采用案例研究法,基于組織社會化理論,對上海某公立三甲醫(yī)院的新進(jìn)管理人員培養(yǎng)現(xiàn)狀及其問題進(jìn)行分析診斷,進(jìn)一步提出新進(jìn)管理人員崗位適配度提升體系,從培養(yǎng)策略、流程、內(nèi)容和激勵(lì)等不同模塊入手,厘清培養(yǎng)體系路徑,形成相關(guān)優(yōu)化建議,從而促進(jìn)醫(yī)院新進(jìn)管理人員在醫(yī)院中的社會化進(jìn)程,實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展與人才成長的雙贏。
【部分圖文】：

新進(jìn)管理人員崗位適配度是指醫(yī)院職能部門所設(shè)管理崗位與新進(jìn)管理人員綜合能力之間配置的有效程度。提升管理人員的崗位適配度,是醫(yī)院對新入職管理人員進(jìn)行醫(yī)院文化、醫(yī)院核心價(jià)值觀的輸出過程,更傾向于要求員工按照醫(yī)院預(yù)先設(shè)定好的崗位角色進(jìn)行匹配,從而保證醫(yī)院的一致性發(fā)展。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),醫(yī)院制定了一系列連續(xù)的制度化策略來提高員工的組織社會化程度。在輪崗方面,規(guī)定新進(jìn)管理人員不定科,統(tǒng)一以“醫(yī)院人”身份完成3年輪崗,要求在選定的輪崗范圍內(nèi)雙向選擇3個(gè)部門,每個(gè)部門完成一年的輪崗,對具體輪崗計(jì)劃和學(xué)習(xí)內(nèi)容都有明確的要求,確保輪崗的連續(xù)性;在績效考評方面,每半年進(jìn)行一次年中考評,每個(gè)部門輪崗結(jié)束時(shí)做年終考核,明確績效考評制度、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核節(jié)點(diǎn)、考核方式等;從職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面,人力資源處作為新進(jìn)管理人員崗位適配度提升體系的設(shè)計(jì)者和管理者,負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各方的資源,結(jié)合新進(jìn)管理人員自身性格特點(diǎn)、專業(yè)背景、發(fā)展意愿和所在部門的崗位要求、帶教資源等,幫助新進(jìn)管理人員設(shè)置個(gè)性化的職業(yè)發(fā)展路徑。同時(shí)通過組織專題培訓(xùn)、青年管理沙龍、心理輔導(dǎo)、集體活動等形式幫助新進(jìn)管理人員提升綜合素質(zhì),幫助他們學(xué)習(xí)查找和利用醫(yī)院資源實(shí)現(xiàn)自我提升的方法,并幫助解決新進(jìn)管理人員在成長中遇到的問題。研究發(fā)現(xiàn),實(shí)施多層面的輔導(dǎo)機(jī)制將有助于加強(qiáng)員工與上級間的交流互動[5],進(jìn)而幫助新進(jìn)管理人員更深刻地了解醫(yī)院文化和內(nèi)部運(yùn)行規(guī)則,更快融入醫(yī)院。醫(yī)院采取了若干舉措推進(jìn)輔導(dǎo)機(jī)制的優(yōu)化,如要求新進(jìn)管理人員在輪崗期間必須嘗試獨(dú)立承擔(dān)一項(xiàng)管理任務(wù),通過項(xiàng)目管理實(shí)踐提高其工作參與度和能動性;要求輪崗部門負(fù)責(zé)人每季度至少與本部門輪轉(zhuǎn)的人員面對面溝通一次,每半年針對他們的日常工作表現(xiàn)和工作績效進(jìn)行多維度考評,提供相應(yīng)的績效反饋,實(shí)現(xiàn)考評-反饋-促進(jìn)的良性循環(huán);同時(shí),不定期開展青年管理沙龍,在醫(yī)院重大會議、集體活動中組織新進(jìn)管理人員以團(tuán)隊(duì)形式參與,構(gòu)建“朋輩分享”的氛圍,有助于新進(jìn)管理人員培養(yǎng)良好的職業(yè)心態(tài)和人際關(guān)系。
【相似文獻(xiàn)】

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