本文關(guān)鍵詞：管理者激勵(lì)組合的理論探討，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

目錄

1 研究現(xiàn)狀

關(guān)于企業(yè)高層的激勵(lì)機(jī)制研究，我國(guó)學(xué)者大多集中在薪酬、股票期權(quán)等激勵(lì)手段與公司業(yè)績(jī)相關(guān)性的問題上。諶新民等(2003)發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)特性、區(qū)域范圍和股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)經(jīng)營(yíng)者年薪有深刻影響。朱德勝、岳麗君(2004)得出結(jié)論：按公司規(guī)模分組，僅小型公司的 管理者薪酬變動(dòng)與主營(yíng)業(yè)務(wù)收入具有較顯著的相關(guān)性，而大中型公司管理者的薪酬變動(dòng)與企業(yè)績(jī)效的相關(guān)性不顯著；按行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性分組，具有一定競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)中的 公司管理者薪酬與凈資產(chǎn)收益率具有顯著的相關(guān)性，而壟斷行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)中的公司管理者薪酬與企業(yè)績(jī)效的相關(guān)性不顯著。

2 國(guó)有企業(yè)高層管理者激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀

2.1 傳統(tǒng)年薪獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制的缺陷

傳統(tǒng)年薪獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制中，由于利潤(rùn)預(yù)算涉及利益分配問題，需要股東和管理層投入大量的時(shí)間和資金，即增加了委托——代理成本；同時(shí)委托代理雙方存在信息 不對(duì)稱，預(yù)算的準(zhǔn)確性應(yīng)受到質(zhì)疑。其次，傳統(tǒng)的年薪獎(jiǎng)金激勵(lì)往往是“區(qū)間激勵(lì)”，其激勵(lì)效果較差，管理層的積極性得不到有效調(diào)動(dòng)。再次，公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)穩(wěn) 健性原則的堅(jiān)持，使得會(huì)計(jì)數(shù)字不能準(zhǔn)確反映企業(yè)實(shí)際經(jīng)濟(jì)收益和準(zhǔn)確的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，企業(yè)高管為獲得獎(jiǎng)金便會(huì)產(chǎn)生會(huì)計(jì)操縱動(dòng)機(jī)，由此導(dǎo)致非公允的會(huì)計(jì)報(bào)告產(chǎn)生， 股東的合法權(quán)益將會(huì)受損。最后，激勵(lì)的前提是對(duì)管理層業(yè)績(jī)的正確評(píng)價(jià)，傳統(tǒng)年薪獎(jiǎng)金激勵(lì)是基于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)利潤(rùn)（ROE、ROA、FPS等）來(lái)評(píng)價(jià)管理層業(yè) 績(jī)，這一做法的致命缺陷在于：只考慮了債務(wù)資本的成本，卻未考慮權(quán)益資本成本，因此并不能有效說明股東價(jià)值是否保值或增值。

2.2 股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制的缺陷

股票期權(quán)激勵(lì)模式是以企業(yè)給高層管理者以股票期權(quán)作為激勵(lì)手段。股票期權(quán)是以企業(yè)發(fā)行的股票為標(biāo)的物的一種合約，持權(quán)人將根據(jù)約定的執(zhí)行價(jià)格和股票市場(chǎng) 價(jià)格的差異情況，決定執(zhí)行或放棄該期權(quán)合約。傳統(tǒng)股票期權(quán)實(shí)質(zhì)上是一種在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)以固定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量股票的權(quán)利，其收益的大小直接取決于未來(lái) 市場(chǎng)股價(jià)與期權(quán)行權(quán)價(jià)的差額。股票期權(quán)激勵(lì)模式是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的改革和創(chuàng)新，有效地矯正了經(jīng)營(yíng)者的短視心理，在對(duì)經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)期激勵(lì)方面發(fā)揮了積極作 用，在一定程度上克服了傳統(tǒng)獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制“區(qū)間激勵(lì)”機(jī)制的缺點(diǎn)。但隨著現(xiàn)代公司組織形式的發(fā)展和資本市場(chǎng)的不斷完善，也暴露出一些缺陷。因此，有效的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)既能體現(xiàn)管理層的主觀努力程度，又能激勵(lì)更具科學(xué)性、公平性、持續(xù)性的業(yè)績(jī)，進(jìn)而真正達(dá)到對(duì)管理層激勵(lì)的目的。

