趙蘭香     中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限公司秦皇島市分公司

摘要:大型集團(tuán)企業(yè)，尤其是電信行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)，其在資金集中管理模式上采用收支兩條線的模式，是通過科學(xué)分析采取的管理模式，但如何應(yīng)用該模式加強(qiáng)資金管理，還存在著諸多問題，文章就此作一分析，希望對相關(guān)行業(yè)能有所幫助。

關(guān)鍵詞:集團(tuán)企業(yè)；資金管理；收支兩條線

一、收支兩條線的管理模式

“收支兩條線”是指將收入與支出兩個資金流分開，以便于對資金進(jìn)行考核、監(jiān)督與控制，可以說是一種有效的財(cái)政資金管理辦法。在集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用時，則主要是指將所屬分支機(jī)構(gòu)全部收入按規(guī)定上繳公司本部，不得留存和坐支，所有支出由公司本部根據(jù)預(yù)算下?lián)�，收支差額留存公司本部，由公司總部集中使用的資金管理方法。值得注意的是，這和傳統(tǒng)的統(tǒng)收統(tǒng)支不是一個概念，而是通過制度安排，有效的規(guī)劃資金流的模式，使收入的資金能夠安全、及時、足額的回籠，支出的資金則能夠得到合理地安排，用在最恰當(dāng)?shù)牡胤剑簿褪钦f，收支兩條線的管理模式可以說是現(xiàn)代化管理方法下合理配置資源的有效方法。

二、集團(tuán)企業(yè)收支兩條線的資金管理模式的確立

目前資金集中化管理可以說是當(dāng)前大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，但不同的集團(tuán)企業(yè)在具體的財(cái)務(wù)控制方法上卻又這很著很大的差異。報賬中心模式、內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式、財(cái)務(wù)公司模式、收支兩條線模式等諸多資金集中管理模式，可以根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際情況加以適用。

如果運(yùn)用得當(dāng)，不僅可以大大提高集團(tuán)企業(yè)資金使用的效率，降低資金使用的成本，也可以使集團(tuán)企業(yè)對成員單位的資金收支狀況了如指掌，以對資金進(jìn)行合理配置，既能及時對富余資金進(jìn)行回收利用，也能及時對資金缺口進(jìn)行彌補(bǔ)，從而保持資金良好的流動性，并有效的防止財(cái)務(wù)危機(jī)。

資金管理的問題往往是由行業(yè)特點(diǎn)和資金規(guī)律決定的，分散管理的資金有利提高各子公司的積極性，便于根據(jù)市場變化和公司實(shí)際情況，進(jìn)行資金調(diào)配適用，其靈活性很大。高度集權(quán)的資金控制策略對資金的統(tǒng)一調(diào)配有利，但對發(fā)揮成員的主觀能動性則不足。但從電信行業(yè)的特點(diǎn)來，經(jīng)營品種單一、大部分業(yè)務(wù)均為提供收費(fèi)的語音、寬帶等綜合信息服務(wù)，現(xiàn)金流相對穩(wěn)定。作為資金和技術(shù)密集的行業(yè)，單一和穩(wěn)定是其經(jīng)營特點(diǎn)，從這一點(diǎn)上來看，電信行業(yè)企業(yè)加強(qiáng)成本管理，能夠有效遏制舞弊現(xiàn)象，提高資本運(yùn)轉(zhuǎn)的周期和效率，參與市場競爭。從組織結(jié)構(gòu)來看，電信行業(yè)企業(yè)往往內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)緊密，在總部和成員單位的人力和物力資源的調(diào)配上，能夠?qū)崿F(xiàn)較好的統(tǒng)一管理。在財(cái)務(wù)制度上看，由于集團(tuán)內(nèi)部有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會計(jì)制度規(guī)范和統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)，在確立收支兩條線這種資金集中管理模式中，確實(shí)具有相當(dāng)大的優(yōu)勢。

三、集團(tuán)企業(yè)對收支兩條線的資金管理模式的應(yīng)用。

1、有效的實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的集權(quán)管理。國有企業(yè)的重要人物是實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，這就必須為財(cái)務(wù)集中管理為前提。通過集權(quán)管理模式，企業(yè)可以在資金籌措、財(cái)務(wù)信息研究、資金運(yùn)營、成本費(fèi)用控制、財(cái)務(wù)決策等方面進(jìn)行集中規(guī)劃，避免效率重復(fù)、內(nèi)耗。通過收支兩條線，將企業(yè)分散的資金集中起來,再通過全面預(yù)算的實(shí)施，，實(shí)現(xiàn)了對資金的統(tǒng)籌安排和有效監(jiān)控。以資金為紐帶，也可以加強(qiáng)總部對下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)控制權(quán)，實(shí)現(xiàn)對下屬公司經(jīng)營活動進(jìn)行跟蹤分析和動態(tài)控制，保證資金的安全性。

