【摘要】：吉林吉盟腈綸公司的主要產(chǎn)品是聚丙烯腈纖維,簡稱腈綸,引進(jìn)的是意大利蒙特公司的技術(shù),采用濕法兩步法。盡管該公司采用的是先進(jìn)的技術(shù),自動化程度較高的設(shè)備,但是,在生產(chǎn)作業(yè)管理過程中還存在著這樣或那樣的不足,需要改進(jìn)的地方還很多,例如,人的因素是生產(chǎn)作業(yè)管理中的關(guān)鍵因素,充分發(fā)揮員工的能力,提高工作效率,是該公司面臨的長期的課題。提供機(jī)械設(shè)備的利用率,也對公司的生產(chǎn)起到至關(guān)重要的作用等等。根據(jù)吉林吉盟公司生產(chǎn)的實(shí)際情況,本文論述的重點(diǎn)是生產(chǎn)計劃管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理和成本管理。 由于近年受國內(nèi)腈綸生產(chǎn)企業(yè)紛紛擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、原油價格高位運(yùn)行、國外企業(yè)對國內(nèi)腈綸市場的搶奪以及下游紡織行業(yè)景氣度等因素的影響,我國腈綸行業(yè)獲利空間大幅度壓縮,正逐步進(jìn)入微利時代。因此只有加大開發(fā)差別化腈綸纖維的力度,不斷推出新品種,加強(qiáng)公司內(nèi)部的管理,才能真正改變目前國內(nèi)腈綸市場疲軟、后加工企業(yè)大量進(jìn)口的不利局面。 此外,由于腈綸的原料丙烯腈來源于石油的副產(chǎn)品,因此,受原油的價格波動比較大,隨著石油開采量的逐漸減少,原材料供應(yīng)也存在著問題。特別是2008年以來受到金融危機(jī)的影響,紡織行業(yè)也受到了沖擊,腈綸行業(yè)的利潤空間越來越小。 受到外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響,吉林吉盟腈綸公司的經(jīng)濟(jì)效益也有所下降,而且,腈綸產(chǎn)品及原材料的價格波動也較大,生產(chǎn)成本很難控制,2010年年產(chǎn)10萬噸的產(chǎn)量,盈利僅僅2300萬元。吉盟腈綸公司的生產(chǎn)作業(yè),有時還受到原材料短缺的困擾,不能滿負(fù)荷生產(chǎn),影響公司的效益。 吉林吉盟腈綸有限公司引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備和工藝,整個裝置使用DCS控制,同時建立了生產(chǎn)管理信息系統(tǒng),生產(chǎn)作業(yè)管理比較先進(jìn)。但在生產(chǎn)作業(yè)管理方面也存在一些問題.在生產(chǎn)計劃管理方面,有計劃不合理的現(xiàn)象;在質(zhì)量控制方面,每年都有用戶的質(zhì)量反饋,如絲潮、絲硬、飛邊磕絲、拉斷效果不好等,有時產(chǎn)品的物理指標(biāo)不合格,紡絲可紡性差,生產(chǎn)不平穩(wěn),產(chǎn)生廢絲多;在設(shè)備管理方面,還有非計劃停車情況,設(shè)備維修保養(yǎng)不及時。在成本管理方面,還有個別指標(biāo)消耗高,存在浪費(fèi)現(xiàn)象,裝置在運(yùn)行過程中也有不合理的現(xiàn)象。以上問題都是在生產(chǎn)過程中應(yīng)該進(jìn)行有效控制和優(yōu)化。 本文引用了生產(chǎn)作業(yè)管理的相關(guān)理論,包括生產(chǎn)作業(yè)計劃的定義、制定方法,生產(chǎn)作業(yè)中的質(zhì)量管理方法和質(zhì)量攻關(guān),生產(chǎn)作業(yè)中的設(shè)備管理和成本管理。通過對吉林吉盟腈綸公司的生產(chǎn)現(xiàn)狀進(jìn)行分析,從生產(chǎn)計劃的制定、生產(chǎn)作業(yè)的質(zhì)量控制、設(shè)備管理和成本管理等四個方面分析,找出生產(chǎn)作業(yè)管理中存在的問題,針對這些的問題,對公司的生產(chǎn)作業(yè)管理進(jìn)行優(yōu)化,提高生產(chǎn)率,降低生產(chǎn)成本和原材料消耗指標(biāo),增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
【學(xué)位授予單位】：吉林大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2011
【分類號】：F273;F426.72
【圖文】：

就會造成生產(chǎn)數(shù)量在一個較長時間內(nèi)的波動。例如消費(fèi)者的需求下降了 10%，如果企業(yè)沒有有效的直接從市場獲得這個信息的方法，那么 35 天后工廠才能獲得這一信息。在這個期間里，工廠每天生產(chǎn)了需求量的 1/0.9=111%的產(chǎn)品，則每天會在各存貨地點(diǎn)積壓了 11%的產(chǎn)品，則當(dāng)信息傳遞到工廠時系統(tǒng)累計庫存增加到正常水平的 11%*35=385%。對這一變化做出的反映，首先是零售商、批發(fā)商減少訂貨，而后是工廠減少產(chǎn)量，但此時要減少的量不是 10%，要大大超過 10%，從而使系統(tǒng)的庫存量和生產(chǎn)量大幅度震蕩，與市場節(jié)奏不一致。這種現(xiàn)象是由于信息滯后產(chǎn)生的，因此稱之為信息滯后的放大效應(yīng)和波動效應(yīng)。為了盡量避免這一情況出現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)該善信息傳遞渠道，注意直接從市場上獲得信息，減少信息延遲時間，使企業(yè)及時對市場變化做出反應(yīng)[1]。圖 2-1 表示了一個改進(jìn)后的多階段生產(chǎn)分配系統(tǒng)制定生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃的大體輪廓：

圖 2-2 PDCA 循環(huán)模型特點(diǎn)：把整個企業(yè)的工作作為一個 PDCA 循環(huán)，就像一個行星輪一個運(yùn)轉(zhuǎn)的體系。圖 2-3 PDCA 循環(huán)A 循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)果，工作就前進(jìn)一步，水平就

之所以將其稱之為 PDCA 循環(huán)，而是要周而復(fù)始地進(jìn)行。一個循環(huán)完問題尚未解決，或者又出現(xiàn)了新的問題-2 所示。圖 2-2 PDCA 循環(huán)模型三個特點(diǎn)：如果把整個企業(yè)的工作作為一個大的小的 PDCA 循環(huán)，就像一個行星輪系一構(gòu)成一個運(yùn)轉(zhuǎn)的體系。

【共引文獻(xiàn)】

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本文編號：2775606