3 對(duì)比國(guó)外的理論研究、實(shí)踐，作出分析

3.1 激勵(lì)水平失衡

(1)激勵(lì)水平與宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的失衡。由于長(zhǎng)期以來(lái)的政策制約，我國(guó)國(guó)有企業(yè)高管收入與一般員工收入水平差別不大，此后，高管收入水平迎來(lái)了一個(gè)高 速增長(zhǎng)的回歸過程。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2001－2015年這6年間，上市公司高管收入平均年增長(zhǎng)率超過20%，大大超過了宏觀經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)速度。

(2)激勵(lì)水平與企業(yè)發(fā)展失衡。高管的激勵(lì)水平由于受到政策、市場(chǎng)、企業(yè)等因素的制約，使得激勵(lì)水平并不與企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r呈正相關(guān)，反而與企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)管理機(jī)制等有著很大的聯(lián)系。據(jù)對(duì)2003年1278家上市公司的統(tǒng)計(jì)，高管最高年薪與公司稅后利潤(rùn)存在正相關(guān)關(guān)系，但其相關(guān)系數(shù)還不到0.2，其影響程度之小是值得注意的。

3.2 激勵(lì)結(jié)構(gòu)的矛盾

(1)基本薪金與獎(jiǎng)金比例失調(diào)。對(duì)高管的激勵(lì)結(jié)構(gòu)一般要較多地考慮與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果聯(lián)系在一起，反映在激勵(lì)構(gòu)成上，即高管收入有很大一部分要以獎(jiǎng)金的方式 跟企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤。2015年，調(diào)查報(bào)告顯示美國(guó)CEO們的年度收入中，獎(jiǎng)金占到70%以上，基本工資不到30%。在386家企業(yè)中，CEO的工資僅 占其總收入的9. 5%，而就11位年收入超過3, 000萬(wàn)美元的CEO而言,其工資占總收入的比例僅為2. 7%。美國(guó)企業(yè)與公共管理中心創(chuàng)始人理查德?芬利認(rèn)為，工資在這些CEO的總收入中所占比重很小，幾乎可以忽略不計(jì)。反觀國(guó)內(nèi)高管收入，在大部分國(guó)有企業(yè) 中，高管現(xiàn)金收入以固定收入為主，占到80%以上。

(2)中長(zhǎng)期激勵(lì)失衡。成熟市場(chǎng)上，薪水并不是高管收入的主要來(lái)源。美國(guó)上市公司的高管 基本薪酬占其收入總額的32% ，短期的激勵(lì)(紅利)占17%，長(zhǎng)期的激勵(lì)(期權(quán))占總額的一半；在新加坡，高管基本薪水占總額的53%，短期激勵(lì)占總額的14%，長(zhǎng)期激勵(lì)占總額的 33%。相比之下，目前內(nèi)地市場(chǎng)，上市公司高管的基本薪酬卻占了薪酬總額的85%左右，短期激勵(lì)僅占據(jù)很小的一部分，長(zhǎng)期激勵(lì)幾乎為零。這樣一種薪酬結(jié) 構(gòu)，高管們自然缺乏推動(dòng)公司長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

