險。這樣有助于建設銀行把握客戶需求及控制客戶的優(yōu)先權，并為與客戶直接打交道的前臺客戶經(jīng)理提供最佳客戶名單。

客戶滿意度戰(zhàn)略是客戶戰(zhàn)略的重要組成部分，因為客戶滿意度是銀行生存與發(fā)展的決定性因素。建設銀行盡管擁有廣大的客戶群，但在國內(nèi)競爭國際化、國際競爭國內(nèi)化的背景下，同樣面臨著“生存還是毀滅”的巨大挑戰(zhàn)，所以，當務之急是盡快確立與客戶滿意戰(zhàn)略相吻合的經(jīng)營理念。一要樹立客戶的信賴、滿意和忠誠是銀行最重要的資產(chǎn)之一的新理念。二要樹立客戶與銀行是同一利益共同體的新思維，在與客戶交往中增強平等、合作、互利、雙贏的意識，在滿足客戶需要、提高客戶滿意度的過程中實現(xiàn)自身經(jīng)營目標。三要樹立提高客戶滿意度并不是無差別地“取悅”所有客戶的新思想。四要樹立客戶投訴是銀行重要經(jīng)營信息的新觀念。既要想方設法使存量客戶滿意，更應重視潛在客戶的開發(fā)和培育。

（三）緊抓市場機遇，分階段實施客戶調(diào)整戰(zhàn)略

一是變革管理構架，繼續(xù)縮減經(jīng)營網(wǎng)點，調(diào)整優(yōu)化小客戶， 降低營運成本。相信伴隨著機構和經(jīng)營網(wǎng)點的整合，建設銀行客戶結構趨向于集中化。借助于計算機網(wǎng)絡管理等支撐技術的飛躍發(fā)展，總行對分支機構的控制和管理得以加強，資源在最大程度上得到共享，集權的優(yōu)勢便顯現(xiàn)出來；同時采用扁平型或矩陣型的管理結構，管理層次大大減少，對市場變化反應的靈敏度大大加強。對基礎管理部門實行統(tǒng)一集中化管理，采取一站式服務減少整個業(yè)務流程的環(huán)節(jié)，為建設銀行“零售式銀行”定位奠定堅實的組織基礎。

二是繼續(xù)突出個人零售業(yè)務。建設銀行未來應益發(fā)強調(diào)為客戶提供度身定做的裁縫式、顧問式服務并作為資產(chǎn)管理業(yè)務的重要內(nèi)容積極發(fā)展。雖然零售業(yè)務自身經(jīng)營成本較大，卻擁有一項價值巨大的資源—即零售業(yè)務的銷售網(wǎng)絡，因此如何利用這一資源，捆綁高附加值產(chǎn)品成為價值重估的關鍵。零售業(yè)務的銷售網(wǎng)絡不僅可以為銀行和保險業(yè)的融合與制度創(chuàng)新服務，對于投資銀行業(yè)務也具有重要價值。

三是大力拓展有投行需求的優(yōu)質(zhì)客戶，改變利息收入為主的收入結構。未來股權文化會高度膨脹，因此投資銀行業(yè)務將獲利匪淺。在即將實行混業(yè)經(jīng)營的金融管理體制的趨勢下，建設銀行對于投資銀行業(yè)務原本存在的進入障礙將逐漸消除，因此，發(fā)展投行業(yè)務并實現(xiàn)投行業(yè)務與傳統(tǒng)業(yè)務相輔相承的發(fā)展是不可或缺的，這也是我行長期的發(fā)展戰(zhàn)略。

（四）從風險和價值兩個維度挖掘零售客戶,并結合客戶需求實施不同的經(jīng)營策略，建設一流零售銀行

　當前，銀行必須重視對客戶的分類，把客戶分為高價值客戶和低價值客戶，對有價值客戶提供一對一的、全面的、個性化的服務，引導低價值客戶更多的使用電子媒介解決銀行業(yè)務，使建設銀行成為細分市場中的最佳銀行。