一、前言
　　近年來，隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，石油企業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展機(jī)遇，但是也暴露出了很多問題，尤其是成本管理方面，普遍存在著成本管理缺乏動態(tài)控制、成本嚴(yán)重超支等問題，而眾所周知，產(chǎn)品價(jià)格的競爭已經(jīng)成為了企業(yè)之間相互競爭的重要手段，與此同時(shí)，隨著我國進(jìn)一步開放國內(nèi)市場，外資大規(guī)模地涌入到國內(nèi)市場，石油企業(yè)所處的外部化境也越來越嚴(yán)峻，微利時(shí)代全面來臨。因此，良好的成本管理， 切實(shí)達(dá)到降本增效也成為了石油企業(yè)在殘酷的市場競爭中制勝的法寶，成本管理問題已經(jīng)嚴(yán)重影響到了石油企業(yè)的健康發(fā)展，在這種形勢下，對石油企業(yè)的成本管理進(jìn)行探討就顯得尤為重要。
　　二、石油企業(yè)加強(qiáng)成本管理的原則
　　1、經(jīng)濟(jì)性原則
　　經(jīng)濟(jì)性原則主要包括以下內(nèi)容：宏觀經(jīng)濟(jì)效益分析與微觀經(jīng)濟(jì)效益分析相結(jié)合，以宏觀經(jīng)濟(jì)效益為主；目前經(jīng)濟(jì)效益分析與長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)效益分析相結(jié)合，以長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)效益為主；直接經(jīng)濟(jì)效益分析與間接經(jīng)濟(jì)效益分析相結(jié)合，以綜合經(jīng)濟(jì)效益為主；動態(tài)分析與靜態(tài)分析相結(jié)合，以動態(tài)分析為主。
　　2、前瞻性原則
　　著眼于國際市場競爭，從油田實(shí)際出發(fā)，綜合分析油田每個(gè)區(qū)塊的產(chǎn)量、技術(shù)水平、成本等因素，弄清成本控制的底線是多少。在什么樣的產(chǎn)量規(guī)模和油價(jià)下，可以保持有效益的生產(chǎn)。成本控制在什么程度，可以維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，成本上升到什么程度是可以承受的，上升到什么程度是需要報(bào)警等等，從而建立起成本預(yù)警機(jī)制。
　　3、全過程原則
　　石油企業(yè)生產(chǎn)是一個(gè)連續(xù)的作業(yè)過程，因此，石油企業(yè)成本控制工作也應(yīng)是一連續(xù)的全過程系統(tǒng)控制。因此，成本控制必須著眼于油田勘探、開發(fā)的整個(gè)系統(tǒng)，全方位管理，全方位控制成本，下大氣力狠抓落實(shí)，堅(jiān)決堵塞成本管理上的漏洞。把成本管理滲透到生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個(gè)環(huán)節(jié)，使之走上規(guī)范化管理的軌道。
　　三、石油企業(yè)成本管理存在的問題
　　首先，我國石油企業(yè)在成本控制上普遍存在理念落后、理論研究缺乏針對性和實(shí)踐性導(dǎo)向。具體來說，有相當(dāng)一部分石油本文由筆耕文化傳播收集整理企業(yè)將成本控制和管理局限在企業(yè)內(nèi)部甚至是重要的基本生產(chǎn)過程和環(huán)節(jié)，對供應(yīng)鏈上的上下游企業(yè)的成本管理缺乏關(guān)注和有效手段的采取，另外由于缺乏對于成本管理的理論研究，造成了石油企業(yè)成本控制管理整體上方法陳舊；其次，石油企業(yè)的成本控制主體定位具有很大的狹隘性，長期以來把成本控制的任務(wù)當(dāng)作財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)人員的事情，而構(gòu)成石油企業(yè)成本中重要組成部分的生產(chǎn)車間和關(guān)鍵技術(shù)沒有納入和參與到成本控制中來，造成成本控制和管理的主體覆蓋范圍過窄，無法實(shí)現(xiàn)整體協(xié)同效應(yīng)；再次，石油企業(yè)的成本管理信息失真、成本管理環(huán)節(jié)分工過細(xì)導(dǎo)致控制管理成本過高。有一部分企業(yè)因偷逃稅款、提升業(yè)績或謀取私利等不正當(dāng)行為而對成本資料任意地認(rèn)為修改編造，同時(shí)分工過細(xì)的成本控制環(huán)節(jié)造成了較高的協(xié)調(diào)溝通費(fèi)用，并同時(shí)帶來了直接的經(jīng)濟(jì)損失和人力資源的浪費(fèi)。
　　四、如何加強(qiáng)石油企業(yè)成本管理來切實(shí)達(dá)到降本增效
　　1、石油企業(yè)應(yīng)該更新成本控制和管理理念
　　要綜合采用包括目標(biāo)成本法、成本否決法、檔次成本法等在內(nèi)的先進(jìn)成本管理和控制方法以實(shí)現(xiàn)對于相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)成本的精細(xì)化科學(xué)化管理和控制。目標(biāo)成本法、成本否決法以及檔次成本法等成本控制和管理方法從不同的視角和緯度給石油企業(yè)的成本管理提供了理論基礎(chǔ)和方法論，都有利于實(shí)現(xiàn)石油企業(yè)成本管理的全員參與并調(diào)動他們的積極性和主動性。
　　2、對石油企業(yè)的成本進(jìn)行模式識別和細(xì)分
