【摘要】： 2007年是我國汽車工業(yè)發(fā)展的又一個豐收年,汽車產(chǎn)銷直接躍上800萬輛臺階,分別達到888.25萬輛和879.15萬輛,同比增長22.02%和21.84%。目前,中國汽車產(chǎn)銷在世界的排名已經(jīng)躍居第三,與位居前兩位年產(chǎn)銷千萬輛的美、日相比差距在進一步縮小。隨著中國汽車行業(yè)規(guī)模和效益進一步提升,與之配套的零部件產(chǎn)業(yè)也在發(fā)展迅速。東風DS公司作為東風旗下一家大型汽車零部件企業(yè),依托母公司強有力的政策扶持,在這場汽車產(chǎn)業(yè)大潮中也快速成長而發(fā)展起來。近幾年雖然汽車零部件行業(yè)在制造業(yè)內(nèi)異軍崛起,但由于其產(chǎn)出的多樣性、勞動的密集性、指標標準的難以確定,構成了汽車零部件企業(yè)績效評估的瓶頸,對企業(yè)的經(jīng)營管理和戰(zhàn)略發(fā)展都造成一定的障礙,因此國內(nèi)眾多專家學者對其績效評價展開深入探索研究,而本文也正是在此背景下展開調(diào)查研究的,文章主要分四個部分來闡述。 首先,本文通過對平衡計分卡(BSC)、經(jīng)濟附加值(EVA)和作業(yè)成本管理(ABCM)這三種管理會計工具的理論進行比較,分析這三種管理會計工具間的差異性和融合性,并從其互補性出發(fā),系統(tǒng)地思考三種管理工具的整合問題,最終構建了一套以平衡計分卡為基礎框架、以經(jīng)濟附加值和作業(yè)成本管理提供其評價依據(jù)的企業(yè)綜合績效評價體系——“綜合計分卡(CSC)”。 文章在第二部分的相關理論綜述部分中指出:企業(yè)績效就是企業(yè)的經(jīng)營成果,即經(jīng)濟實體一定時期內(nèi)利用有限資源從事經(jīng)營活動所取得的成果。企業(yè)績效評價是按照企業(yè)目標設計相應的評價指標體系,根據(jù)特定的評價標準,采用特定的評價方法,對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營業(yè)績做出客觀、公正和準確的綜合判斷;也是企業(yè)適應市場環(huán)境、獲利能力和競爭優(yōu)勢持續(xù)時間的綜合表現(xiàn)。企業(yè)績效評價一直是資本市場和管理會計中的核心問題,同時企業(yè)績效評價主體的廣泛性決定了企業(yè)業(yè)績評價的研究具有深遠、廣泛的現(xiàn)實意義。 而平衡計分卡(BNanced Score Card,BSC)、經(jīng)濟附加值(Economic Value Added,EVA)作業(yè)成本管理(Activity Based Costing Management,ABCM)作為20世紀末誕生的三種具有深刻影響力的管理會計工具,同時也是本文重要的理論依據(jù)。BSC是由美國羅伯特·S·卡普蘭(Robert.S.Kaplan)和大衛(wèi)·P·諾頓(David.P Norton)創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系,它是將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系,并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核,從而為戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎的績效管理體系。EVA是20世紀90年代初由美國斯特恩·斯圖爾特(Stern Steward)管理咨詢公司發(fā)展成為一種嶄新的管理評價體系和薪酬激勵制度,它是對企業(yè)利潤進行適當調(diào)整后的經(jīng)濟價值指標,即公司稅后營業(yè)凈利潤減去全部資本成本后的凈值。ABCM即以作業(yè)為基礎的成本管理,是在作業(yè)成本法的理論上深化和發(fā)展起來的、通過作業(yè)成本控制來實現(xiàn)持續(xù)改進、成本節(jié)約的一種管理活動。 接著,文章從綜合計分卡的理論研究出發(fā),對東風DS公司的背景及現(xiàn)行績效評價體系進行了系統(tǒng)分析,運用SWOT工具系統(tǒng)分析了公司當前所面臨的戰(zhàn)略選擇,并指出當前績效評價所存在的問題和運用“綜合計分卡”評價的必要性。