2、收支兩條線管理也可以說是實(shí)施全面預(yù)算管理的一個強(qiáng)有力的手段。所謂全面預(yù)算管理，是以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，結(jié)合內(nèi)外需求，組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定目標(biāo)的管理模式。全面預(yù)算管理可以說是一種的現(xiàn)代化的監(jiān)控手段，通過將企業(yè)一切業(yè)務(wù)收支納入預(yù)算，按預(yù)算執(zhí)行情況考核各部門業(yè)績。這樣一來，預(yù)算就不僅是財(cái)務(wù)部門的事，而是整個公司上下都需要貫徹的內(nèi)容。收支兩條線的“收”可以說是全面預(yù)算提供可實(shí)施的基礎(chǔ)，通過“收”的資金統(tǒng)一集中，使企業(yè)根本資金情況進(jìn)行預(yù)算編制，對于資金的的運(yùn)用才真正能夠按照預(yù)算實(shí)施執(zhí)行。收支兩條線的“支”，在這種管理模式下，才能在推進(jìn)全面預(yù)算管理的過程中，合理規(guī)劃公司資源配置和現(xiàn)金流向，進(jìn)而控制公司生產(chǎn)經(jīng)營全過程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。從集團(tuán)公司的現(xiàn)狀來看，全面管理的預(yù)算目標(biāo)是不斷豐富預(yù)算管理的內(nèi)容，進(jìn)一步推動預(yù)算編制工作，研究預(yù)算責(zé)任的分解和落實(shí)的科學(xué)性，細(xì)化，注意控制預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算執(zhí)行的契合，尤其是對業(yè)務(wù)費(fèi)、關(guān)聯(lián)交易預(yù)算等重點(diǎn)問題，需要全面落實(shí)。全面預(yù)算管理通過與資金收支兩條線有效的結(jié)合，將各級公司的收支活動都由公總部根據(jù)預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格審核和控制，明確省市縣各級公司責(zé)權(quán)利，對于提高預(yù)算管理的權(quán)威性和重要性，有效的保障了整個集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)。

3、收支兩條線集中管理為加大考核力度，進(jìn)行內(nèi)部控制，杜絕舞弊有效提供保障。一直以來，直屬單位最大的問題，就是以業(yè)務(wù)收入作為核心，甚至往往也是唯一的考核依據(jù)。也就是，其他考核可以走過場，而業(yè)務(wù)收入是最重要的，在這樣的模式下，往往是一切以銷售為導(dǎo)向，直屬單位領(lǐng)導(dǎo)的政績也體現(xiàn)在業(yè)務(wù)量的增長上，而對內(nèi)部控制制度往往是走過場，形式主義傾向嚴(yán)重。在一些審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的不少問題都是內(nèi)部監(jiān)督匱乏所造成的。個別人員為了提高業(yè)務(wù)收入，不擇手段，不惜成本，往往只盯著業(yè)務(wù)量，甚至為此做做假賬、利用核算漏洞增加收入等辦法，制造了大量的欠費(fèi)和壞賬，使財(cái)務(wù)上的賬目與實(shí)際盈利狀況相去深遠(yuǎn)，大量堆積的應(yīng)收賬款已成為一個基層企業(yè)的重要難題。解決該問題的重要方案無疑是要求在財(cái)務(wù)上能夠正確的反應(yīng)企業(yè)的真實(shí)收入狀態(tài)。收支兩條線管理模式實(shí)際是從制度層面提供硬約束，對于一切收入包括虛報的收入都要上繳，由總公司扣除收支差和必要的集中資金后，將運(yùn)行成本下?lián)�。這樣一來，如果存在賬面盈利，而實(shí)際收入不高應(yīng)收賬款過多的單位，則難以掩蓋其真實(shí)境況，因?yàn)檫@些單位根本沒有資金上繳。這就從制度上杜絕了虛假和水分這一漏洞，最大限度地確保了賬實(shí)相符的必要性。收支兩條線管理實(shí)行對收入資金和支出資金分設(shè)管理，使公司總部能夠隨時對直屬企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況及資金流動進(jìn)行控制與監(jiān)督，一些帳外收入也無所遁形，也就有效避免了一些企業(yè)存在的“小金庫”、 “賬外賬”等弊端。

4、收支兩條線集中管理加速了資金周轉(zhuǎn)，提高了資金使用效率。一般來說，單個企業(yè)的償付能力于整個企業(yè)集團(tuán)相比不會很大。企業(yè)由于其發(fā)展階段的不同，往往會面臨發(fā)展需要資金的問題。而單個企業(yè)的籌資能力不強(qiáng)也是事實(shí)。對于這樣的企業(yè)來說，集團(tuán)給予一定的支持，不僅能能夠?yàn)槠浒l(fā)展提供有效的資金需求，而且能使企業(yè)拋開包袱，致力經(jīng)營目標(biāo)，對于一些在地區(qū)剛起步，新發(fā)展的企業(yè)來說，這是尤其有必要的。收支兩條線管理模式下，由于企業(yè)的資金實(shí)現(xiàn)了幾種管理，公司總部是統(tǒng)一對外開戶。作為集團(tuán)公司，其償付能力大大高于一半企業(yè)，不僅收益能力和管理水平高，而且金融信用也高的多，也容易獲取銀行的授信而獲得資金。這樣一來，由集團(tuán)總部直接與外部銀行去協(xié)商洽談，進(jìn)行擔(dān)�；I資，而成員企業(yè)通過公司總部就可以獲取其發(fā)展的資金，而不需要自身去與銀行和相關(guān)金融部門打交道，大大降低了籌資風(fēng)險和償付風(fēng)險。最重要的是，在信用管理上，由于集團(tuán)的資金集中，其可以統(tǒng)一進(jìn)行對外擔(dān)保，而無需擔(dān)心無責(zé)任擔(dān)保造成的信用下降，從而有效控制信用風(fēng)險。

總之，從公司開展的實(shí)際狀況來看，通過收支兩條線資金管理，在協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)的收入與支出、融資、籌資、投資等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動的能力上都大大提高，各公司一些多余資金都可以用來歸還銀行貸款，從而提高內(nèi)部現(xiàn)金的使用效率，降低財(cái)務(wù)和資金成本，也促進(jìn)了財(cái)務(wù)管理的合理化，有效的防范了財(cái)務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生。但是，在實(shí)際操作過程中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)管理意識，注意細(xì)化操作流程，杜絕一些集中管理可能衍生的弊端，并就相關(guān)人員做好培訓(xùn)工作，真正落實(shí)好收支兩條線資金管理的執(zhí)行工作。

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