李志玉   山東中煙工業(yè)有限責任公司青島卷煙廠

摘要：隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，企業(yè)集團已經(jīng)成為經(jīng)濟活動最為活躍的力量，如何做好企業(yè)集團的資金管理成為目前理論界討論的熱點。

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)提出企業(yè)管理應當以財務管理為中心，財務管理以資金管理為核心，改變了人們企業(yè)管理的觀念，使得大多數(shù)獨立法人企業(yè)的經(jīng)營管理水平得到提升。然而，多法人結構下的企業(yè)集團如何充分發(fā)揮資金管理在財務管理，乃至于在企業(yè)管理中的作用，是一個值得探索的問題，也是本文研究的主旨。

資金是企業(yè)發(fā)展的第一推動力。企業(yè)集團化，必須加強資金管理，提高資金效率。在中國企業(yè)集團化進程中，從企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略化管理和資金集中管理等角度探討集團化資金管理模式的構建，這對中國企業(yè)資金管理模式的建立與改進有著重要的實踐意義。

關鍵詞：企業(yè)集團 資金管理 資金集中管理

近年來，我國企業(yè)不斷加強改革力度，企業(yè)也不斷進行資產(chǎn)重組，與之相對應的是企業(yè)集團大量的涌現(xiàn)，集團的規(guī)模也逐漸成遞增趨勢。與之所不符的是企業(yè)集團內(nèi)部資金管理制度的相對落后，使得企業(yè)的資金管理問題日益突出，財務風險不斷加大，這其中最主要的原因就是缺乏有效的資金管理體系。企業(yè)集團內(nèi)部各子公司擁有獨立法人地位，與企業(yè)集團的整體性存在矛盾，這種矛盾使得我國的企業(yè)集團資金管理出現(xiàn)了種種問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、企業(yè)集團資金監(jiān)控不力，監(jiān)控體制不健全

在我國企業(yè)中，普遍存在著所有者對企業(yè)、母公司對子公司、公司的管理層對資金各運動環(huán)節(jié)監(jiān)控不力的現(xiàn)象，在資金管理過程中，對資金管理的不規(guī)范和違規(guī)操作現(xiàn)象時有發(fā)生，制約著企業(yè)集團的發(fā)展。

近幾年來，盡管有些企業(yè)已經(jīng)設置了一些資金監(jiān)督機構，但在資金運作監(jiān)督工作中所應當掌握的管理手段，管理者仍比較缺乏，這就難以保證企業(yè)設立這些監(jiān)督機構的目的能夠?qū)崿F(xiàn)。另外，多數(shù)企業(yè)集團在重大投資問題上還沒有采用有效的決策約束機制，使得資金的流向與控制相脫節(jié)。企業(yè)集團對子公司的各種資金活動，如資金收支、對外擔�；蚶麧櫡峙涞刃畔⒄莆詹蝗�，使得子公司投資隨意性較大，造成資金浪費，甚至產(chǎn)生投資風險。在沒有集中的資金管理體系的情況下，企業(yè)集團不能及時地對子公司資金賬戶實施有效的監(jiān)控，對子公司的資金運作實施缺乏有效的監(jiān)控手段。

2、資金分散沉淀，資金的整體利用效率低下

目前，企業(yè)集團的大規(guī)模經(jīng)營模式要求企業(yè)應進行資金集中管理，而企業(yè)內(nèi)部多級法人對資金的分散占用使得該管理模式難以實現(xiàn)，這一矛盾成為現(xiàn)階段企業(yè)進步和發(fā)展的制約。

一方面，各子公司可以單獨去銀行辦理有關業(yè)務，而為了公司本身發(fā)展的需要，各公司均需保持一定的資金余額，使得企業(yè)集團的資金分散在各子公司中；另一方面，企業(yè)集團的各業(yè)務一般具有不同的產(chǎn)業(yè)增長速度和市場份額地位，各子公司的資金利用在時間和空間上不平衡，企業(yè)集團對資金缺乏統(tǒng)一有效的管理，資金管理嚴重失控。

另外，各子公司間通過外部銀行結算，資金在公司外循環(huán)，在途成本較大，資金的周轉效率低下，這些都降低了企業(yè)資金的使用效率。而且，有的企業(yè)集團內(nèi)部資金利用效率也很低，例如各子公司以及母子公司之間貨款拖欠嚴重，某些子公司經(jīng)營狀況好的時候，自行其是，總想擺脫企業(yè)集團的監(jiān)督和控制，經(jīng)營狀況惡化時，又回過頭來尋求母公司資金的支持，在資金管理上過度依賴母公司。

