【摘要】 設(shè)計(jì)再完美的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有得到實(shí)施也只能是水中花、鏡中月。現(xiàn)實(shí)中,因?yàn)闆]有有效的戰(zhàn)略分解和執(zhí)行體系而導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗的企業(yè)案例俯拾皆是。但是管理學(xué)家對(duì)于戰(zhàn)略管理的研究更多的側(cè)重于如何設(shè)計(jì)和選擇戰(zhàn)略方面,而對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制相對(duì)缺乏關(guān)注,這些都導(dǎo)致了戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略實(shí)施之間巨大的鴻溝。平衡計(jì)分卡正是一種戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具。近20年來(lái),平衡計(jì)分卡理論經(jīng)過(guò)不斷的完善和發(fā)展,從最初的績(jī)效考核工具發(fā)展成為發(fā)展為“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略”的平衡計(jì)分卡,成為企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。在中國(guó)和世界均面臨著巨大的不確定性和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的今天,如果能夠成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理流程來(lái)動(dòng)態(tài)管理組織的戰(zhàn)略,將具有十分重要的意義。ZI公司是一家成長(zhǎng)中的民營(yíng)汽車零部件公司,得益于市場(chǎng)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)和公司上下的共同努力,ZI公司取得了主導(dǎo)產(chǎn)品DP的有利市場(chǎng)地位并初步形成了產(chǎn)品多元化發(fā)展格局。但是近年來(lái),受日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和汽車廠降價(jià)影響,公司主營(yíng)業(yè)務(wù)凈利率一直在較低水平徘徊,銷售收入增幅未能跑贏GDP和汽車行業(yè)增長(zhǎng)的大盤,多元化產(chǎn)品的發(fā)展也一直沒有形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。為了擺脫公司發(fā)展的困境,培育、獲取并保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,公司精心設(shè)計(jì)了戰(zhàn)略規(guī)劃方案,但是經(jīng)過(guò)三年的實(shí)踐驗(yàn)證,公司并沒有按照戰(zhàn)略規(guī)劃的方向發(fā)展,實(shí)際財(cái)務(wù)指標(biāo)較規(guī)劃的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。本文以ZI公司為研究對(duì)象,通過(guò)對(duì)行業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)的分析,結(jié)合公司發(fā)展現(xiàn)狀,剖析ZI公司發(fā)展中面臨的問(wèn)題,通過(guò)內(nèi)外部環(huán)境的分析,明確了公司的使命、價(jià)值觀和愿景,確立了ZI公司的戰(zhàn)略目標(biāo),并利用平衡計(jì)分卡相關(guān)理論重新進(jìn)行了戰(zhàn)略管理體系設(shè)計(jì)。該戰(zhàn)略管理體系經(jīng)過(guò)近兩年的實(shí)施并在具體實(shí)施過(guò)程中不斷的檢驗(yàn)和修正,戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成率和公司的經(jīng)營(yíng)效益得到了較大幅度的改善,公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育工作初見成效,公司逐步駛?cè)敕�(wěn)定、健康發(fā)展的快車道。最后,本文總結(jié)了ZI公司在基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系實(shí)施過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)、研究不足以及平衡計(jì)分卡未來(lái)發(fā)展的展望。希望本文對(duì)zI公司基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理實(shí)踐的思路和方法的分析和研究能夠?qū)σ脒M(jìn)一步了解平衡計(jì)分卡或者有志于在組織內(nèi)部推行平衡計(jì)分卡的企業(yè)提供一些建議、思路和想法,加深對(duì)該平衡計(jì)分卡的理解,避免在應(yīng)用中的失誤。 