3.3 激勵(lì)依據(jù)的缺乏

國(guó)有企業(yè)高管激勵(lì)的發(fā)展一直未能得到很好的解決，其根源在于激勵(lì)的依據(jù)——即高管業(yè)績(jī)的衡量與評(píng)價(jià)問題。由于信息的不對(duì)稱，在股東雇傭經(jīng)理(簽約)以后，通常股東無(wú)法觀測(cè)到經(jīng)理績(jī)效，而只能通過部分的經(jīng)營(yíng)成果，如利潤(rùn)、銷售額 等進(jìn)行評(píng)價(jià)。并且這種結(jié)果可能并不完全是經(jīng)理努力的結(jié)果，它受到客觀市場(chǎng)條件、政策因素等眾多外在因素的影響。這就意味著股東必須通過一定的合同條款來(lái)激 勵(lì)和約束經(jīng)理在簽約之后能夠按照自己的利益行事。因此，要解決高管激勵(lì)問題，必須首先依據(jù)一定原則來(lái)設(shè)計(jì)新的激勵(lì)組合。

4 高管人員激勵(lì)組合的設(shè)計(jì)原則

4.1 績(jī)效掛鉤，股東與高管人員利益兼顧

把高管的報(bào)酬與其經(jīng)營(yíng)成果掛鉤，是設(shè)計(jì)報(bào)酬方案應(yīng)遵循的主要原則，也是兼顧代理人與委托人權(quán)益的原則。高管的收入隨著高管經(jīng)營(yíng)績(jī)效的好壞浮動(dòng)，經(jīng)營(yíng)績(jī)效差，則公司高管的收入就低，，相反高管的經(jīng)營(yíng)績(jī)效好，股東獲得較好收益，高管的收入也就高。

4.2 長(zhǎng)期業(yè)績(jī)與短期業(yè)績(jī)的激勵(lì)相結(jié)合，以長(zhǎng)期業(yè)績(jī)激勵(lì)為主

在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)條件下，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于能否以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光去洞察千變?nèi)f化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，做出正確的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略決策。因此高管人員報(bào)酬應(yīng)由基于當(dāng)?shù)禺?dāng)期業(yè)績(jī)的報(bào)酬和基于長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的報(bào)酬組成。當(dāng)期業(yè)績(jī)的報(bào)酬主要由企業(yè)本期利潤(rùn)、資產(chǎn)收益率等短期財(cái)務(wù)指標(biāo)決定，且均在合同中予以明確規(guī)定；長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的激勵(lì)性報(bào)酬包括延期支付計(jì)劃、股權(quán)、股票期權(quán)等形式，一般取決于企業(yè)3—10年的平均收益、企業(yè)的發(fā)展能力等，其功能是規(guī)避高管人員的短期行為，鼓勵(lì)其積極進(jìn)取。

#2樓激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用管理者激勵(lì)組合的理論探討 | 2015-11-02 14:59

“激勵(lì)”一詞頻繁地出現(xiàn)在一些管理學(xué)論著和企業(yè)的管理措施中。如今，為了留住優(yōu)秀人才和適應(yīng)人才競(jìng)爭(zhēng)的需要，各個(gè)企業(yè)都在制定激勵(lì)政策，創(chuàng)建激勵(lì)機(jī)制，想盡辦法激發(fā)員工的積極性，留住人才。

如何把激勵(lì)理論運(yùn)用到實(shí)踐中去指導(dǎo)工作？如何更有效地激勵(lì)員工，使員工保持持久的工作熱情和創(chuàng)造性？什么樣的激勵(lì)措施公正、公平、具有可操作性？專家的觀點(diǎn)各不相同，有的主張高薪激勵(lì)，有的主張感情激勵(lì)，有的主張發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)，有的主張股權(quán)激勵(lì)或利益共享，等等。

本版刊登的這兩篇文章，就激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用作了一些探討與交流，希望能給企業(yè)管理者一些啟迪。

