賈朝林  李洲陽  張信波  重慶川九建設有限責任公司

摘要：本文介紹了施工單位如何在BT模式中采取相應措施減小資金壓力。

關鍵詞：施工單位；項目管理；BT模式；資金

近幾年，BT模式在國內發(fā)展非常迅速。該模式以“建設—移交”為基本特征，主要是指政府授權或委托的項目業(yè)主將投資建設項目通過招標等方式確定融資人，由融資人負責項目資金籌措和工程建設，項目建成后，由政府授權或委托的項目業(yè)主按合同約定向融資人用現金或實物的方式回購。BT模式管理形式多樣，融資人可獨立組建BT項目管理公司，對施工過程全程監(jiān)督，負責資金回籠，并控制投資風險。雖然，BT項目利潤比較高，但在國家貨幣政策不確定因素影響下，BT模式中的施工單位，誰干的快，量計的早，錢收回及時，資金壓力就相對減小，企業(yè)才能在此模式中立足。因此，施工單位一定要采取積極措施，保證工程盡早完工，及時辦理計量及結算，減小資金壓力。

1、熟知銀行加強BT模式下的資金管理政策

BT項目的貸款需求量巨大，一般是由政府或上級主管部門提供足額的財產作抵押或相應擔保。但作擔保的政府或部門財產也是有限的，抵押或擔保也是不現實。承接BT項目的單位，是要自行解決建設資金的，當然會把所有可能利用的資金都用在項目上，而不是給自己購置價值連城的固定資產，凡是可以用貸款方式購買，毫無疑問是要貸款。如果出現資金無法回收，才發(fā)現有關建設單位沒有資產可以查封，放款金融機構就承擔呆賬、壞賬的最大風險。

BT這樣貸款金額巨大、項目周期漫長、深受國家宏觀政策影響的項目，加之一家單位往往同時或先后進行著多個項目，只要其中一個項目的推進上出了問題，只要一個項目未能如期移交出，整個資金鏈條就會出現問題，金融機構就會最早受到最直接的影響。

由于目前金融機構在BT項目上出現了大量問題，甚至呆賬、壞賬，作為金融機構，總結經驗教訓，加強貸后管理，建立有效的風險控制機制。

銀監(jiān)會作為貨幣主導部門，理所當然要控制放貸步伐。減少借貸單位借貸金額，削減借貸立項的工程項目，杜絕BT模式的“多米諾骨牌”發(fā)生。

因此，施工單位在干好工程同時，還要關注國家經濟動向，熟知銀行加強BT模式下的資金管理政策。

2、緊跟BT項目管理公司工作步調

BT項目管理公司是工程項目安全、質量與進度第一責任體，也是工程價款結算與分配的主體單位。BT項目管理公司要杜絕工程項目安全事故的發(fā)生，杜絕返工現象出現，并要按BT合同規(guī)定按期交付合格工程實物。

如何將已完工程量的價款結算回來，如何分配到下轄施工單位，如何保證所屬施工單位工完場清時都有利潤，將是鞏固與穩(wěn)定所屬施工單位正常運行的首要問題。

對已完工程實物，BT項目管理公司督促各施工單位做好計量簽證工作，及時完善相關資料，做到分部分項工程即完，工程量簽證立馬結束。

合理調配資金的使用，周密計劃，要根據工程實施計劃。排出詳細的資金使用路線圖，同時還應該有防止建設單位不能按BT合同及時足額支付的應急預案。因此，BT項目管理公司將工程計量款分成以下三份：保證按工程實物分配的專用資金、按保證安全項目的專用基金，以及各種競賽、審計保證金等專項資金。

各項資金的形成、建立、提取、使用都要滿足現行管理規(guī)定。對各種資金單獨核算，劃清與生產經營資金開支的界限，不得互相占用。

管理公司及施工單位要建立資金使用管理責任制，明確各類資金的管理部門，提高使用效率。在資金使用上，要堅持專款專用，量入為出的原則，使各項資金正確使用并達到預期目的。并要求建立好各類資金使用臺賬，加強資金的財務管理及使用監(jiān)督管理。

3、采取各種措施加快工程計量步伐

施工單位為保證工程計量及時，一定要做好以下幾方面工作，力促無安全質量事故及無返工、無質量缺陷發(fā)生。

3.1保證工程安全順利完成

如今，工程安全事故發(fā)生頻繁，國家已加大對傷殘人員的賠償力度。死亡1人直接經濟損失將在100萬左右，而形成重傷殘人員賠償更是無底洞。因此，施工單位要采取各種措施，加大安全費用及安全防護用品投入，保證施工人員施工安全有保障。