3、籌資能力弱，籌資管理不夠完善

由于企業(yè)集團資金的集中程度不高，大多數(shù)企業(yè)集團無法將整個集團的資金缺口集中，由集團進行統(tǒng)一籌資。因此，一般情況下，集團總部先對各子公司的籌資計劃進行審批，子公司在該額度內(nèi)單獨向銀行籌資，這樣，整個企業(yè)集團的籌資總成本將提高，無法體現(xiàn)由集團統(tǒng)一籌資的節(jié)約成本的好處。如果子公司的財務狀況較差，則難以獲得銀行借款，如果企業(yè)集團采用擔�；蛸Y產(chǎn)抵押等方式幫助其籌資，則可能會提高整個企業(yè)集團的籌資風險，即使是經(jīng)營較好的子公司，也可能因規(guī)模優(yōu)勢不明顯而無法享受到優(yōu)惠。

4、企業(yè)隨意投資，企業(yè)集團對資金無法進行有效監(jiān)控

由于企業(yè)集團自身管理經(jīng)驗不足等原因，有些企業(yè)集團不顧自身的能力和發(fā)展目標，隨意盲目投資，損失嚴重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜，而且，子公司脫離集團的監(jiān)督和控制，投資決策隨意性大。當企業(yè)集團遇到有效益的項目時，可能會因為無法取得充足的資金，而使得項目擱淺。

5、資金管理的手段和方式落后，沒有形成有效的資金管理模式

在市場經(jīng)濟條件下，生產(chǎn)經(jīng)營活動日益復雜，經(jīng)營環(huán)境多變，市場需求不斷變化，由此所產(chǎn)生的大規(guī)模生產(chǎn)和高度集中的經(jīng)營管理模式，要求企業(yè)集團要掌握大量準確的基礎數(shù)據(jù)和相關產(chǎn)業(yè)信息，傳統(tǒng)的管理手段已滿足不了要求。為了滿足現(xiàn)在的生產(chǎn)管理需要，應當將復雜的信息流、物流和資金流集中起來，使用信息化管理手段，建立有效的資金管理系統(tǒng)，充分提高資金管理效率。

多數(shù)企業(yè)集團處在初建或發(fā)展的時期，在集團內(nèi)部尚未形成有利的資金管理系統(tǒng)，缺乏規(guī)范的資金調(diào)控制度和統(tǒng)一的信息管理平臺，資金管理的信息傳遞渠道不暢，各種財務數(shù)據(jù)、資金結算、投資管理以及籌資管理無法集中，難以迅速反應企業(yè)集團的整體資金存量、流量和流向，致使管理者不能在第一時間掌握生產(chǎn)經(jīng)營的相關信息，因此也無法對資金實施有效的監(jiān)督和控制。

6、預算制度流于形式，對預算執(zhí)行缺少實質(zhì)性監(jiān)督管理

在我國，多數(shù)企業(yè)集團已采用了資金預算管理制度，但是在資金預算的編制、審批和執(zhí)行等過程中還存在一定的問題。預算并未成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的法定依據(jù)，企業(yè)隨意組織生產(chǎn)活動，不遵循預算制度，使預算制度形同虛設，難以發(fā)揮應有的作用。

結算中心模式是在現(xiàn)有模式運行特點的基礎上，通過對各子公司實行收支兩條線管理，企業(yè)集團設立總的收入賬戶和支出賬戶；各子公司分別設立兩個獨立賬戶，即收入賬戶和支出賬戶，實行收支兩條線和預算管理。企業(yè)集團、其所屬子公司和銀行之間簽署聯(lián)合協(xié)議，實行銀企互聯(lián)，將子公司的獨立賬戶納入集團的總賬戶中進行管理，規(guī)定所有收入的現(xiàn)金都必須匯總到企業(yè)集團總賬戶中，收入賬戶的資金由結算中心統(tǒng)一管理。子公司收入賬戶內(nèi)的資金經(jīng)過企業(yè)集團授權，按照支出預算安排，由財務部門定期撥入支出賬戶。各子公司在授權額度之外資金支取、撥付的過程中需要向銀行提交企業(yè)集團指令密碼和自身的指令密碼的雙重指令，而授權額度之內(nèi)的只需提供子公司自己的密碼指令。通過這種方式，企業(yè)集團可以統(tǒng)一控制資金的存量和流量，遏制小金庫行為，并及時查詢各子公司的資金狀況，最大限度地集中各子公司的資金，防范資金風險，并進一步提高企業(yè)效益。