第1章導(dǎo)論

1.1研究背景
自2002年以來(lái)，隨著私人消費(fèi)的興起，中國(guó)在全球汽車產(chǎn)業(yè)中的地位迅速上升，取代美國(guó)成為世界上最大的汽車銷售市場(chǎng)，2009年，中國(guó)的汽車產(chǎn)量超過(guò)了日本和美國(guó)的總和。在度過(guò)了政策支持下的高速發(fā)展期之后，中國(guó)乘用車市場(chǎng)將迎來(lái)了以內(nèi)生動(dòng)力為驅(qū)動(dòng)因素的穩(wěn)定增長(zhǎng)時(shí)期。未來(lái)十年，預(yù)計(jì)我國(guó)汽車市場(chǎng)年均增長(zhǎng)率將達(dá)到7.1%,到2020年中國(guó)汽車市場(chǎng)的銷量有望占據(jù)全球汽車總銷量的一半以上，將是美國(guó)市場(chǎng)銷量的兩倍左右，中國(guó)汽車行業(yè)進(jìn)入了快速增長(zhǎng)階段。作為整車企業(yè)的上游環(huán)節(jié)，與汽車工業(yè)的發(fā)展同步，汽車零部件行業(yè)也開創(chuàng)了蓬勃發(fā)展的大好局面。2010年，汽車零部件行業(yè)銷售收入達(dá)到達(dá)到1.65億元，同比增長(zhǎng)42%，高于工業(yè)行業(yè)增幅近十個(gè)百分點(diǎn)。但行業(yè)營(yíng)收高速增長(zhǎng)的背后，汽車零部件行業(yè)也面臨者一系列的嚴(yán)峻問(wèn)題：第一，面臨上下游兩頭受擠的雙重壓力。從上游上看，原材料價(jià)格由石油、鋼鐵等大宗商品價(jià)格決定，汽車零部件企業(yè)議價(jià)能力低，只能通過(guò)對(duì)相關(guān)原材料價(jià)格走勢(shì)的研判來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；從下游來(lái)看，汽車零部件企業(yè)的客戶整車廠大多體量龐大，在利益博棄中往往處于強(qiáng)勢(shì)地位，能將成本壓力轉(zhuǎn)嫁給汽車零部件行業(yè)。汽車零部件企業(yè)就像“三明治”，處于兩頭受擠的夾心地位。第二，單體零部件企業(yè)大多體量較小，缺乏規(guī)模效應(yīng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至到2011年，汽車零部件企業(yè)有2萬(wàn)多家，但平均產(chǎn)值僅為0.6億元，實(shí)力弱，生產(chǎn)規(guī)模小、尚未形成規(guī)模效應(yīng)。中國(guó)最大的汽車零部件企業(yè)為萬(wàn)向集團(tuán)，其年銷售收入近33億美元，但僅為汽車零部件巨頭博世6.7%;關(guān)鍵核心部件研發(fā)能力弱，不掌握高端產(chǎn)品技術(shù)且缺乏研發(fā)能力，本土競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在勞動(dòng)密集型及資源消耗型產(chǎn)品，少數(shù)企業(yè)雖然在部分具備了部分高技術(shù)含量產(chǎn)品的研發(fā)能力，但仍處于前期研發(fā)階段，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性交差，尚無(wú)法實(shí)現(xiàn)商業(yè)應(yīng)用和商業(yè)效益。
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1.2研究的目的和意義
戰(zhàn)略明確了組織的發(fā)展方向、如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以及領(lǐng)導(dǎo)希望在此過(guò)程中實(shí)現(xiàn)什么？企業(yè)為完成使命和目標(biāo)而制定完美的戰(zhàn)略。但在實(shí)踐中，一份設(shè)計(jì)精美的戰(zhàn)略如果沒有優(yōu)異運(yùn)營(yíng)流程和管控流程的保障就不可能成功實(shí)施。過(guò)去20年中的很多調(diào)研都顯示60%-80%的企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。2007年10月，英國(guó)石油公司新任總裁托尼說(shuō)，“我們的問(wèn)題不是出在戰(zhàn)略本身，而是在于執(zhí)行”。平衡計(jì)分卡正是一種戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具�！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》將平衡計(jì)分卡評(píng)為20世紀(jì)最具影響力的管理概念之一,并被譽(yù)為75年來(lái)最偉大的管理工具之一氣近20年來(lái)，平衡計(jì)分卡理論經(jīng)過(guò)不斷的完善和發(fā)展，從最初的績(jī)效考核工具到引入戰(zhàn)略地圖，發(fā)展到戰(zhàn)略地圖、組織協(xié)同、戰(zhàn)略中心型組織和組織協(xié)同理論，最后上升到一個(gè)整合戰(zhàn)略計(jì)劃與運(yùn)營(yíng)執(zhí)行的六階段閉環(huán)戰(zhàn)略管理體系。在中國(guó)和世界均面臨這巨大的不確定性和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的今天，如果能夠成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理流程來(lái)動(dòng)態(tài)管理組織的戰(zhàn)略，將具有無(wú)以倫比的重要意義。希望本文對(duì)ZI公司基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理實(shí)踐的思路和方法的分析和研究能夠?yàn)閲?guó)內(nèi)的中小型企業(yè)提供參考和借鑒。
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第2章平衡計(jì)分卡理論體系

