本文關鍵詞：管理者激勵組合的理論探討，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

目錄

1 研究現(xiàn)狀

關于企業(yè)高層的激勵機制研究，我國學者大多集中在薪酬、股票期權等激勵手段與公司業(yè)績相關性的問題上。諶新民等(2003)發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)特性、區(qū)域范圍和股權結(jié)構對經(jīng)營者年薪有深刻影響。朱德勝、岳麗君(2004)得出結(jié)論：按公司規(guī)模分組，僅小型公司的 管理者薪酬變動與主營業(yè)務收入具有較顯著的相關性，而大中型公司管理者的薪酬變動與企業(yè)績效的相關性不顯著；按行業(yè)的競爭性分組，具有一定競爭性行業(yè)中的 公司管理者薪酬與凈資產(chǎn)收益率具有顯著的相關性，而壟斷行業(yè)和競爭性行業(yè)中的公司管理者薪酬與企業(yè)績效的相關性不顯著。

2 國有企業(yè)高層管理者激勵機制現(xiàn)狀

2.1 傳統(tǒng)年薪獎金激勵機制的缺陷

傳統(tǒng)年薪獎金激勵機制中，由于利潤預算涉及利益分配問題，需要股東和管理層投入大量的時間和資金，即增加了委托——代理成本；同時委托代理雙方存在信息 不對稱，預算的準確性應受到質(zhì)疑。其次，傳統(tǒng)的年薪獎金激勵往往是“區(qū)間激勵”，其激勵效果較差，管理層的積極性得不到有效調(diào)動。再次，公認會計準則對穩(wěn) 健性原則的堅持，使得會計數(shù)字不能準確反映企業(yè)實際經(jīng)濟收益和準確的經(jīng)濟價值，企業(yè)高管為獲得獎金便會產(chǎn)生會計操縱動機，由此導致非公允的會計報告產(chǎn)生， 股東的合法權益將會受損。最后，激勵的前提是對管理層業(yè)績的正確評價，傳統(tǒng)年薪獎金激勵是基于傳統(tǒng)會計利潤（ROE、ROA、FPS等）來評價管理層業(yè) 績，這一做法的致命缺陷在于：只考慮了債務資本的成本，卻未考慮權益資本成本，因此并不能有效說明股東價值是否保值或增值。

2.2 股票期權激勵機制的缺陷

股票期權激勵模式是以企業(yè)給高層管理者以股票期權作為激勵手段。股票期權是以企業(yè)發(fā)行的股票為標的物的一種合約，持權人將根據(jù)約定的執(zhí)行價格和股票市場 價格的差異情況，決定執(zhí)行或放棄該期權合約。傳統(tǒng)股票期權實質(zhì)上是一種在未來一段時間內(nèi)以固定的價格購買一定數(shù)量股票的權利，其收益的大小直接取決于未來 市場股價與期權行權價的差額。股票期權激勵模式是對現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的改革和創(chuàng)新，有效地矯正了經(jīng)營者的短視心理，在對經(jīng)營者的長期激勵方面發(fā)揮了積極作 用，在一定程度上克服了傳統(tǒng)獎金激勵機制“區(qū)間激勵”機制的缺點。但隨著現(xiàn)代公司組織形式的發(fā)展和資本市場的不斷完善，也暴露出一些缺陷。因此，有效的激勵機制應既能體現(xiàn)管理層的主觀努力程度，又能激勵更具科學性、公平性、持續(xù)性的業(yè)績，進而真正達到對管理層激勵的目的。

3 對比國外的理論研究、實踐，作出分析

3.1 激勵水平失衡

(1)激勵水平與宏觀經(jīng)濟發(fā)展水平的失衡。由于長期以來的政策制約，我國國有企業(yè)高管收入與一般員工收入水平差別不大，此后，高管收入水平迎來了一個高 速增長的回歸過程。據(jù)統(tǒng)計，從2001－2015年這6年間，上市公司高管收入平均年增長率超過20%，大大超過了宏觀經(jīng)濟的增長速度。

(2)激勵水平與企業(yè)發(fā)展失衡。高管的激勵水平由于受到政策、市場、企業(yè)等因素的制約，使得激勵水平并不與企業(yè)的發(fā)展狀況呈正相關，反而與企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)管理機制等有著很大的聯(lián)系。據(jù)對2003年1278家上市公司的統(tǒng)計，高管最高年薪與公司稅后利潤存在正相關關系，但其相關系數(shù)還不到0.2，其影響程度之小是值得注意的。