于是,文章在對東風DS公司關鍵成功因素分析的基礎上設計了財務、顧客、內(nèi)部流程管理、企業(yè)的學習與成長這四個維度層面的指標體系:在財務維度、企業(yè)的學習與成長維度運用了經(jīng)濟附加值(EVA)這一績效評價工具,設計了與EVA相關的績效指標;而對顧客與企業(yè)內(nèi)部流程維度的績效指標,結合了“作業(yè)成本管理”的思想來進行選擇。而且,文章針對新構建的東風DS公司綜合計分卡績效評價體系,運用了“層次分析法”并結合專家打分結果,對新構建的指標體系的權重進行了確認,進一步增強了新體系的科學性和權威性。 然后,文章通對收集到的東風DS公司近三年的績效評價指標的數(shù)據(jù)和同行業(yè)財務維度的相關數(shù)據(jù),進行了“綜合計分卡績效評價”,并對績效評價結果進行了縱向比較分析和橫向比較分析;為了進一步驗證檢查該績效評價體系的可應用性以及完善該體系以便更好地滿足東風DS公司的發(fā)展需要,在公司經(jīng)營規(guī)劃部的大力協(xié)助下,筆者組織了一次對綜合計分卡績效評價體系應用的調(diào)查。調(diào)查結果顯示:有超過56.2%的員工認為綜合計分卡績效評價體系比較有效,對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有較大的作用;48.8%的員工認為綜合計分卡評價模式較合理,說明綜合計分卡績效評價模式得到公司近一半員工的認同,對它的應用也持積極態(tài)度。 最后,本文得出三條結論:第一、東風DS公司原有的績效評價系統(tǒng)存在一定的缺陷:主要存在績效評價指標不健全、績效評價對戰(zhàn)略目標的支持作用不明顯及權重設置不科學這三個方面的突出問題;第二、綜合計分卡是業(yè)績評價體系為不斷適應變化著的經(jīng)濟環(huán)境而進行的一種理性選擇;第三、東風DS公司實施CSC績效評價體系具有一定的可行性和現(xiàn)實意義。 綜上所述,本文由于采用了理論分析和實證研究相結合的方法,通過將“綜合計分卡”這一績效評價工具應用到東風DS公司,可以有效得使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和各部門、各員工的工作行為有機結合起來。而且,本文研究目的不僅僅是為企業(yè)設計一個績效評價模型,而是設計一套完整的管理工具,為我國企業(yè)正確應用“綜合計分卡”提供一個具體的模式和例證,切實幫助企業(yè)提高戰(zhàn)略管理水平。
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骨干大多擁有較高的知識層次(大專以上占47%)和豐富的實踐經(jīng)驗，而低學歷人員主要分布在生產(chǎn)一線、儲運等輔助部門，且學歷呈現(xiàn)下降的趨勢。這些都為公司進一步提升管理層次、采用先進管理工具奠定了良好的基礎。(如圖3一2所示)圖3一2東風DS公司員工文化結構圖2.年齡結構東風DS公司在崗員工的平均年齡為31.1歲，45歲以上的員工32人，35至45的員工59人，35歲以下的員工495人。在崗員工的年齡分布為:管理類員工平均年齡36.5歲，間接管理類人員30歲，技術類員工33.2歲，作業(yè)類員工30.2歲。(如圖3一3所示)80.0%70.0%60一0%50.0%400%30.0%20.0%100% 0.0%35歲以下35-45歲45歲以上圖3一3東風DS公司員工年齡結構圖

圖3一2東風DS公司員工文化結構圖年齡結構東風DS公司在崗員工的平均年齡為31.1歲，45歲以上的員工32人，人，35歲以下的員工495人。在崗員工的年齡分布為:管理類員工平均理類人員30歲，，技術類員工33.2歲，作業(yè)類員工30.2歲。(如圖3一3
【學位授予單位】：中國地質(zhì)大學
【學位級別】：碩士
【學位授予年份】：2008
【分類號】：F426.471

【引證文獻】

相關碩士學位論文 前2條

1 郭軍;基于EVA綜合平衡計分卡的企業(yè)業(yè)績評價研究[D];沈陽航空航天大學;2012年

2 楊輝;基于平衡計分卡的石油企業(yè)業(yè)績評價體系研究[D];東北石油大學;2012年

本文編號：2638395