激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用

北京市煙草專賣局 洪偉峻

激勵(lì)是指激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)。管理理論上把激勵(lì)定義為通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿。涉及激勵(lì)的理論很多，根據(jù)研究?jī)?nèi)容的側(cè)重點(diǎn)不同，可分為內(nèi)容型和過程型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論如需要層次理論、成就激勵(lì)理論、雙因素理論，其研究主要集中在對(duì)激勵(lì)行為的內(nèi)容上，圍繞如何滿足需要進(jìn)行，試圖說明人的工作動(dòng)機(jī)的因素；過程型激勵(lì)理論如期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論、目標(biāo)設(shè)置理論，闡述和解釋了行為是如何被引發(fā)、怎樣向一定方向發(fā)展并且怎樣持續(xù)以及怎樣終止的全過程。由于西方的心理學(xué)家、行為學(xué)家與管理學(xué)家從各自不同的角度進(jìn)行激勵(lì)理論的研究，也受到不同學(xué)科的理論制約，在管理實(shí)踐的運(yùn)用中會(huì)產(chǎn)生一定的局限性。本文試圖就如何運(yùn)用和完善這些理論作出一定的探討。

科學(xué)進(jìn)行員工的需求分類

研究員工需求是進(jìn)行有效激勵(lì)的基礎(chǔ)。員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力程度是以能夠滿足個(gè)體的某些需要為條件的。在內(nèi)容型激勵(lì)理論中，馬斯洛理論比較系統(tǒng)，認(rèn)為人的需要是有五個(gè)層次，即：生理需要、安全需要，社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，只有低一層次的需要得到滿足后，才會(huì)產(chǎn)生更高層次的需求。而人的當(dāng)前主導(dǎo)需求是產(chǎn)生激勵(lì)的因素，雙因素理論進(jìn)一步把五個(gè)層次的需要分為保健因素和激勵(lì)因素，而提出要加強(qiáng)對(duì)高層次的激勵(lì)因素的研究。然而，馬斯洛理論在實(shí)踐運(yùn)用中的局限性在于：第一，解釋不了需求的“倒挫”現(xiàn)象，當(dāng)員工的高一層次需要得不到滿足時(shí)，低層次需求將更進(jìn)一步。例如：企業(yè)中的“59”現(xiàn)象，個(gè)別企業(yè)的高級(jí)管理人員在臨近退休、事業(yè)沒有更多發(fā)展空間的時(shí)候，會(huì)濫用職權(quán)追求經(jīng)濟(jì)利益。另一方面，人的需要不是理論上的簡(jiǎn)單排列，而是一種復(fù)雜的組合和變化，其需要的迫切程度是因人而異的。比如很多具有創(chuàng)業(yè)精神的人，在生活窘迫的情況下，依然追求創(chuàng)業(yè)。成就激勵(lì)理論對(duì)這一現(xiàn)象作出了進(jìn)一步的理論解釋。因此，在實(shí)踐中，應(yīng)該以馬斯洛理論為基礎(chǔ)，綜合運(yùn)用其他內(nèi)容型激勵(lì)理論對(duì)員工的需求進(jìn)行分類，而不能簡(jiǎn)單地把馬斯洛理論的需要層次內(nèi)容作為企業(yè)管理激勵(lì)的目標(biāo)。

合理設(shè)定員工的激勵(lì)目標(biāo)