預算是對企業(yè)未來經(jīng)濟活動實施控制的一種計劃，是對公司經(jīng)營決策目標的一種貨幣表現(xiàn)。資金預算是企業(yè)長期資金的投資行為，一個管理完善的企業(yè)必定是預算制企業(yè)。預算管理是企業(yè)集團管理企業(yè)的行政、人事、市場和質(zhì)量最為有效的方法，是駕馭企業(yè)的最有力武器。   

預算管理是企業(yè)集團對子公司實施有效財務控制的重要手段。企業(yè)集團通過編制的預算確定各子公司的成本費用控制目標和資金開支額度，通過這種手段規(guī)范對子公司的權責利的安排。各子公司應根據(jù)自身的業(yè)務狀況編制各自的預算，并相應的分級落實到各單位及個人，形成有效的內(nèi)部分級責任體系。單位及個人依據(jù)各業(yè)務預算，再編定資金預算和預計內(nèi)部管理會計報表等財務預算。

對資金進行預算的調(diào)度與控制，可以提高企業(yè)集團資金的運轉效率，獲得較高的資金收益，并增強資金管理的計劃性和科學性。資金預算是一個動態(tài)過程，所以對資金預算所進行的監(jiān)控也是一個動態(tài)的過程，而企業(yè)集團實行的是結算中心模式的資金結算系統(tǒng)，在這方面能充分體現(xiàn)出動態(tài)結算的良好性能，具體程序如下。

（1）每月月底，企業(yè)集團及子公司將工廠級審核及歸口審核的預算提報到企業(yè)集團結算中心，結算中心負責整理、匯總，并準備企業(yè)集團資金調(diào)度例會資料，經(jīng)調(diào)度例會審定后在ERP系統(tǒng)中下發(fā)資金調(diào)度令，然后各子公司及企業(yè)集團結算中心進行預算分解，各部門據(jù)此確定當月現(xiàn)金可使用額度，各子公司及企業(yè)集團如有預算外款項支付，按規(guī)定流程進行追加審批后，增加系統(tǒng)內(nèi)相應項目可用額度，方可申請下?lián)苜Y金以及對外支付。

（2）根據(jù)各子公司提報的資金計劃，集團總公司實時掌握資金使用情況，為資金管理決策提供支持。配合企業(yè)的零余額管理原則，將各子公司的銀行存款余額在資金結算中心的賬戶上顯示出來，以此體現(xiàn)出企業(yè)集團資金集中管理的優(yōu)勢。在運用預算總額控制的前提下，企業(yè)集團還應側重對預算執(zhí)行進度的控制，應合理確定各項資金的使用時間點，以制定最佳的資金實施收支平衡計劃。另外，子公司在ERP系統(tǒng)中錄入資金計劃，該計劃應至少涵蓋未來5個工作日的付款金額，子公司可以隨時修改資金計劃，到期日過后，該計劃自動失效。資金結算中心可以根據(jù)銀行賬戶上的可用余額等信息和該資金計劃進行流動性預測，并且平衡資金。

配合未來銀行的“零余額”管理，各子公司所有資金需求要在資金計劃中體現(xiàn)，替代原有的管理系統(tǒng)的下?lián)苌暾垎�。透支額度內(nèi)的資金需求，直接在資金計劃中體現(xiàn)，次日根據(jù)銀行自動補齊金額；超過透支額度的資金需求，需要另外就超過透支額度的部分中請下?lián)苜Y金。

（3）對企業(yè)集團的未來資金預算控制采用兩級控制方式，在資金下?lián)軙r，資金控制到各子公司一級，下?lián)苜Y金不超過該單位的預算總額。在資金實際對外支付時，通過做付款申請單檢查各成本中心的實際預算，，實際支付不得超過該成本中心的實際預算，并且將預算檢查控制點前提，做到預算的事前控制。

隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)集團規(guī)模的迅速發(fā)展，企業(yè)集團的經(jīng)營模式已逐漸成為我國企業(yè)經(jīng)濟中的重要力量。資金的分散管理和使用效率低下成為了制約了我國企業(yè)集團發(fā)展的重要因素。本文通過對企業(yè)集團資金管理現(xiàn)狀的分析，認為將企業(yè)集團的資金整合在一個整體的資金管理平臺上，實行資金結算中心的管理模式，并充分運用全面預算管理體系，加強資金的集中有效管理。而且，運用現(xiàn)代化的信息管理手段——ERP系統(tǒng)，將資金管理的整個過程信息化、實時化，使得資金管理更加高效、迅捷，這為企業(yè)集團在未來的發(fā)展中充分調(diào)用資金、合理規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展模式提供了充實的資金保證，能更好地促進企業(yè)發(fā)展，提高競爭力。

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