2.1初期的平衡計(jì)分卡理論
平衡計(jì)分卡理論誕生于90年代，是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維.諾頓開發(fā)、實(shí)踐和發(fā)展的績(jī)效管理和戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)思維和方法論。平衡計(jì)分卡最初的誕生是為了解決績(jī)效管理的相關(guān)問(wèn)題，穿著績(jī)效管理理論外衣而生，在實(shí)踐應(yīng)用中其傳遞戰(zhàn)略的特性逐步凸顯，研究和應(yīng)用逐步向戰(zhàn)略層面發(fā)展和延伸，逐步發(fā)展為“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略管理工具，成為鏈接戰(zhàn)略規(guī)劃以及戰(zhàn)略實(shí)施和落地的有效的方法論。卡普蘭和諾頓指出：傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核模式僅能衡量過(guò)去發(fā)生的事項(xiàng)，無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性的、具有領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素的投資事項(xiàng)，并指出平衡計(jì)分卡能夠?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)行全方位的衡量，不僅是過(guò)去的還對(duì)未來(lái)的�？ㄆ仗m和諾頓設(shè)計(jì)了四個(gè)維度以衡量公司的業(yè)績(jī)。財(cái)務(wù)方面的問(wèn)題能夠反饋組織的經(jīng)營(yíng)者和管理者的努力和付出是否對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮了積極地作用。因此財(cái)務(wù)方面是客戶、流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)三個(gè)維度的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，在某種意義上，客戶、流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)都屬于方法和手段的范疇，財(cái)務(wù)則屬于目的的范疇。總之，財(cái)務(wù)維度是描述已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，屬于滯后的指標(biāo)。常見的財(cái)務(wù)維度指標(biāo)如下：凈利潤(rùn)（率)、營(yíng)業(yè)收入、經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流量、資金周轉(zhuǎn)率等。

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2.2《戰(zhàn)略中心型組織》對(duì)平衡計(jì)分卡的發(fā)展和完善
2001年Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，出版了關(guān)于平衡計(jì)分卡的第二本專著《戰(zhàn)略中心型組織-平衡計(jì)分卡的致勝方略》�？ㄆ仗m和諾頓對(duì)大量早期成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的客戶進(jìn)行了跟蹤研究，研究他們?nèi)绾纬晒?shí)施平衡計(jì)分卡這一績(jī)效考核工具，筆耕文化傳播，并如何逐步將其拓展應(yīng)用到戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略管理方面。卡普蘭和諾頓提出的平衡計(jì)分卡方法兼顧了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)、內(nèi)部和外部、結(jié)果和驅(qū)動(dòng)以及長(zhǎng)期和短期考核指標(biāo)的平衡。但是，兼顧了以上平衡的指標(biāo)就可以正確的衡量未來(lái)績(jī)效嗎？答案顯然是否定的。那設(shè)置什么樣的平衡指標(biāo)才能推動(dòng)組織在正確的方向上前行，而少犯或者不犯錯(cuò)誤呢？答案是，能夠衡量戰(zhàn)略的指標(biāo)。因此，來(lái)自于組織的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的平衡計(jì)分卡指標(biāo)才是有效的衡量戰(zhàn)略的指標(biāo)。理順了以上平衡計(jì)分卡的邏輯關(guān)系和鏈條，平衡計(jì)分卡很快發(fā)展成為戰(zhàn)略管理的工具�？ㄆ仗m和諾頓在研究中發(fā)現(xiàn)了一種新的組織形式，并把它稱之為“戰(zhàn)略中心型組織”。“戰(zhàn)略中心型組織”和其它一般組織的區(qū)別在于，他們能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。
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第3章汽車零部件行業(yè)現(xiàn)狀及ZI公司面臨的問(wèn)題......... 19
3.1乘用車行業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì) .........19
3.2汽車零部件行業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)......... 22
3.3 ZI公司基本情況介紹 .........24
3.4 ZI公司當(dāng)前面臨的問(wèn)題和挑戰(zhàn)......... 25
第4章基于平衡計(jì)分卡的ZI公司戰(zhàn)略管理體系設(shè)計(jì)......... 29
4.1基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系整體設(shè)計(jì)思路......... 29
4.2戰(zhàn)略制定......... 30
4.3戰(zhàn)略規(guī)劃......... 46
4.4戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與協(xié)同......... 59
4.5規(guī)劃運(yùn)營(yíng).........65
4.6戰(zhàn)略監(jiān)控與學(xué)習(xí)......... 67
4.7戰(zhàn)略檢驗(yàn)和調(diào)整.........