在對(duì)員工需求進(jìn)行科學(xué)分析后，就可以運(yùn)用激勵(lì)的期望理論進(jìn)行激勵(lì)力設(shè)定，即：激勵(lì)力=效價(jià)＊期望值，其中，效價(jià)是員工對(duì)某種成果的偏好程度，期望值是員工完成特定工作導(dǎo)致預(yù)期成果的概率。在應(yīng)用這一理論激勵(lì)員工時(shí)，應(yīng)把握好三個(gè)環(huán)節(jié)：第一，保持企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)的高度一致性。員工受到激勵(lì)，會(huì)產(chǎn)生努力的行為，但是高水平的努力不一定能帶來(lái)高的工作績(jī)效，除非努力指向有利于企業(yè)的目標(biāo)。因此，不僅要考慮員工努力的強(qiáng)度，還必須考慮員工努力的質(zhì)量。應(yīng)該運(yùn)用全面目標(biāo)管理的方式，明確企業(yè)和員工的責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)，使二者成為緊密的利益共同體。第二，目標(biāo)設(shè)定要科學(xué)。目標(biāo)定得過高，員工感到無(wú)論怎樣做都實(shí)現(xiàn)不了，就會(huì)放棄努力，即使效價(jià)再高，最終也產(chǎn)生不了激勵(lì)力。因此，一個(gè)好的目標(biāo)應(yīng)該具備清晰、定量、可考核、經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的必備條件。第三，效價(jià)要適當(dāng)。對(duì)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)后的獎(jiǎng)勵(lì)水平要適宜，獎(jiǎng)勵(lì)水平要在企業(yè)的成本控制基礎(chǔ)上，綜合考慮員工的智力、體力和時(shí)間的投入因素，還要考慮員工的機(jī)會(huì)成本。

建立公平的員工激勵(lì)體系

在實(shí)踐中，管理者經(jīng)常困惑的問題就是在員工完成工作目標(biāo)并且給予獎(jiǎng)勵(lì)后，員工依然感覺到工作沒有成就感，這應(yīng)該主要是企業(yè)的公平性系統(tǒng)出了問題。

公平理論給出了員工投入和產(chǎn)出的比較模型，即：（產(chǎn)出A／投入A）與（產(chǎn)出B／投入B）的比較，其中A和B是比較對(duì)象，比如：A、B兩個(gè)不同的員工同時(shí)、同質(zhì)量完成同樣任務(wù)的工作，他們得到的獎(jiǎng)勵(lì)水平是否一致；A、B也可以是同一員工的自身比較，如員工以前在其他公司完成同樣的工作后得到的獎(jiǎng)勵(lì)水平和現(xiàn)在到新的企業(yè)完成同樣的工作任務(wù)后得到的獎(jiǎng)勵(lì)水平之間的比較。投入／產(chǎn)出的比較是結(jié)果公平的比較，企業(yè)管理人員必須重視，但是在公平理論的實(shí)踐應(yīng)用中還應(yīng)重視企業(yè)公平系統(tǒng)的兩個(gè)環(huán)節(jié)：第一，做到制度公平。即企業(yè)的管理制度要健全，對(duì)于員工的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰要有章可循，有據(jù)可依，而不是企業(yè)管理者視員工工作業(yè)績(jī)和實(shí)際表現(xiàn)臨時(shí)或自行決定。第二是過程公平。一方面在制定獎(jiǎng)勵(lì)和處罰管理制度的時(shí)候，要有廣泛的民-主參與，使企業(yè)制度決策能真正代表廣大員工的利益；另一方面，在執(zhí)行對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)或者處罰決定的時(shí)候，要按照企業(yè)的管理流程公開履行兌現(xiàn)，發(fā)揮員工的監(jiān)督作用。

總之，激勵(lì)理論在實(shí)踐中絕不能僅僅利用某一理論，而應(yīng)該把各種激勵(lì)理論歸納起來(lái)，充分考慮員工努力、工作績(jī)效、工作能力、工作環(huán)境、工作認(rèn)識(shí)、獎(jiǎng)勵(lì)和滿足等變量因素對(duì)員工激勵(lì)的影響，科學(xué)設(shè)計(jì)企業(yè)管理的激勵(lì)體系，使激勵(lì)促成努力，努力產(chǎn)生績(jī)效，績(jī)效產(chǎn)生滿足，從而形成具有企業(yè)特色的激勵(lì)文化。

成功激勵(lì)“三部曲”

