【摘要】： 以天津站交通樞紐項目為例的城市大型公共交通樞紐建設(shè)項目,建設(shè)投資大、周期長、涉及到的利益關(guān)系復雜,管理不善常常會導致工程項目進度的拖延和費用的增加,避免這些問題的有效方法就是在項目前期確定合理的項目范圍,并對其進行有效的控制�；诖�,本文以交通樞紐項目范圍管理為研究對象,按照需求分析——目標分析——定義可交付成果——范圍控制的思路展開具體研究。 首先本文通過有關(guān)文獻綜述發(fā)現(xiàn),范圍定義有助于改善項目的績效,對項目成功有重要的影響;利益相關(guān)者的滿意作為衡量項目成功的標準之一也得到了眾多學者的一致認同。通過利益相關(guān)者分析和實體界面分類的方法,識別出了項目的利益相關(guān)者,對交通樞紐項目的項目需求進行了分析。項目的需求要通過項目目標來實現(xiàn)。項目作為一個臨時性組織具有組織的特性,通過SWOT分析的方法,對項目所處的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進行了分析,指明了項目發(fā)展的戰(zhàn)略定位,應(yīng)用層次分析法建立了項目目標體系,并介紹了可用于項目目標排序的數(shù)學模型。項目可交付成果的分解建立在項目目標基礎(chǔ)之上。應(yīng)用WBS分解的方法,對項目的目標進行了細分,形成了項目的可交付成果,項目可交付成果是項目范圍控制的依據(jù)。 項目實施階段分為施工準備階段、正式施工階段和竣工驗收階段。范圍控制以這三個階段為主,分析出了每一階段的關(guān)鍵控制點,劃分了控制主體的職責、依據(jù)和控制方法。 通過上述分析,希望能夠為類似工程開展范圍管理工作提供一定的借鑒和參考。
【圖文】：

理（Strategic Management）是一組管理決策和行動，，它決定計劃和戰(zhàn)略管理有效性的研究發(fā)現(xiàn)，具有正式戰(zhàn)略管理體那些沒有戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的公司[87]。當今戰(zhàn)略管理已經(jīng)超出府機構(gòu)、醫(yī)院以及其他的非營利組織中。項目是一個臨時性組織，是一組契約關(guān)系的締結(jié)。那么戰(zhàn)織之中。項目業(yè)主作為交通樞紐項目這一組織的領(lǐng)導核心使命目標的規(guī)劃和安排。PMI 中指出企業(yè)項目作為促使企為組織戰(zhàn)略的載體。組織都是為完成一定的使命而建立和發(fā)展的，所以組織使本動因和前提條件。組織的使命可以通過愿景來描述，而組織目標來予以規(guī)定。組織戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)使命目標的規(guī)劃命、戰(zhàn)略及具體項目之間的關(guān)系[88]。項目是作為設(shè)計和執(zhí)戰(zhàn)略又必須為實現(xiàn)組織的使命和愿景服務(wù)。

第四章 交通樞紐項目可交付成果項目范圍定義是圍繞著項目可交付成果展開的，即確定項目要交付什么樣的可交付成果，要具有哪些要素才能滿足可交付成果的基本使用功能及其他附加功能。最終實現(xiàn)項目的建設(shè)意圖。4.1 項目可交付成果PMBOK 中將可交付成果定義為“是任何在項目管理規(guī)劃文件中記錄，并為了完成項目而須生成和提交的獨特并可核實的產(chǎn)品、成果或提供服務(wù)的能力。既包括由項目產(chǎn)品、服務(wù)或成果組成的結(jié)果，也包括附帶結(jié)果，如項目管理報告和文件。在 PMBOK 中，每一知識領(lǐng)域都采用：依據(jù)——工具與技術(shù)——成果這一模式進行闡述。在項目管理每一階段所產(chǎn)生的項目管理成果依據(jù)階段目標的不同而不同（見圖 4.1）[16]。
【學位授予單位】：天津理工大學
【學位級別】：碩士
【學位授予年份】：2008
【分類號】：F572

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本文編號：2613727