3.2 激勵結(jié)構的矛盾

(1)基本薪金與獎金比例失調(diào)。對高管的激勵結(jié)構一般要較多地考慮與企業(yè)經(jīng)營成果聯(lián)系在一起，反映在激勵構成上，即高管收入有很大一部分要以獎金的方式 跟企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤。2015年，調(diào)查報告顯示美國CEO們的年度收入中，獎金占到70%以上，基本工資不到30%。在386家企業(yè)中，CEO的工資僅 占其總收入的9. 5%，而就11位年收入超過3, 000萬美元的CEO而言,其工資占總收入的比例僅為2. 7%。美國企業(yè)與公共管理中心創(chuàng)始人理查德?芬利認為，工資在這些CEO的總收入中所占比重很小，幾乎可以忽略不計。反觀國內(nèi)高管收入，在大部分國有企業(yè) 中，高管現(xiàn)金收入以固定收入為主，占到80%以上。

(2)中長期激勵失衡。成熟市場上，薪水并不是高管收入的主要來源。美國上市公司的高管 基本薪酬占其收入總額的32% ，短期的激勵(紅利)占17%，長期的激勵(期權)占總額的一半；在新加坡，高管基本薪水占總額的53%，短期激勵占總額的14%，長期激勵占總額的 33%。相比之下，目前內(nèi)地市場，上市公司高管的基本薪酬卻占了薪酬總額的85%左右，短期激勵僅占據(jù)很小的一部分，長期激勵幾乎為零。這樣一種薪酬結(jié) 構，高管們自然缺乏推動公司長期持續(xù)發(fā)展的動力。

3.3 激勵依據(jù)的缺乏

國有企業(yè)高管激勵的發(fā)展一直未能得到很好的解決，其根源在于激勵的依據(jù)——即高管業(yè)績的衡量與評價問題。由于信息的不對稱，在股東雇傭經(jīng)理(簽約)以后，通常股東無法觀測到經(jīng)理績效，而只能通過部分的經(jīng)營成果，如利潤、銷售額 等進行評價。并且這種結(jié)果可能并不完全是經(jīng)理努力的結(jié)果，它受到客觀市場條件、政策因素等眾多外在因素的影響。這就意味著股東必須通過一定的合同條款來激 勵和約束經(jīng)理在簽約之后能夠按照自己的利益行事。因此，要解決高管激勵問題，必須首先依據(jù)一定原則來設計新的激勵組合。

4 高管人員激勵組合的設計原則

4.1 績效掛鉤，股東與高管人員利益兼顧

把高管的報酬與其經(jīng)營成果掛鉤，是設計報酬方案應遵循的主要原則，也是兼顧代理人與委托人權益的原則。高管的收入隨著高管經(jīng)營績效的好壞浮動，經(jīng)營績效差，則公司高管的收入就低，，相反高管的經(jīng)營績效好，股東獲得較好收益，高管的收入也就高。

4.2 長期業(yè)績與短期業(yè)績的激勵相結(jié)合，以長期業(yè)績激勵為主

在競爭越來越激烈的市場條件下，企業(yè)成功的關鍵在于能否以長遠的眼光去洞察千變?nèi)f化的經(jīng)營環(huán)境，做出正確的長遠發(fā)展戰(zhàn)略決策。因此高管人員報酬應由基于當?shù)禺斊跇I(yè)績的報酬和基于長期業(yè)績的報酬組成。當期業(yè)績的報酬主要由企業(yè)本期利潤、資產(chǎn)收益率等短期財務指標決定，且均在合同中予以明確規(guī)定；長期業(yè)績的激勵性報酬包括延期支付計劃、股權、股票期權等形式，一般取決于企業(yè)3—10年的平均收益、企業(yè)的發(fā)展能力等，其功能是規(guī)避高管人員的短期行為，鼓勵其積極進取。

#2樓激勵理論在實踐中的應用管理者激勵組合的理論探討 | 2015-11-02 14:59

“激勵”一詞頻繁地出現(xiàn)在一些管理學論著和企業(yè)的管理措施中。如今，為了留住優(yōu)秀人才和適應人才競爭的需要，各個企業(yè)都在制定激勵政策，創(chuàng)建激勵機制，想盡辦法激發(fā)員工的積極性，留住人才。

