【摘要】：滴滴出行是共享經(jīng)濟下的一大產(chǎn)物,基于大數(shù)據(jù)及多種互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),通過調(diào)動閑置資源、共享車輛的形式,打造移動出行新生態(tài)。成立至今,其服務(wù)已覆蓋了近300個城市,乘客用戶超過1億戶,接入了超過100萬名的司機用戶。而滴滴出行與司機的交互主要通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn),存在嚴重的信息不對稱問題,如滴滴出行無法觀察到半契約型司機的工作態(tài)度、工作行為等。且作為一個共享經(jīng)濟組織平臺,滴滴出行并非與所有司機個體都屬于傳統(tǒng)意義上的雇傭關(guān)系,部分司機僅屬于半契約型員工,管理較為松散。針對這樣的現(xiàn)象,平臺應(yīng)如何設(shè)計優(yōu)化對半契約型員工的績效管理機制,充分激發(fā)司機的工作積極性,提高其服務(wù)質(zhì)量,成為一大亟待解決的問題。而這一問題的解決不僅有利于滴滴出行公司人力資源管理的優(yōu)化發(fā)展,對于其他共享經(jīng)濟背景下的新興企業(yè)人力資源管理同樣也有借鑒意義,繼而在一定程度上促進共享經(jīng)濟的可持續(xù)健康發(fā)展。本文通過文獻閱讀、相關(guān)資料整合、深度訪談、問卷調(diào)查等方法,全面了解了滴滴出行對于半契約型員工的績效管理現(xiàn)狀,深度剖析其績效管理機制,發(fā)現(xiàn)滴滴出行缺乏科學系統(tǒng)的績效管理體系,存在績效考核指標不科學不穩(wěn)定、考核過程溝通反饋不夠、缺乏績效管理培訓、考核激勵機制不夠成熟、實施不夠客觀等問題。而針對這一系列問題,本文以相關(guān)的績效管理、激勵理論為基礎(chǔ),提出應(yīng)以互聯(lián)為導(dǎo)向、以價值擴大化為目標進行績效考核指標的優(yōu)化設(shè)計,以及建立系統(tǒng)績效管理體系、引入CDS績效管理模式、開展有針對性的績效培訓、打通績效反饋的多元渠道,完善激勵制度的優(yōu)化方案。通過方案優(yōu)化后可以使半契約人員更加明確滴滴的目標導(dǎo)向,加強制度的穩(wěn)定性、科學性、系統(tǒng)化,保證內(nèi)部公平性提升滴滴半契約人員績效,完善溝通機制實現(xiàn)資源最優(yōu)配置促進其職業(yè)發(fā)展提升半契約人員對滴滴的認同感,強化情感紐帶,以提高半契約型員工的工作積極性,提高其服務(wù)質(zhì)量,促進滴滴出行的擴大發(fā)展。
【圖文】：

研究技術(shù)路線圈

圖２．邋１績效管理過程逡逑作者逡逑考核的準確性、公平公正性等會影響整個績效管理系統(tǒng)的運作效果。逡逑管理常用工具和方法逡逑行績效管理常用的工具和方法如下：逡逑目標管理法。１９５４年管理專家Ｐｅｔｅｒ邋Ｄｍｃｋｅｒ在他的《管理實踐》一書中第一管理。后來ＰｅｔｅｒＤｒｕｃｋｅｒ又提出了“目標管理和自我控制”這一說法。德魯?shù)氖姑腿蝿?wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標”，他認為人類應(yīng)該是制定目標后才開始工作，逡逑后才開始制定目標，，先制定目標后工作有利于確定工作內(nèi)容有利于后續(xù)工作工作領(lǐng)域若沒有進行目標的設(shè)定，那么這個工作領(lǐng)域的付出很容易被忽略。企業(yè)管理者在管理時應(yīng)該對下級員工進行Ｈ標制定，管理者在制定了組織目將組織目標進行分解有效地落實到相關(guān)部門甚至員工個人身上，給他們制定
【學位授予單位】：天津財經(jīng)大學
【學位級別】：碩士
【學位授予年份】：2018
【分類號】：F272.92;F724.6;F572.6

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本文編號：2593496