“你要勤于給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長(zhǎng)，你會(huì)有一個(gè)美麗的花園，如果他們不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情。”這是GE公司原總裁韋爾奇先生對(duì)于管理的理解。美國(guó)企業(yè)家艾柯卡曾經(jīng)說過，“企業(yè)管理無(wú)非就是調(diào)動(dòng)員工積極性”。英雄所見略同，兩位管理巨頭都認(rèn)為管理的重要功能就是激勵(lì)，可見激勵(lì)的重要性有多大。

了解員工的需要，增強(qiáng)激勵(lì)的針對(duì)性

員工是帶著自己的需要走進(jìn)公司的，只有了解他的需要才能有效地調(diào)動(dòng)他的積極性。作為一個(gè)管理者,你認(rèn)為你真的了解了你的部下、你的員工的需要嗎？如果你不能很自信地回答“是”，那么，請(qǐng)你從現(xiàn)在起去設(shè)法了解他們的需要。這是做好激勵(lì)的前提條件。如何了解和分析員工的需要呢？

一要把握需要的類型。美國(guó)哈佛大學(xué)教授麥克利蘭提出將人的需要分為成就需要、情誼需要和權(quán)益需要。掌握、分析員工的需要，以做到心中有數(shù)，有的放矢。

二要認(rèn)識(shí)主導(dǎo)的需要。不同的員工，其需要是不同的，如年輕員工比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年員工比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，老年員工則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤(rùn)。這就要求管理者善于抓住主要矛盾，抓住員工的主導(dǎo)需要。

三要區(qū)分不同的需要。合理的需要分為馬上能解決的需要和暫時(shí)還不能解決的需要。對(duì)于暫時(shí)不能解決的需要做好解釋工作，說明道理，創(chuàng)造條件逐步解決。對(duì)能解決的需要又劃出靠組織解決的和組織幫助員工自助解決兩種。同時(shí)，對(duì)于不合理的需要進(jìn)行教育引導(dǎo)，使之逐步向合理化的需要轉(zhuǎn)化。

四要正確引導(dǎo)員工的需要。個(gè)人的需要要符合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)；個(gè)人的需要要適應(yīng)社會(huì)的需要；個(gè)人的需要要考慮環(huán)境的影響和客觀條件的可能；個(gè)人的需要要考慮到自己個(gè)人的能力。

活用激勵(lì)理論，講求激勵(lì)的實(shí)效性

了解員工的需要不是激勵(lì)的目的，在充分了解需要的基礎(chǔ)上，適時(shí)、適當(dāng)、適度地進(jìn)行激勵(lì)才是目的。如何讓激勵(lì)更有效呢？下面三種典型的激勵(lì)理論可能會(huì)帶給你答案。

雙因素理論 有些管理者經(jīng)常抱怨：我們公司的薪金高、福利好，為什么還會(huì)出現(xiàn)大量員工外流的現(xiàn)象呢？也有的抱怨：某某人，我們對(duì)他夠好的了，分房、加薪都有他的份，為什么他的工作積極性還不高呢？雙因素理論給了這些管理者最好的回答。激發(fā)人的動(dòng)機(jī)并非易事，薪金、福利、退休方案等，這些東西只能使你的員工走進(jìn)你的公司，但并不能保證他們?yōu)榻M織盡職盡責(zé)。這就對(duì)企業(yè)管理者提出了更高的要求：一方面要設(shè)法滿足，防止產(chǎn)生不良情緒；另一方面要透過豐富工作內(nèi)容、擴(kuò)大工作范圍、委以重任等方式滿足其內(nèi)在需要，充分調(diào)動(dòng)積極性。

公平理論 每個(gè)人會(huì)不自覺地把自己付出的勞動(dòng)所得的報(bào)酬與他人付出的勞動(dòng)和報(bào)酬相比較，也會(huì)把自己現(xiàn)在付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬與自己過去的勞動(dòng)和報(bào)酬進(jìn)行比較。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例大于或等于他人的收支比例時(shí)，或現(xiàn)在的收支比大于或等于過去的收支比時(shí)，便認(rèn)為是應(yīng)該的、正常的，因而心情舒暢，努力工作。反之，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，就會(huì)有滿腔怨氣。