第5章ZI公司基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系實(shí)施效果......... 69

第5章ZI公司基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系實(shí)施效果

ZI公司戰(zhàn)略管理項(xiàng)目組自2011年下半年幵始啟動(dòng)基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系規(guī)劃和建設(shè)工作，至2011年底基本完成新的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理流程、機(jī)制的設(shè)計(jì)。自2012年開始，按照新的戰(zhàn)略管理體系和流程運(yùn)行，并在運(yùn)行中不斷的優(yōu)化和調(diào)整。通過(guò)近兩年基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系運(yùn)行，ZI公司取得了以下成果：(1)公司平衡計(jì)分卡兩年得分分別為83.3和88.2分，基本達(dá)成了預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)。(2)財(cái)務(wù)維度方面，盈利狀況得到了較大的改善，2013年公司凈利潤(rùn)為4.85%，基本達(dá)成了預(yù)期目標(biāo)。通過(guò)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，逐步退出不盈利的產(chǎn)品和客戶以及新客戶、新產(chǎn)品盈利能力增強(qiáng)，虧損客戶虧損額占凈利潤(rùn)的比例由2011年的115%降低至34%;公司實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略，于2013年中收購(gòu)了關(guān)鍵原材料JC生產(chǎn)企業(yè)，預(yù)計(jì)合并后利潤(rùn)率將增加2%。公司加大市場(chǎng)幵發(fā)力度，DP產(chǎn)品銷售收入年均增長(zhǎng)率達(dá)到13.2%。
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結(jié)論

本文在對(duì)ZI公司進(jìn)行內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上，確定了公司的使命、價(jià)值觀和遠(yuǎn)景，并在此基礎(chǔ)上開發(fā)了公司的戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡，制定了戰(zhàn)略型的行動(dòng)方案，繼而完成了組織協(xié)同、戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的鏈接以及戰(zhàn)略的監(jiān)控、學(xué)習(xí)和檢驗(yàn)調(diào)整等流程設(shè)計(jì)，形成了具有ZI公司特色的基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系。通過(guò)對(duì)ZI公司基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系兩年來(lái)的運(yùn)行情況進(jìn)行跟蹤，得出了以下結(jié)論。
(1)平衡計(jì)分卡不僅僅是一個(gè)績(jī)效考核工具，更是戰(zhàn)略管理工具，它為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供了一種新的思路。實(shí)際操作中，許多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃更多的依靠于管理層的洞察力和直覺，僅有個(gè)別職能部門參與其中。平衡計(jì)分卡提出的戰(zhàn)略溝通、平衡計(jì)分卡和行動(dòng)方案的分解、協(xié)同使更多的人參與到戰(zhàn)略管理的各個(gè)流程中來(lái)，有利于檢驗(yàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性和促進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實(shí)施。
(2)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡可以建立各個(gè)維度戰(zhàn)略主題的因果邏輯關(guān)系，有助于聚焦戰(zhàn)略。
(3)通過(guò)ZI公司的實(shí)踐證明，平衡計(jì)分卡這一戰(zhàn)略管理工具對(duì)部分中小型企業(yè)是適用的，有效的。平衡計(jì)分卡為組織的戰(zhàn)略管理提供了一個(gè)框架。我們可以把它當(dāng)作一個(gè)模板看參考，絕不能變成一種約束。實(shí)際操作中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自己的實(shí)際情況，因地制宜的規(guī)劃適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略管理流程和戰(zhàn)略管理工具，切勿生搬硬套其它企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)。
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本文編號(hào)：10505