中國(guó)入世以來(lái),我國(guó)眾多股份制銀行借鑒國(guó)外主流商業(yè)銀行組織架構(gòu)在省級(jí)分行實(shí)施了前后臺(tái)分離的分臺(tái)經(jīng)營(yíng)模式,前臺(tái)人員負(fù)責(zé)客戶對(duì)接和產(chǎn)品營(yíng)銷,后臺(tái)人員負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)支持,然而現(xiàn)實(shí)中多數(shù)銀行只是照搬了國(guó)外分臺(tái)經(jīng)營(yíng)的模式,卻未引入分臺(tái)運(yùn)營(yíng)模式下的績(jī)效考核體制,導(dǎo)致前后臺(tái)人員因所從事工作內(nèi)容、性質(zhì)不同,績(jī)效衡量和考核的標(biāo)準(zhǔn)相去甚遠(yuǎn),為實(shí)施績(jī)效考核造成困難。前臺(tái)人員以營(yíng)銷業(yè)務(wù)為績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn),實(shí)踐中可操作性較高,后臺(tái)人員工作不易量化,在分臺(tái)經(jīng)營(yíng)的銀行中占相對(duì)少數(shù),考核手段逐步單一化或流于形式,缺乏客觀性。這樣的績(jī)效體系嚴(yán)重打擊了后臺(tái)人員工作成效,突出表現(xiàn)為激勵(lì)不足挫傷中后臺(tái)員工積極性,致使業(yè)務(wù)管理和后臺(tái)支持保障工作敷衍了事,給銀行的安全合規(guī)運(yùn)營(yíng)和長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展造成風(fēng)險(xiǎn)隱患。本文以全國(guó)性股份制銀行下屬省級(jí)分行浙商銀行蘭州分行(以下簡(jiǎn)稱“浙蘭銀行”)為研究對(duì)象,通過(guò)數(shù)據(jù)采集、問(wèn)卷調(diào)查、個(gè)體訪談等方式,了解浙蘭銀行分臺(tái)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中績(jī)效管理現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題。并從企業(yè)背景、員工構(gòu)成、勞動(dòng)強(qiáng)度、薪資狀況、內(nèi)部氛圍、價(jià)值認(rèn)同、發(fā)展空間及離職傾向等方面對(duì)該行績(jī)效管理狀況進(jìn)行分析,揭示出產(chǎn)生問(wèn)題的主要原因是該行分臺(tái)經(jīng)營(yíng)過(guò)...