如何把激勵理論運用到實踐中去指導工作？如何更有效地激勵員工，使員工保持持久的工作熱情和創(chuàng)造性？什么樣的激勵措施公正、公平、具有可操作性？專家的觀點各不相同，有的主張高薪激勵，有的主張感情激勵，有的主張發(fā)展機會激勵，有的主張股權激勵或利益共享，等等。

本版刊登的這兩篇文章，就激勵理論在實踐中的應用作了一些探討與交流，希望能給企業(yè)管理者一些啟迪。

激勵理論在企業(yè)管理中的運用

北京市煙草專賣局 洪偉峻

激勵是指激發(fā)人的行為動機。管理理論上把激勵定義為通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿。涉及激勵的理論很多，根據(jù)研究內(nèi)容的側(cè)重點不同，可分為內(nèi)容型和過程型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論如需要層次理論、成就激勵理論、雙因素理論，其研究主要集中在對激勵行為的內(nèi)容上，圍繞如何滿足需要進行，試圖說明人的工作動機的因素；過程型激勵理論如期望理論、公平理論、強化理論、目標設置理論，闡述和解釋了行為是如何被引發(fā)、怎樣向一定方向發(fā)展并且怎樣持續(xù)以及怎樣終止的全過程。由于西方的心理學家、行為學家與管理學家從各自不同的角度進行激勵理論的研究，也受到不同學科的理論制約，在管理實踐的運用中會產(chǎn)生一定的局限性。本文試圖就如何運用和完善這些理論作出一定的探討。

科學進行員工的需求分類

研究員工需求是進行有效激勵的基礎。員工實現(xiàn)目標的努力程度是以能夠滿足個體的某些需要為條件的。在內(nèi)容型激勵理論中，馬斯洛理論比較系統(tǒng)，認為人的需要是有五個層次，即：生理需要、安全需要，社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要，只有低一層次的需要得到滿足后，才會產(chǎn)生更高層次的需求。而人的當前主導需求是產(chǎn)生激勵的因素，雙因素理論進一步把五個層次的需要分為保健因素和激勵因素，而提出要加強對高層次的激勵因素的研究。然而，馬斯洛理論在實踐運用中的局限性在于：第一，解釋不了需求的“倒挫”現(xiàn)象，當員工的高一層次需要得不到滿足時，低層次需求將更進一步。例如：企業(yè)中的“59”現(xiàn)象，個別企業(yè)的高級管理人員在臨近退休、事業(yè)沒有更多發(fā)展空間的時候，會濫用職權追求經(jīng)濟利益。另一方面，人的需要不是理論上的簡單排列，而是一種復雜的組合和變化，其需要的迫切程度是因人而異的。比如很多具有創(chuàng)業(yè)精神的人，在生活窘迫的情況下，依然追求創(chuàng)業(yè)。成就激勵理論對這一現(xiàn)象作出了進一步的理論解釋。因此，在實踐中，應該以馬斯洛理論為基礎，綜合運用其他內(nèi)容型激勵理論對員工的需求進行分類，而不能簡單地把馬斯洛理論的需要層次內(nèi)容作為企業(yè)管理激勵的目標。

合理設定員工的激勵目標

在對員工需求進行科學分析后，就可以運用激勵的期望理論進行激勵力設定，即：激勵力=效價＊期望值，其中，效價是員工對某種成果的偏好程度，期望值是員工完成特定工作導致預期成果的概率。在應用這一理論激勵員工時，應把握好三個環(huán)節(jié)：第一，保持企業(yè)目標和員工目標的高度一致性。員工受到激勵，會產(chǎn)生努力的行為，但是高水平的努力不一定能帶來高的工作績效，除非努力指向有利于企業(yè)的目標。因此，不僅要考慮員工努力的強度，還必須考慮員工努力的質(zhì)量。應該運用全面目標管理的方式，明確企業(yè)和員工的責任、權力和義務，使二者成為緊密的利益共同體。第二，目標設定要科學。目標定得過高，員工感到無論怎樣做都實現(xiàn)不了，就會放棄努力，即使效價再高，最終也產(chǎn)生不了激勵力。因此，一個好的目標應該具備清晰、定量、可考核、經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的必備條件。第三，效價要適當。對員工實現(xiàn)工作目標后的獎勵水平要適宜，獎勵水平要在企業(yè)的成本控制基礎上，綜合考慮員工的智力、體力和時間的投入因素，還要考慮員工的機會成本。

