【摘要】：隨著我國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的發(fā)展,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制日趨完善,國(guó)內(nèi)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中迎來(lái)了新的機(jī)遇和發(fā)展,然而企業(yè)在面臨新機(jī)遇的同時(shí),更面臨著各種潛在的危機(jī)。信息化的時(shí)代下,產(chǎn)品迭代能力已是傳統(tǒng)市場(chǎng)無(wú)法比擬的,企業(yè)想要在市場(chǎng)中立于不敗已經(jīng)無(wú)法單純的依靠產(chǎn)品了。市場(chǎng)環(huán)境的變化要求企業(yè)除了關(guān)注市場(chǎng)變化還必須關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的管理能力。人力資源管理水平因此越來(lái)越受到企業(yè)的重視,許多企業(yè)在發(fā)展上除了受到外部的因素制約,也開(kāi)始受到內(nèi)部人才資源的制約。人力資源管理理論的核心之一是績(jī)效管理理論,隨著績(jī)效管理理論越發(fā)的成熟,國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)內(nèi)部管理的重要性。績(jī)效管理作為科學(xué)的管理理論和實(shí)踐體系,能夠幫助企業(yè)及員工提高績(jī)效水平,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏局面。然而,多數(shù)企業(yè)由于企業(yè)文化的不適應(yīng)、管理體制的不健全、管理者水平的參差不齊、員工對(duì)績(jī)效管理的不理解等原因,導(dǎo)致企業(yè)的績(jī)效管理達(dá)不到預(yù)期的效果。因此,績(jī)效管理不僅僅是企業(yè)內(nèi)部管理的重點(diǎn),也幾乎已經(jīng)成為企業(yè)管理的難點(diǎn)�？v觀國(guó)內(nèi),真正能夠用好績(jī)效管理的企業(yè)少之又少。因此,在國(guó)內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況下,研究者們也把績(jī)效管理問(wèn)題作為關(guān)鍵課題,以求能夠?qū)⒖?jī)效管理融入企業(yè)管理并達(dá)到理想的效果。本文以H公司成都分公司作為研究對(duì)象,對(duì)H公司成都分公司績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析和研究,找出其存在的問(wèn)題和原因,并提出解決方案。首先,本文運(yùn)用文獻(xiàn)分析法,對(duì)績(jī)效管理的相關(guān)理論進(jìn)行了歸納整理,介紹了戰(zhàn)略性績(jī)效管理、平衡計(jì)分卡的相關(guān)理論等,建立了本文的理論基礎(chǔ)。然后,本文從成都分公司的企業(yè)背景、所處的內(nèi)外部環(huán)境、公司人力資源現(xiàn)狀等角度出發(fā),簡(jiǎn)單的分析了這些相關(guān)因素對(duì)于公司管理的影響。然后運(yùn)用訪談法,對(duì)公司各層級(jí)資歷較老,比較有代表性的領(lǐng)導(dǎo)及員工進(jìn)行了訪談,了解他們對(duì)成都分公司績(jī)效管理的真實(shí)看法及建議,結(jié)合筆者自己的觀察,找出了成都分公司績(jī)效管理目前存在的主要問(wèn)題。通過(guò)訪談和分析論證發(fā)現(xiàn),H公司成都分公司在既有的績(jī)效管理工作中存在著績(jī)效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)、績(jī)效體系制度不合理、績(jī)效結(jié)果未與激勵(lì)充分結(jié)合、績(jī)效管理環(huán)節(jié)缺失、缺少完善的崗位說(shuō)明書(shū)等多種問(wèn)題。針對(duì)以上問(wèn)題,結(jié)合成都分公司目前的實(shí)際情況,筆者以平衡計(jì)分卡作為突破口,對(duì)成都分公司戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行重構(gòu)和分解,確定公司、部門(mén)、個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),并從績(jī)效體系的改進(jìn)出發(fā),對(duì)績(jī)效管理四大環(huán)節(jié)提出了改進(jìn)措施,力求從理論結(jié)合實(shí)踐的角度改變成都分公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀,提升分公司整體績(jī)效水平,為企業(yè)賦能。
【圖文】：

蘭與諾頓在提出了一種以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的績(jī)計(jì)分卡是從企業(yè)財(cái)務(wù)、客戶、企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程將戰(zhàn)略目標(biāo)有層次有邏輯性的分解轉(zhuǎn)化為企相互平衡。通過(guò)對(duì)分解出來(lái)的指標(biāo)的執(zhí)行和一種戰(zhàn)略指標(biāo)綜合評(píng)價(jià)模型，由三個(gè)層面的目到公司層面的總體目標(biāo)；第二層，分解公司三層，根據(jù)部門(mén)目標(biāo)分解得到員工層面的績(jī)的績(jī)效，其層次分明、邏輯清晰，便于執(zhí)行湊，，其各層面之間存在嚴(yán)密的邏輯性。平衡利于公司建立學(xué)習(xí)型組織，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部驅(qū)善，流程的完善可以為客戶提供更好的服務(wù)務(wù)層面指標(biāo)的完成，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的本框架見(jiàn)圖 2-1：

圖 3-2 H 公司成都分公司人員職務(wù)結(jié)構(gòu)圖位屬性來(lái)看，84 名基層員工中，內(nèi)勤支持人員 6人員 64 人。由于內(nèi)勤人員占比太少，其崗位工作了業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)線支持人員。-3：
【學(xué)位授予單位】：電子科技大學(xué)
【學(xué)位級(jí)別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2018
【分類號(hào)】：F272.92;F724.6;F299.23

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本文編號(hào)：2663541