【摘要】：自2010年煤電發(fā)電裝機容量占比73.4%到2015年裝機容量占65.9%,降低近10個百分點。而現(xiàn)有目標是到2020年降低至55%以下,需要再降10個點,結(jié)合國家產(chǎn)業(yè)政策和煤電裝機數(shù)據(jù)變化趨勢,國內(nèi)煤電增量市場基本停滯,且隨著政策推進火電市場相對于當前現(xiàn)有的眾多火電設(shè)備廠家和服務商來說,增量市場規(guī)模是逐步萎縮的。國內(nèi)火電裝機容量持續(xù)降低,新增市場不足。機組利用小時數(shù)持續(xù)降低,煤價上漲造成火電盈利困難�，F(xiàn)有火電設(shè)備公司眾多,競爭激烈。而LY公司產(chǎn)品和業(yè)務主要圍繞電廠,從市場容量和產(chǎn)品利潤來看都不樂觀。基于這種困境,在轉(zhuǎn)型困難的情況下,LY公司只能從外部尋求市場突破和內(nèi)部加強工程管理兩方面進行改善以應對越發(fā)艱難的環(huán)境。本文首先闡述了電力工程管理的概念,并對電力工程管理的中存在的一些問題進行了分析;然后在實證案例研究的基礎(chǔ)上,對電力公司的產(chǎn)品服務問題和工程管理問題進行了探討。并從公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理模式、管理方法、管理策略等方面對其中存在的各種因素進行了分析;其次,本文通過對公司內(nèi)外環(huán)境要素的對比分析,結(jié)合筆者掌握的相關(guān)知識和經(jīng)驗,對各項因素與電力工程管理績效的相關(guān)性進行了研究;最后通過采用邏輯分析法、綜合分析法、理論分析法等,對各項問題的形成原因進行了細致描述,并結(jié)合項目管理理論和工程管理理論,為電力公司完善工程項目管理體系提出了一些具有指導性的建議。
【圖文】：

圖 2.2 計劃管理部組織結(jié)構(gòu)圖這些問題在幾個工程中體現(xiàn)的尤為明顯，以出口巴基斯坦工程為例：業(yè)主在招標過程中并未明確外購設(shè)備品牌(外購設(shè)備所需費用占整個工程的一半)，只在技術(shù)協(xié)議中要求“最終設(shè)備品牌需業(yè)主確定”；由于 LY 公司在項目范圍管理過程中，計劃管理部編制計劃只列出外購設(shè)備明細，并不確定最終品牌，最終導致在設(shè)備采購過程中，并未考慮業(yè)主方的要求。由于業(yè)主方確定設(shè)備品牌的進度晚于 LY 公司的采購進度，巴基斯坦工程所采購的設(shè)備與業(yè)主最終通知 LY 公司所需遵循的品牌名錄不符，需重新采購設(shè)備，，原有設(shè)備全部轉(zhuǎn)為呆滯物資，為公司造成巨額損失。另一個較為典型的例子是甲湖灣項目：甲湖灣項目地處廣東沿海，腐蝕情況較為嚴重，但在工程技術(shù)協(xié)議簽訂過程中，并未額外注明油漆及防腐要求，在工程執(zhí)行過程中業(yè)主發(fā)函要求所有設(shè)備及管材按業(yè)主方要求進行防腐處理，而由于這些要求并不是常規(guī)要求，且在項目計劃中并未特別列出，采購部拒絕按照業(yè)主要求執(zhí)行。

圖 2.4 工程前期及實施階段流程(簡化)由工程結(jié)算流程中可以看出，在與分包單位的結(jié)算過程中，會引入造價咨詢單位這一第三方外審進行審核，而在前期概算制定過程中，是由項目負責部門的設(shè)計人員會同成本編制人員一起進行估算，且通過招標過程確定相關(guān)施工隊伍，由于 LY 公司施工項目通常規(guī)模較小，這就存在施工隊伍的人均成本較高，應標價格偏高的情況，而這與造價單位核算的數(shù)額通常存在較大差異，這就導致在最終結(jié)算時經(jīng)常爭執(zhí)不下，每每需要經(jīng)理辦公會審批，而實際的審查流程就流于形式。而且在結(jié)算資料的編制過程中，資料均由施工單位編制，只是由施工項目經(jīng)理對施工單位提供的結(jié)算資料進行審核，而施工項目經(jīng)理是 LY 公司對現(xiàn)場施工的唯一負責人，公司內(nèi)部的審核人員并不會到現(xiàn)場了解情況，基本是由施工項目經(jīng)理提供的信息為準，這也是最終結(jié)算價格一直偏高的潛在因素之一。
【學位授予單位】：吉林大學
【學位級別】：碩士
【學位授予年份】：2019
【分類號】：F426.61

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