　　石油企業(yè)應(yīng)該按照一定的標(biāo)準(zhǔn)和體系對石油企業(yè)的成本進(jìn)行模式識別和細(xì)分，根據(jù)不同的成本類型及其產(chǎn)生機(jī)理采取有區(qū)別的方法和手段分類實(shí)施控制。具體來說，石油企業(yè)可以將石油勘探過程中制造的成本落實(shí)到勘探部門，然后由勘探部門再落實(shí)到各個(gè)作業(yè)點(diǎn)和作業(yè)崗位；將開發(fā)成本和資產(chǎn)折舊落實(shí)到油氣田企業(yè)，由油氣田企業(yè)牽頭再落實(shí)到負(fù)責(zé)開發(fā)的部門和環(huán)節(jié)；將現(xiàn)金流轉(zhuǎn)和操作的成本落實(shí)到各個(gè)油氣加工廠，而將管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用落實(shí)到油田總部的財(cái)務(wù)管理部門，然后分級進(jìn)行匯總管理。實(shí)踐調(diào)查表明，這種將成本進(jìn)行分類和分級管理的模式可以有效地實(shí)現(xiàn)石油企業(yè)成本控制的目標(biāo)，其平均貢獻(xiàn)率在34.6%的幅度左右。
　　3、石油企業(yè)成本反饋控制
　　反饋控制是最主要的事后控制方式，它是將實(shí)際的運(yùn)行結(jié)果與預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差，并采取行動來糾正偏差的控制方式。石油企業(yè)成本的反饋控制就是將企業(yè)成本預(yù)算的執(zhí)行情況按旬、月或季進(jìn)行匯總和分析，從中發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的差異，并進(jìn)行原因分析，針對產(chǎn)生差異的原因?qū)︻A(yù)算進(jìn)行調(diào)整或?qū)ω?zé)任中心的行為進(jìn)行修正。
　　預(yù)算信息反饋的核心內(nèi)容即預(yù)算責(zé)任指標(biāo)的履行情況，包括其預(yù)算額、實(shí)際額、差異額及差異的原因分析。因此在預(yù)算信息反饋環(huán)節(jié)，離不開差異計(jì)算分析這種基本方法，它同時(shí)也是控制和評價(jià)職能部門發(fā)揮作用的最重要的基本方法。所謂差異計(jì)算與分析，即通過比較實(shí)際與預(yù)算（目標(biāo)）來確定其差異額及產(chǎn)生差異的原因。石油企業(yè)成本預(yù)算差異產(chǎn)生的原因主要有兩個(gè)方面的原因：一是由于企業(yè)外部環(huán)境等客觀原因變化造成的預(yù)算執(zhí)行差異，該預(yù)算執(zhí)行差異與企業(yè)成本預(yù)算的各責(zé)任中心的主觀努力程度無關(guān)，屬于責(zé)任中心不可控的部分，可以通過預(yù)算的調(diào)整來消除這部分差異；二是由于各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行的主觀努力程度及實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營活動效果的變動造成的預(yù)算執(zhí)行差異，這部分預(yù)算執(zhí)行差異與各責(zé)任中心的主觀努力程度及實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營活動密切相關(guān)，屬于責(zé)任中心可控的部分，應(yīng)當(dāng)由責(zé)任中心來承擔(dān)預(yù)算差異責(zé)任，石油企業(yè)可以通過懲罰等措施來促使責(zé)任中心修正行為。加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行管理，從而消除預(yù)算執(zhí)行差異。
　　4、構(gòu)建財(cái)務(wù)預(yù)算管理模型體系
　　我們應(yīng)該以業(yè)務(wù)活動為驅(qū)動來開發(fā)設(shè)計(jì)出科學(xué)合理、切實(shí)可行的全面預(yù)算模型體系，而不應(yīng)以傳統(tǒng)的會計(jì)科目為出發(fā)點(diǎn)，這樣能夠促進(jìn)石油單位戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)和稀缺資源的分配。第一，應(yīng)該基于石油單位的業(yè)務(wù)活動來預(yù)測成本費(fèi)用、收入等，而后再將其落實(shí)為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。在設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理模型體系時(shí)，應(yīng)該科學(xué)合理地規(guī)范預(yù)測方法，包括如現(xiàn)金流量表預(yù)算、利潤分配表、資產(chǎn)負(fù)債表之類的財(cái)務(wù)類預(yù)算（從會計(jì)角度出發(fā)）和支出預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、收入預(yù)算之類的業(yè)務(wù)類預(yù)算（從業(yè)務(wù)活動出發(fā)），這樣一來，就能夠使得預(yù)算編制人員對各項(xiàng)明細(xì)預(yù)算的編制口徑和認(rèn)知度進(jìn)行統(tǒng)一。第二，逐步地轉(zhuǎn)化具體的財(cái)務(wù)模型，而不是模型方案。全面預(yù)算編制流程中，全程貫穿預(yù)算表格，在表格中將預(yù)測方法加以固定化和數(shù)字化。這樣一來，就能夠?qū)⑵滢D(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)，進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)闀?jì)科目數(shù)據(jù)。