【摘要】： 改革開放以來,作為一項(xiàng)民生產(chǎn)業(yè),房地產(chǎn)業(yè)因其關(guān)聯(lián)度高、帶動(dòng)性強(qiáng)、對國民經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)大等特點(diǎn),逐步發(fā)展成為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。然而,不可否認(rèn),我國大部分房地產(chǎn)企業(yè)仍然依托的是資金和土地的粗放式運(yùn)營模式,伴隨著房地產(chǎn)市場發(fā)展的日漸成熟,房地產(chǎn)的高速發(fā)展回歸理性,因缺乏核心競爭力而被市場淘汰將成為很多房地產(chǎn)企業(yè)所無法擺脫的命運(yùn)。 蘇州XG房地產(chǎn)公司,是蘇州高新集團(tuán)下屬的具有國家房地產(chǎn)開發(fā)一級資質(zhì)的大型房地產(chǎn)企業(yè),自1992年成立以來,依托蘇州高新區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略得到了快速地發(fā)展。但是,與國內(nèi)優(yōu)秀地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)相比,其特定地域、綜合性開發(fā)的優(yōu)勢仍是目前企業(yè)盈利的主要模式,對企業(yè)的未來發(fā)展極為不利。因此,未雨綢繆,構(gòu)建地產(chǎn)企業(yè)新的運(yùn)營管理模式,增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力已成為蘇州XG房地產(chǎn)公司的必由之路�；谏鲜霰尘�,本文運(yùn)用文獻(xiàn)收集、理論分析和案例研究相結(jié)合的方法,以運(yùn)營管理與流程再造理論為基礎(chǔ),對XG公司的運(yùn)營模式再造進(jìn)行了深入地研究。首先,從理論上對房地產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)企業(yè)以及房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營模式進(jìn)行了介紹;接著,對國內(nèi)優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營模式進(jìn)行了分析;然后,回歸到本文的研究對象XG公司,運(yùn)用SWOT模型對其運(yùn)營模式的現(xiàn)狀進(jìn)行了診斷;接著,依據(jù)模型所得出的XG公司的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn),在借鑒國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的成功做法的基礎(chǔ)上,提出了五大運(yùn)營戰(zhàn)略,并圍繞五大戰(zhàn)略,重點(diǎn)對新運(yùn)營模式的有關(guān)內(nèi)容進(jìn)行了設(shè)計(jì);最后對新的運(yùn)營模式實(shí)施前的準(zhǔn)備工作,實(shí)施中可能遇到的阻力和預(yù)防進(jìn)行了探討,實(shí)現(xiàn)了完整的運(yùn)營模式再設(shè)計(jì)的過程。
【學(xué)位授予單位】：蘇州大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2010
【分類號】：F293.3
【圖文】：

32圖 4—2：XG 公司的組織架構(gòu)簡圖4.3.1.2 XG 公司新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)由于直線職能式組織結(jié)構(gòu)自身的不足，越來越多的房地產(chǎn)公司對自己的管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，采用扁平式組織結(jié)構(gòu)�！氨馄交惫芾硎窍鄬τ凇爸本�職能式”管理構(gòu)架的一種管理模式。它較好的解決了等級式管理的“層次重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下”等弊端，加快了信息流動(dòng)的速率，提高決策效率。扁平化管理是一種分權(quán)化的管理模式，它的顯著特點(diǎn)是精煉了管理層次，決策者直接面對職能部門和基層生產(chǎn)單位，進(jìn)行“面對面”的直接領(lǐng)導(dǎo)。它較好地解決了等級式管理中的層次重疊形成的多頭領(lǐng)導(dǎo)、各自為政導(dǎo)致的信息資源部門化等諸多弊端，提高了企業(yè)的管理效率，提高了企業(yè)管理的整體效益和競爭能力，使企業(yè)能夠適應(yīng)多變的市場需求。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：（1）管理層次少，管理人員也少，可以節(jié)約管理費(fèi)用。（2）要求上級授權(quán)。（3）必須制定明確的目標(biāo)、政策和計(jì)劃。（4）必須謹(jǐn)慎地選擇下屬人員�？偨�(jīng)理副經(jīng)理各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理綜合辦公室前期部市政部工程部營銷策劃部客戶服務(wù)部財(cái)務(wù)部

35務(wù)流程再造司關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析研，獲得了 XG 公司的項(xiàng)目管理流程圖（如圖 4—5 所示），通過這張圖司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)主要存在以下問題:冗長，造成決策遲緩圖中不難看出，幾乎所有的流程中都存在這樣的問題：無論大大小小什么只要有決策、有方案、有意見都需要從各部室的部長到分管的項(xiàng)目經(jīng)理直至經(jīng)理的審批，然后再層層下發(fā)來執(zhí)行。如工程部進(jìn)行某個(gè)決策，需要

—5XG公司運(yùn)營模式變革前的項(xiàng)目管理流程圖

【引證文獻(xiàn)】

相關(guān)碩士學(xué)位論文 前2條

1 郝碩碩;我國房地產(chǎn)上市公司資本增長路徑研究[D];河北經(jīng)貿(mào)大學(xué);2012年

2 鄭健軍;蘇州交銀大廈項(xiàng)目變更管理的流程再造研究[D];南京理工大學(xué);2012年

本文編號：2792002