隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,越來越多的中國企業(yè)參與到激烈的國內(nèi)外市場競爭中,在競爭過程中,不少企業(yè)由小變大,由無到有,由弱變強(qiáng),取得了巨大的成就和進(jìn)步,但與此同時(shí),也為成長的煩惱所伴隨。如何在不斷成長和發(fā)展的過程中,既擁有雄厚的競爭力和基礎(chǔ),又保持獵豹一樣的機(jī)敏和快速反應(yīng)。在國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)里,企業(yè)資源整合也就相繼作為研究的課題。 企業(yè)資源整合就是明晰地圍繞某一個(gè)目標(biāo)進(jìn)行,把分散的資源和各種不同的方法納入到統(tǒng)一體中,體現(xiàn)出諸要素之間的合成能力,通過對(duì)所需的資源予以組合,以及對(duì)資源、方法的有效配置,有序調(diào)度,使之形成整合力。 河南神火集團(tuán)有限公司是以煤炭、發(fā)電、電解鋁為主,以房地產(chǎn)、建筑建材、酒店、商貿(mào)、醫(yī)院為輔的大型企業(yè)集團(tuán),中國企業(yè)500強(qiáng),河南省百家重點(diǎn)企業(yè),河南省重點(diǎn)扶持的煤炭骨干企業(yè)及鋁加工企業(yè),河南省第一批循環(huán)經(jīng)濟(jì)試點(diǎn)企業(yè)。現(xiàn)有總資產(chǎn)500億元,員工40000人。是商丘市最大的工業(yè)企業(yè)。隨著神火集團(tuán)的發(fā)展壯大,作為輔業(yè)的各子公司在人財(cái)物資源整合尤為顯得重要,如何提高非煤產(chǎn)業(yè)自身的運(yùn)作效率,降低內(nèi)耗,與主業(yè)建立良好的互動(dòng)關(guān)系,更好地為主業(yè)服務(wù),使主輔業(yè)有更大的發(fā)展空間,已經(jīng)成了影響神火集團(tuán)良性發(fā)展的瓶頸。 對(duì)神火集團(tuán)非煤產(chǎn)業(yè)而言,通過資源整合培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn),提高企業(yè)成長能力,已經(jīng)成為這些產(chǎn)業(yè)求發(fā)展、大發(fā)展的必然選擇。事實(shí)證明,長壽公司歷史是一部產(chǎn)業(yè)和管理的創(chuàng)新歷程。企業(yè)始終保持新舊更替的渠道暢通,一旦產(chǎn)業(yè)成熟或出現(xiàn)衰退勢頭便不失時(shí)機(jī)地以新替舊,這是企業(yè)對(duì)付產(chǎn)業(yè)這一類情形的基本方法。企業(yè)就如同生命體一樣,經(jīng)不起一項(xiàng)業(yè)務(wù)衰退和另一項(xiàng)業(yè)務(wù)興起之間的時(shí)間間隔,他們在核心產(chǎn)業(yè)衰退之前必須創(chuàng)造新模式、新方法。 本文就是出于這樣的考慮,試從集團(tuán)非煤產(chǎn)業(yè)的資源整合再造流程,通過以房地產(chǎn)為依托對(duì)非煤產(chǎn)業(yè)的整合優(yōu)化,改變運(yùn)作模式,提高企業(yè)與外部環(huán)境接觸面質(zhì)量,增強(qiáng)企業(yè)運(yùn)作效率,降低消耗,增強(qiáng)非煤產(chǎn)業(yè)對(duì)外競爭能力,是企業(yè)獲得新的成長動(dòng)
【學(xué)位單位】：復(fù)旦大學(xué)
【學(xué)位級(jí)別】：碩士
【學(xué)位年份】：2012
【中圖分類】：F272;F426.21
【文章目錄】：
摘要
Abstract
第一章 研究背景和內(nèi)容
    1.1 研究背景
        1.1.1 神火集團(tuán)非煤企業(yè)整合的必要性
        1.1.2 神火集團(tuán)煤業(yè)整合的概述
    1.2 研究目的和目標(biāo)
    1.3 研究的內(nèi)容
    1.4 研究思路
    1.5 研究方法
第二章 神火集團(tuán)背景、歷史
    2.1 神火集團(tuán)的發(fā)展歷程
        2.1.1 神火集團(tuán)主業(yè)歷史背景
        2.1.2 神火集團(tuán)多經(jīng)企業(yè)歷史背景
    2.2 目前企業(yè)發(fā)展中主輔業(yè)分離的趨勢
    2.3 某煤炭集團(tuán)主輔業(yè)分離的分析
第三章 河南神火集團(tuán)輔業(yè)整合的必要性分析
    3.1 神火集團(tuán)主輔業(yè)關(guān)系
    3.2 各公司組織結(jié)構(gòu)
        3.2.1 主輔業(yè)經(jīng)營關(guān)系
        3.2.2 輔業(yè)人員結(jié)構(gòu)
        3.2.3 主輔業(yè)各自扮演的功能
        3.2.4 主輔業(yè)創(chuàng)造效益指標(biāo)
    3.3 輔業(yè)發(fā)展對(duì)主業(yè)的貢獻(xiàn)
    3.4 必要性分析
第四章 河南神火集團(tuán)輔業(yè)整合的類型和動(dòng)因分析
    4.1 整體整合思路
        4.1.1 基本思路
        4.1.2 輔業(yè)存在的形式
        4.1.3 建設(shè)性的類型、模式和路徑
    4.2 輔業(yè)公司整體聯(lián)盟后與主業(yè)“大戰(zhàn)略”一體化格局
第五章 主輔業(yè)整合策略
    5.1 強(qiáng)化主業(yè)整合策略
    5.2 產(chǎn)業(yè)鏈整合策略
    5.3 市場化整合策略
        5.3.1 保留與不保留分析
        5.3.2 以優(yōu)勢企業(yè)做相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈整合
    5.4 借鑒某企業(yè)與市場整合
第六章 整合成功的體制機(jī)制創(chuàng)新
    6.1 以房地產(chǎn)為依托的第二主業(yè)培育
    6.2 按照房地產(chǎn)行業(yè)薪酬特點(diǎn),對(duì)股權(quán)、期權(quán)提出市場化標(biāo)準(zhǔn)
    6.3 整合放權(quán)、考核機(jī)制和新方法應(yīng)用
參考文獻(xiàn)
后記

【參考文獻(xiàn)】

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本文編號(hào)：2841101