3.2建立三本臺帳

0#臺帳：工程開工前期，一定要建立0#臺帳。項目部要組織施工人員對所屬工程進行工程量復核，建立工程0#臺帳（相當于是列工程量清單）。此項工作一定仔細，盡量避免少算、漏算、錯算。對設計圖紙出現的錯算、漏算、少算，一定要及早洽商。0#臺帳一定要形成電子與紙質兩種，電子版為下一步做計量臺帳打好基礎。

計量臺帳：在0#臺帳的基礎上，建立計量臺帳。每期計量工作完成后，要將0#臺帳相對應的工程量遞減，最終保證計量支付與0#臺帳總量相符。

變更工程臺賬：除此之外，還要建立變更工程臺賬。在計量臺帳基礎上，增加變更欄目。增則加少則減，并要及時計變更量，并在臺帳上反映出來，并做為竣工結算部分。

3.3建立資金需要計劃

3.4按已完工程實物抓緊計量

及時進行工程結算和資金回收，不僅可以加快資金周轉，提高資金利用效益，還能有效確保項目經濟效益的實現。

工程進度款是項目部在施工生產階段的主要資金來源，迅速、及時地驗工計價是及時結算和回收資金的基礎�，F場工程管理人員要隨時隨地要求業(yè)主檢查驗收已完工的工程項目，決不能累積到臨近結算日再追著業(yè)主進行簽認。對于運到現場的設備和材料，設備材料管理人員立即通知業(yè)主進行檢查驗收并確認數量，以作為申請設備材料預付款的支持文件。對于預制構件、加工半成品等不能構成工程量表獨立子項的，要努力說服業(yè)主在完成預制或加工后及時進行驗收，并支付該子項一定比例的款項。

工程進度款通常按月進行結算，但月結算單從遞交到最終支付往往要經過諸多環(huán)節(jié)，其中任何一個環(huán)節(jié)有異議或拖延，都將導致支付延期。因此，項目經理部的計量人員要主動與工程技術人員配合，及時按合同相關條款規(guī)定和業(yè)主確認的結算編制月結算單。工程進度款結算賬單不僅要迅速及時，還要全面，不能漏項。

要指定專門人員跟蹤結算單的審批過程，遇到問題及時解決。同時，要與業(yè)主、業(yè)主代表以及現場監(jiān)理等相關人員建立良好關系，加強溝通交流，取得他們在施工過程中的支持。

3.5成立項目部資金管理中心，重視資金使用安全

資金管理是財務管理的核心，對于建設工程項目的順利實施和企業(yè)的生存發(fā)展具有關鍵性作用。只有資金管理好，才能保證資金良性循環(huán)，降低項目成本，提高項目效益，從而增強企業(yè)積累，實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。施工單位成立以財務部為主要運行機制的資金管理中心，項目經理為主要負責人，財務部長為管理中心主任，全面負責整個項目資金運作，協(xié)同各隊資金管理，監(jiān)督各隊資金運行，并加強資金籌備。

在項目施工期，資金流量非常大，及時計量后，，如何保障工程資金不被挪用，確保工程能夠順利進行，工程后期不因項目資金而產生社會問題，是一項值得重視的工作。管理中心要針對此問題制定專門的辦法，例如加強與銀行之間的合作，簽訂存取款人員委托書，每月提供項目部在銀行進出帳清單；凡超過一定數額的資金，都需要由項目經理核簽后才能進行支付；工程材料款需查證有關票據，工資需提供身份證、銀行卡號、簽名薄等，多方面盡可能減少項目資金外流，最大可能的保障資金安全、工程資金專款專用。

3.6正確選擇分包商和供應商

選擇分包商、供應商時應選擇實力強、信譽好的企業(yè)，最好能簽訂戰(zhàn)略聯盟協(xié)議，這樣可以延長應付款的周期。在保持資金總量不變的情況下，拉長資金鏈，同時確保資金鏈的安全運行。

4、配合項目業(yè)主加快工程回收

要抓緊組織和配合對施工項目的驗收，積極辦理驗收交付手續(xù)。施工單位在接到整個工程的移交證書后，要按照業(yè)主同意的格式，編制完善竣工資料，盡快遞交工程竣工報表。

在提交履約證書后一定時期內，項目施工方要向業(yè)主遞交一份最終報表。最終報表除了對缺陷通知期內完成的原未完工程項目和新增加工程項目的支付外，一般還包括經雙方協(xié)商已達成一致的索賠款的支付。對有爭議的索賠問題要及時加強溝通協(xié)商，開展必要的公關活動，爭取盡快解決，以免妨礙項目的最終結算。

施工單位根據BT模式具體情況具體分析，區(qū)別對待，并結合企業(yè)的具體管理模式、BT管理公司管理模式認真實施資金管理政策，及時應變市場的需求，適應市場，主動將企業(yè)放到BT市場的大潮中去歷練，才能保持企業(yè)的生命力，企業(yè)才能做大做強！

參考文獻：

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