本文旨在通過對美日服務(wù)業(yè)跨國公司激勵機(jī)制的比較分析,為我國服務(wù)業(yè)跨國公司激勵機(jī)制改革提供有益的參考和借鑒。通過借鑒Denning的折衷范式,本文提出了服務(wù)業(yè)跨國公司激勵機(jī)制比較的三個維度:所有權(quán)優(yōu)勢、當(dāng)?shù)鼗瘍?yōu)勢和內(nèi)部化優(yōu)勢�；谶@三個維度本文分析了以美國為代表“經(jīng)理主權(quán)型”的激勵機(jī)制和以日本為代表的“從業(yè)員主權(quán)型”激勵機(jī)制對服務(wù)業(yè)跨國公司OLI三種優(yōu)勢的影響。通過對比可得:(1)“經(jīng)理主權(quán)型”側(cè)重效率的實(shí)現(xiàn)、個體能力、以及對個體的激勵或約束,激勵與控制的落腳點(diǎn)在經(jīng)理層;“從業(yè)員主權(quán)型”側(cè)重分配公平、企業(yè)文化對個體知識的培養(yǎng)以及企業(yè)知識的形成,激勵與控制落腳點(diǎn)在員工。(2)“經(jīng)理主權(quán)型”激勵目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過經(jīng)理人持股;“從業(yè)員主權(quán)型”通過終身雇傭、年功工資和企業(yè)內(nèi)部晉升實(shí)現(xiàn)(3)“經(jīng)理主權(quán)型”模式下,跨國經(jīng)營的當(dāng)?shù)鼗瘍?yōu)勢或區(qū)位優(yōu)勢明顯,而內(nèi)部化優(yōu)勢相對較弱;“從業(yè)員主權(quán)型”模式下,跨國經(jīng)營的內(nèi)部化或所有權(quán)優(yōu)勢明顯,而當(dāng)?shù)鼗瘍?yōu)勢相對較弱。并對兩個典型的服務(wù)業(yè)跨國公司:花旗集團(tuán)和日本郵政公社進(jìn)行了對比分析花旗集團(tuán)運(yùn)用增發(fā)新股集資于股市收購或定向股權(quán)置換等手段進(jìn)行大規(guī)模股權(quán)動作與擴(kuò)張,由于人員流... 

【文章來源】：湘潭大學(xué)湖南省

【文章頁數(shù)】：58 頁

【學(xué)位級別】：碩士

【文章目錄】：
摘要
Abstract
第1章 引言
    1.1 選題背景及意義
        1.1.1 選題背景
        1.1.2 選題意義
    1.2 國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述
        1.2.1 美日企業(yè)激勵機(jī)制綜述
        1.2.2 服務(wù)業(yè)跨國公司理論研究綜述
    1.3 研究思路、主要內(nèi)容與研究方法
        1.3.1 研究思路
        1.3.2 主要內(nèi)容
        1.3.3 研究方法
    1.4 本文的創(chuàng)新與不足之處
        1.4.1 本文創(chuàng)新之處
        1.4.2 本文不足之處
第2章 美日服務(wù)業(yè)跨國公司激勵機(jī)制比較的理論基礎(chǔ)
    2.1 服務(wù)業(yè)跨國公司的兩種典型激勵機(jī)制
        2.1.1 美國服務(wù)業(yè)跨國公司激勵機(jī)制——“經(jīng)理主權(quán)型”
        2.1.2 日本服務(wù)業(yè)跨國公司激勵機(jī)制——“從業(yè)員主權(quán)型”
    2.2 服務(wù)業(yè)跨國公司的“三種優(yōu)勢”
    2.3 服務(wù)業(yè)跨國公司激勵機(jī)制對“三種優(yōu)勢”的影響
        2.3.1 “激勵機(jī)制——三種優(yōu)勢”分析范式
        2.3.2 “經(jīng)理主權(quán)型”激勵機(jī)制對“三種優(yōu)勢”的影響
        2.3.3 “從業(yè)員主權(quán)型”激勵機(jī)制對“三種優(yōu)勢”的影響
    2.4 小結(jié)
第3章 美日服務(wù)業(yè)跨國公司激勵機(jī)制的比較分析
    3.1 美日服務(wù)業(yè)跨國公司激勵機(jī)制影響“三種優(yōu)勢”的整體效應(yīng)分析
        3.1.1 激勵機(jī)制整體效應(yīng)的替代指標(biāo)
        3.1.2 美日服務(wù)業(yè)跨國公司提供產(chǎn)品的特點(diǎn)
        3.1.3 美日服務(wù)業(yè)跨國公司在全球的組織形式
        3.1.4 美日服務(wù)業(yè)跨國公司在全球分布的格局
    3.2 “花旗集團(tuán)”激勵機(jī)制對“三種優(yōu)勢”的影響
        3.2.1 “花旗集團(tuán)”經(jīng)理主權(quán)型激勵機(jī)制
        3.2.2 “花旗集團(tuán)”當(dāng)?shù)鼗瘍?yōu)勢分析
    3.3 “日本郵政公社”激勵機(jī)制對“三種優(yōu)勢”的影響
        3.3.1 “日本郵政公社”的激勵機(jī)制
        3.3.2 “日本郵政公社”的所有權(quán)優(yōu)勢
    3.4 小結(jié)
第4章 服務(wù)業(yè)跨國公司激勵機(jī)制的目標(biāo)選擇與實(shí)現(xiàn)路徑
    4.1 我國服務(wù)業(yè)跨國公司激勵機(jī)制的目標(biāo)選擇
        4.1.1 我國服務(wù)業(yè)跨國公司的發(fā)展與激勵機(jī)制模式
        4.1.2 制度差異對服務(wù)業(yè)跨國公司激勵機(jī)制選擇的影響
        4.1.3 可能的目標(biāo)選擇：對美日服務(wù)業(yè)跨國公司激勵機(jī)制的進(jìn)一步思考
    4.2 服務(wù)業(yè)跨國公司的聯(lián)合式激勵機(jī)制設(shè)計
        4.2.1 合作剩余分配與聯(lián)合式激勵機(jī)制設(shè)計
        4.2.2 聯(lián)合式激勵對服務(wù)業(yè)跨國公司OIL 優(yōu)勢的影響
    4.3 聯(lián)合式激勵對我國服務(wù)業(yè)跨國公司激勵機(jī)制的啟示
        4.3.1 實(shí)施多元化的工資薪酬激勵制度
        4.3.2 建立科學(xué)透明的業(yè)績考核評價體系
        4.3.3 提高員工對公司的參與度，營造團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)氛圍
    4.4 小結(jié)
結(jié)論與展望
參考文獻(xiàn)
致謝
個人簡歷、在學(xué)期間發(fā)表的學(xué)術(shù)論文與研究成果



本文編號：2922940