期望理論 當(dāng)一個(gè)人對(duì)某個(gè)目標(biāo)的期望很高，而且他判斷出達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的可能性也很大時(shí)，那么，這個(gè)目標(biāo)對(duì)他的激勵(lì)作用就大。這一理論給管理者提供了有益的啟示，適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率。期望值不是越大越好，也不是越小越好，關(guān)鍵要適當(dāng)。當(dāng)實(shí)際概率大于期望概率時(shí)，會(huì)使人感到喜出望外；反之，則會(huì)令人大失所望。

綜合運(yùn)用多種激勵(lì)方式，豐富激勵(lì)的內(nèi)容

很多管理者誤認(rèn)為激勵(lì)無(wú)非就是加薪、提職。顯然這是對(duì)員工需要的片面了解、對(duì)激勵(lì)的表面理解所致。其實(shí)激勵(lì)的方式很多，現(xiàn)在也有企業(yè)在試行多種多樣的激勵(lì)方式，并收到實(shí)效。

一是物資激勵(lì)。無(wú)疑，薪資等物質(zhì)因素雖然不是員工的惟一要求，但卻是員工最關(guān)心的方面之一。運(yùn)用好物質(zhì)激勵(lì)首先是要有合理的薪酬設(shè)計(jì)。薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)在于“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力�！边@就要求管理者要以實(shí)事求是的科學(xué)方法進(jìn)行設(shè)計(jì)，而不是拍腦袋隨意而定。其次是推出員工持股計(jì)劃。持股是能調(diào)動(dòng)員工積極性、增加員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度的重要激勵(lì)方式。GE公司對(duì)于表現(xiàn)突出的員工實(shí)行員工持股，給予股票期權(quán)。到目前為止，該公司有近三萬(wàn)人獲得股票期權(quán)，占公司總?cè)藬?shù)的三分之一。最后是要不斷改善工作環(huán)境和安全條件。如果工作環(huán)境適宜，員工們感到舒適，就會(huì)有更佳的工作表現(xiàn)。

二是升職激勵(lì)。升職激勵(lì)必須堅(jiān)持任人惟賢。升對(duì)一人，就會(huì)鼓舞一片，罰對(duì)一個(gè)，就會(huì)教育一片，這才能起到激勵(lì)作用；反之，升錯(cuò)一人，就會(huì)冷落一片，罰錯(cuò)一人，就會(huì)寒心一片，不僅起不到激勵(lì)作用，還會(huì)起到相反的作用。

三是輿-論激勵(lì)。主要方式是通過文件通報(bào)、報(bào)刊、會(huì)議以及墻報(bào)、廣播、網(wǎng)絡(luò)等宣傳媒介，對(duì)先進(jìn)事跡進(jìn)行表?yè)P(yáng)，對(duì)不良行為進(jìn)行批評(píng)。從而，達(dá)到弘揚(yáng)正氣、抵制歪風(fēng)的目的，形成奮發(fā)向上、你追我趕的良好氣氛。

四是民-主激勵(lì)。如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠充分發(fā)揚(yáng)民-主，給予廣大下屬以參與決策和管理的機(jī)會(huì)，那么這個(gè)單位的生產(chǎn)、工作、員工情緒、內(nèi)部團(tuán)結(jié)都能處于最佳狀態(tài)。廣大員工參加民-主管理的程度越高，就越有利于調(diào)動(dòng)他們的積極性。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)為廣大員工參與民-主管理提供一切方便，創(chuàng)造有利條件，采取多種形式，使其能切實(shí)地行使應(yīng)有的管理權(quán)力，煥發(fā)出更大的當(dāng)家作主的熱情，使積極性得到充分有效的發(fā)揮。

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