【摘要】：隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展,土地資源已成為制約經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸資源。2009年,為解決產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、城市轉(zhuǎn)型和環(huán)境再造所需要的土地資源,廣東省對舊城鎮(zhèn)、舊廠房、舊村居土地正式出臺“三舊”改造促進節(jié)約集約用地的若干意見,該意見大大增強了地方政府和土地權(quán)屬人主動推動“三舊”現(xiàn)狀土地改造開發(fā)的積極性。對于自行改造開發(fā)的土地權(quán)屬人紛紛尋找土地開發(fā)合作方或項目管理單位。J公司是一家成立不久從事房地產(chǎn)開發(fā)以及承接項目管理的企業(yè),公司對承接的項目風險管理尚處于起步階段,風險控制只停留在合同層面的合法性審查。目前我國工程建設(shè)項目的招投標亂象眾多,因此作為J公司作為受托單位如何做好招標工作,規(guī)避風險,合法合理維護項目各干系人利益,順利推進項目顯得尤為重要。本文從該社會背景出發(fā),通過查閱相關(guān)文獻,引入J公司承接的DP項目管理案例,根據(jù)本人在該項目實際工作情況,以該項目招標風險為研究對象。論文主要通過邀請兩組專家分別使用不同的管理工具對風險因素進行識別。第一組專家首先對J公司項目開發(fā)管理現(xiàn)狀進行評價;根據(jù)第一組專家反饋的J公司現(xiàn)狀情況,第二組專家梳理J公司在DP項目招標存在的風險因素,對風險因素造成的危害進行闡述,通過親和圖法進行風險因素歸納分類,建立風險因素清單;最后,針對J公司承接DP項目運用AHP層析分析法建立項目招標風險評價;通過上述風險因素識別與評價,提出一系列處理風險的方案和預(yù)防控制措施,以確保項目招標工作順利推進,最大限度降低J公司經(jīng)營風險。本文旨在通過對J公司在DP項目招標工作風險管理應(yīng)用的研究,為J公司今后承接工程建設(shè)項目招標工作等房地產(chǎn)輕資產(chǎn)輸出業(yè)務(wù)建立一套風險識別、評估、處理的切實可行的方法體系,同時對其他企業(yè)承接同類項目有一定的借鑒經(jīng)驗。
【圖文】：

圖 2-1 G公司組織架構(gòu)圖說明：G 公司的工程管理部僅承接經(jīng)營物業(yè)的改造、維修，不具備大型建設(shè)項的工程管理能力。2.3 J 公司項目風險管理現(xiàn)狀及存在問題2.3.1 J 公司項目風險管理現(xiàn)狀一、務(wù)模式不同順暢J 公司對項目一般是通過成立小組去進行管理，小組人員構(gòu)成一般是以某一個公領(lǐng)導(dǎo)牽頭，再配備技術(shù)骨干人員，其中業(yè)務(wù)、技術(shù)骨干有部門負責人、也有基層的門人員參與，業(yè)務(wù)、技術(shù)骨干一般都是一人身兼多個項目，出現(xiàn)“能干的忙死、閑閑死”的現(xiàn)象。同時，項目小組的審批形式又是以業(yè)務(wù)線條劃分的職能審批，容易現(xiàn)項目小組與職能部門、項目小組與領(lǐng)導(dǎo)層的信息斷層，，事項推動的力度有限。二、才專業(yè)結(jié)構(gòu)不完善，業(yè)務(wù)人員比例偏低

圖 3-1 J 公司管理人員與業(yè)務(wù)人員構(gòu)成對比圖三、酬機制不健全在公司本部同崗不同酬問題較為突出，如不盡快解決，勢必影響公司的發(fā)展量。舉例，公司本部 98 人（含領(lǐng)導(dǎo)），其中市場化選聘人員約 50 人，占員1%，但其工資總額約占公司工資總額的 63%，如下圖所示：
【學(xué)位授予單位】：華南理工大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2019
【分類號】：F272.3;F271;F299.233.4

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本文編號：2616594