本文關(guān)鍵詞：醫(yī)院成本核算在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中的實(shí)踐和作用，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整、修改和完善，使之成為既符合國家標(biāo)準(zhǔn)、又具有本院特色的成本核算計(jì)算機(jī)軟件，真正實(shí)現(xiàn)醫(yī)院成本核算的標(biāo)準(zhǔn)化、自動化、網(wǎng)絡(luò)化和實(shí)時(shí)化。
  
    2.5  如何對職能管理部門和后勤支持部門進(jìn)行成本核算還沒有很好解決  職能管理部門和后勤支持部門是醫(yī)院的費(fèi)用部門，控制好這些部門的費(fèi)用支出，對醫(yī)院的效益有著直接的影響。我院的做法是對職能管理部門實(shí)行費(fèi)用指標(biāo)制度，對后勤支持部門實(shí)行費(fèi)用包干制度，雖然在一定程度上起到了降低成本的作用，但是，從實(shí)際效果看，沒有發(fā)揮出增強(qiáng)職工成本意識、調(diào)動職工積極性，對臨床和醫(yī)技科室沒有起到聯(lián)動降本提效的作用。例如，由于對具體的科室沒有進(jìn)行成本核算，導(dǎo)致了某些科室的工作效率低下，不能以病人為中心，全方位地為臨床提供滿意的服務(wù)，影響了臨床和醫(yī)技科室的工作進(jìn)程和質(zhì)量，甚至由此導(dǎo)致了醫(yī)療糾紛的發(fā)生。同時(shí)，由于這些科室提供的服務(wù)沒有進(jìn)入被服務(wù)科室的成本，因而沒有產(chǎn)生科室之間的成本聯(lián)動效應(yīng)。對后勤支持部門實(shí)行內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，，明確成本費(fèi)用歸集［12］，是一種值得借鑒的方法。后勤社會化也是各家醫(yī)院加強(qiáng)經(jīng)營管理，實(shí)行成本核算積極探討的一種方法，但是，醫(yī)院的后勤社會化是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工作，涉及的問題較多，不亦隨風(fēng)而動，而應(yīng)根據(jù)醫(yī)院的自身情況，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，穩(wěn)步推進(jìn)。職能管理部門的成本核算還是一個(gè)有待探討的問題。

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