建立公平的員工激勵體系

在實踐中，管理者經(jīng)常困惑的問題就是在員工完成工作目標并且給予獎勵后，員工依然感覺到工作沒有成就感，這應該主要是企業(yè)的公平性系統(tǒng)出了問題。

公平理論給出了員工投入和產(chǎn)出的比較模型，即：（產(chǎn)出A／投入A）與（產(chǎn)出B／投入B）的比較，其中A和B是比較對象，比如：A、B兩個不同的員工同時、同質(zhì)量完成同樣任務的工作，他們得到的獎勵水平是否一致；A、B也可以是同一員工的自身比較，如員工以前在其他公司完成同樣的工作后得到的獎勵水平和現(xiàn)在到新的企業(yè)完成同樣的工作任務后得到的獎勵水平之間的比較。投入／產(chǎn)出的比較是結(jié)果公平的比較，企業(yè)管理人員必須重視，但是在公平理論的實踐應用中還應重視企業(yè)公平系統(tǒng)的兩個環(huán)節(jié)：第一，做到制度公平。即企業(yè)的管理制度要健全，對于員工的獎勵和處罰要有章可循，有據(jù)可依，而不是企業(yè)管理者視員工工作業(yè)績和實際表現(xiàn)臨時或自行決定。第二是過程公平。一方面在制定獎勵和處罰管理制度的時候，要有廣泛的民-主參與，使企業(yè)制度決策能真正代表廣大員工的利益；另一方面，在執(zhí)行對員工的獎勵或者處罰決定的時候，要按照企業(yè)的管理流程公開履行兌現(xiàn)，發(fā)揮員工的監(jiān)督作用。

總之，激勵理論在實踐中絕不能僅僅利用某一理論，而應該把各種激勵理論歸納起來，充分考慮員工努力、工作績效、工作能力、工作環(huán)境、工作認識、獎勵和滿足等變量因素對員工激勵的影響，科學設計企業(yè)管理的激勵體系，使激勵促成努力，努力產(chǎn)生績效，績效產(chǎn)生滿足，從而形成具有企業(yè)特色的激勵文化。

成功激勵“三部曲”

“你要勤于給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長，你會有一個美麗的花園，如果他們不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情�！边@是GE公司原總裁韋爾奇先生對于管理的理解。美國企業(yè)家艾柯卡曾經(jīng)說過，“企業(yè)管理無非就是調(diào)動員工積極性”。英雄所見略同，兩位管理巨頭都認為管理的重要功能就是激勵，可見激勵的重要性有多大。

了解員工的需要，增強激勵的針對性

員工是帶著自己的需要走進公司的，只有了解他的需要才能有效地調(diào)動他的積極性。作為一個管理者,你認為你真的了解了你的部下、你的員工的需要嗎？如果你不能很自信地回答“是”，那么，請你從現(xiàn)在起去設法了解他們的需要。這是做好激勵的前提條件。如何了解和分析員工的需要呢？

一要把握需要的類型。美國哈佛大學教授麥克利蘭提出將人的需要分為成就需要、情誼需要和權益需要。掌握、分析員工的需要，以做到心中有數(shù)，有的放矢。

二要認識主導的需要。不同的員工，其需要是不同的，如年輕員工比較重視擁有自主權及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年員工比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機會，老年員工則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤。這就要求管理者善于抓住主要矛盾，抓住員工的主導需要。

三要區(qū)分不同的需要。合理的需要分為馬上能解決的需要和暫時還不能解決的需要。對于暫時不能解決的需要做好解釋工作，說明道理，創(chuàng)造條件逐步解決。對能解決的需要又劃出靠組織解決的和組織幫助員工自助解決兩種。同時，對于不合理的需要進行教育引導，使之逐步向合理化的需要轉(zhuǎn)化。

四要正確引導員工的需要。個人的需要要符合企業(yè)發(fā)展的目標；個人的需要要適應社會的需要；個人的需要要考慮環(huán)境的影響和客觀條件的可能；個人的需要要考慮到自己個人的能力。