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【學(xué)位級(jí)別】：碩士

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中文摘要
Abstract
第一章 引言
    1.1 研究背景
    1.2 研究意義
    1.3 研究思路和方法
第二章 文獻(xiàn)綜述
    2.1 平衡計(jì)分卡理論綜述
    2.2 個(gè)體-組織價(jià)值匹配理論綜述
    2.3 績(jī)效激勵(lì)理論綜述
    2.4 績(jī)效管理相關(guān)理論基礎(chǔ)
第三章 浙蘭銀行后臺(tái)員工績(jī)效考核現(xiàn)狀及問(wèn)題揭示
    3.1 浙蘭銀行基本情況
        3.1.1 浙蘭銀行簡(jiǎn)介
        3.1.2 浙蘭銀行機(jī)構(gòu)設(shè)置情況
    3.2 浙蘭銀行人力資源狀況
        3.2.1 基本情況
        3.2.2 員工結(jié)構(gòu)
    3.3 績(jī)效考核現(xiàn)狀的調(diào)查實(shí)施
        3.3.1 勞動(dòng)強(qiáng)度
        3.3.2 薪資福利
        3.3.3 內(nèi)部氛圍
        3.3.4 價(jià)值認(rèn)同
        3.3.5 發(fā)展空間及離職傾向
    3.4 后臺(tái)員工績(jī)效考核存在的問(wèn)題
        3.4.1 考核體系設(shè)置失衡對(duì)后臺(tái)員工激勵(lì)不足
        3.4.2 激勵(lì)手段過(guò)于單一忽略了員工的多樣化需求
        3.4.3 機(jī)械套用績(jī)效考核體制缺乏科學(xué)的業(yè)績(jī)衡量體系
        3.4.4 缺乏系統(tǒng)的企業(yè)文化引領(lǐng)員工的價(jià)值偏離較為嚴(yán)重
        3.4.5 過(guò)于強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)的作用忽視了公平的價(jià)值
        3.4.6 后臺(tái)員工發(fā)展通道狹窄未充分調(diào)動(dòng)工作積極性
第四章 后臺(tái)員工績(jī)效考核存在問(wèn)題的成因分析
    4.1 以財(cái)務(wù)性指標(biāo)為導(dǎo)向的上層組織考核體系
    4.2 組織價(jià)值與后臺(tái)員工價(jià)值偏離
    4.3 非財(cái)務(wù)性指標(biāo)績(jī)效管理水平低下
    4.4 單純從業(yè)績(jī)考核的角度實(shí)施考核
    4.5 未將企業(yè)文化建設(shè)納入人力資源管理體系
    4.6 忽略了后臺(tái)員工的多樣化需求
第五章 基于平衡計(jì)分卡視角的后臺(tái)員工考核方案改進(jìn)
    5.1 明確績(jī)效方案優(yōu)化的基本原則
        5.1.1 體現(xiàn)組織戰(zhàn)略
        5.1.2 兼顧指標(biāo)平衡
        5.1.3 在繼承的基礎(chǔ)上改進(jìn)
        5.1.4 注重價(jià)值引導(dǎo)和情感認(rèn)同
        5.1.5 合理確定激勵(lì)界限
        5.1.6 公平優(yōu)先兼顧效率
    5.2 基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效指標(biāo)分解
        5.2.1 財(cái)務(wù)性指標(biāo)(后臺(tái)員工完全不參與指標(biāo))
        5.2.2 客戶類指標(biāo)(后臺(tái)員工適度參與指標(biāo))
        5.2.3 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)(后臺(tái)員工全程參與指標(biāo))
        5.2.4 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)(全員參與指標(biāo))
    5.3 基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核體系構(gòu)建
        5.3.1 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)
        5.3.2 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)
    5.4 考核體系運(yùn)用及實(shí)施成效預(yù)測(cè)
        5.4.1 注重后臺(tái)員工績(jī)效指標(biāo)量化的相對(duì)性
        5.4.2 運(yùn)用權(quán)重法補(bǔ)充量化指標(biāo)無(wú)法覆蓋的領(lǐng)域
        5.4.3 基于組織整體運(yùn)用后臺(tái)員工績(jī)效指標(biāo)
    5.5 與浙蘭銀行現(xiàn)在績(jī)效考核體系的銜接
        5.5.1 明確后臺(tái)人員績(jī)效評(píng)價(jià)邊界
        5.5.2 保留前臺(tái)人員KPI績(jī)效考核指標(biāo)
        5.5.3 摒棄現(xiàn)行后臺(tái)人員績(jī)效考核工具
        5.5.4 前后臺(tái)績(jī)效考核統(tǒng)一于企業(yè)戰(zhàn)略
第六章 方案實(shí)施中可能存在的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施
    6.1 考核方案實(shí)施中可能存在的困難
        6.1.1 慣性思維導(dǎo)致的對(duì)后臺(tái)績(jī)效指標(biāo)體系的不重視
        6.1.2 來(lái)自部分后臺(tái)利益相關(guān)方的抵觸
        6.1.3 評(píng)價(jià)結(jié)果被人為干預(yù)
    6.2 應(yīng)對(duì)措施
        6.2.1 區(qū)分不同群體特征有針對(duì)性地轉(zhuǎn)變績(jī)效觀念
        6.2.2 嚴(yán)格落實(shí)主體責(zé)任定期跟蹤評(píng)估
        6.2.3 指標(biāo)靠實(shí)業(yè)務(wù)實(shí)際及時(shí)進(jìn)行考核兌現(xiàn)
        6.2.4 完善溝通反饋機(jī)制定期修正與優(yōu)化方案
第七章 結(jié)論
參考文獻(xiàn)
致謝
作者簡(jiǎn)介



本文編號(hào)：3851567