活用激勵理論，講求激勵的實效性

了解員工的需要不是激勵的目的，在充分了解需要的基礎上，適時、適當、適度地進行激勵才是目的。如何讓激勵更有效呢？下面三種典型的激勵理論可能會帶給你答案。

雙因素理論 有些管理者經(jīng)常抱怨：我們公司的薪金高、福利好，為什么還會出現(xiàn)大量員工外流的現(xiàn)象呢？也有的抱怨：某某人，我們對他夠好的了，分房、加薪都有他的份，為什么他的工作積極性還不高呢？雙因素理論給了這些管理者最好的回答。激發(fā)人的動機并非易事，薪金、福利、退休方案等，這些東西只能使你的員工走進你的公司，但并不能保證他們?yōu)榻M織盡職盡責。這就對企業(yè)管理者提出了更高的要求：一方面要設法滿足，防止產(chǎn)生不良情緒；另一方面要透過豐富工作內(nèi)容、擴大工作范圍、委以重任等方式滿足其內(nèi)在需要，充分調(diào)動積極性。

公平理論 每個人會不自覺地把自己付出的勞動所得的報酬與他人付出的勞動和報酬相比較，也會把自己現(xiàn)在付出的勞動和所得的報酬與自己過去的勞動和報酬進行比較。當他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例大于或等于他人的收支比例時，或現(xiàn)在的收支比大于或等于過去的收支比時，便認為是應該的、正常的，因而心情舒暢，努力工作。反之，就會產(chǎn)生不公平感，就會有滿腔怨氣。

期望理論 當一個人對某個目標的期望很高，而且他判斷出達到這個目標的可能性也很大時，那么，這個目標對他的激勵作用就大。這一理論給管理者提供了有益的啟示，適當控制期望概率和實際概率。期望值不是越大越好，也不是越小越好，關鍵要適當。當實際概率大于期望概率時，會使人感到喜出望外；反之，則會令人大失所望。

綜合運用多種激勵方式，豐富激勵的內(nèi)容

很多管理者誤認為激勵無非就是加薪、提職。顯然這是對員工需要的片面了解、對激勵的表面理解所致。其實激勵的方式很多，現(xiàn)在也有企業(yè)在試行多種多樣的激勵方式，并收到實效。

一是物資激勵。無疑，薪資等物質(zhì)因素雖然不是員工的惟一要求，但卻是員工最關心的方面之一。運用好物質(zhì)激勵首先是要有合理的薪酬設計。薪酬設計的要點在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。”這就要求管理者要以實事求是的科學方法進行設計，而不是拍腦袋隨意而定。其次是推出員工持股計劃。持股是能調(diào)動員工積極性、增加員工對企業(yè)忠誠度的重要激勵方式。GE公司對于表現(xiàn)突出的員工實行員工持股，給予股票期權。到目前為止，該公司有近三萬人獲得股票期權，占公司總?cè)藬?shù)的三分之一。最后是要不斷改善工作環(huán)境和安全條件。如果工作環(huán)境適宜，員工們感到舒適，就會有更佳的工作表現(xiàn)。

二是升職激勵。升職激勵必須堅持任人惟賢。升對一人，就會鼓舞一片，罰對一個，就會教育一片，這才能起到激勵作用；反之，升錯一人，就會冷落一片，罰錯一人，就會寒心一片，不僅起不到激勵作用，還會起到相反的作用。

三是輿-論激勵。主要方式是通過文件通報、報刊、會議以及墻報、廣播、網(wǎng)絡等宣傳媒介，對先進事跡進行表揚，對不良行為進行批評。從而，達到弘揚正氣、抵制歪風的目的，形成奮發(fā)向上、你追我趕的良好氣氛。

四是民-主激勵。如果領導者能夠充分發(fā)揚民-主，給予廣大下屬以參與決策和管理的機會，那么這個單位的生產(chǎn)、工作、員工情緒、內(nèi)部團結(jié)都能處于最佳狀態(tài)。廣大員工參加民-主管理的程度越高，就越有利于調(diào)動他們的積極性。領導者應當為廣大員工參與民-主管理提供一切方便，創(chuàng)造有利條件，采取多種形式，使其能切實地行使應有的管理權力，煥發(fā)出更大的當家作主的熱情，使積極性得到充分有效的發(fā)揮。

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