【摘要】： 銀珠集團(tuán)公司冶煉產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品是硅鐵。伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速增長，銀珠集團(tuán)公司冶煉產(chǎn)業(yè)在2002年至2003年也迅速擴(kuò)張。然而進(jìn)入2004年以后，由于中央政府運(yùn)用多種宏觀調(diào)控手段對(duì)該產(chǎn)業(yè)進(jìn)行限制，銀珠集團(tuán)公司冶煉產(chǎn)業(yè)開始面臨嚴(yán)峻的生存危機(jī)。 在行業(yè)內(nèi)供大于求的基本市場(chǎng)狀況下，銀珠集團(tuán)公司也存在諸多管理上的問題：生產(chǎn)管理方面產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，成本管理務(wù)虛；人力資源管理脫離企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際；制度建設(shè)缺乏穩(wěn)定性；銷售管理未能以市場(chǎng)為導(dǎo)向；財(cái)務(wù)管理工作滯后；采購管理各環(huán)節(jié)缺乏協(xié)作。 在宏觀產(chǎn)業(yè)背景和企業(yè)狀況的基礎(chǔ)上，，通過SWOT分析，制定出了銀珠集團(tuán)公司增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略：總結(jié)現(xiàn)有管理經(jīng)驗(yàn)，通過精細(xì)化管理降低成本；縱向一體化，對(duì)重要原材料向上游歸集；利用品牌優(yōu)勢(shì)，與終端客戶建立穩(wěn)定、長期的合作關(guān)系；增加產(chǎn)品的技術(shù)含量，利用現(xiàn)有銷售渠道，加快產(chǎn)品系列化步伐；確立以定制化和大量連續(xù)生產(chǎn)相結(jié)合的生產(chǎn)方式；樹立營銷意識(shí)，強(qiáng)化銷售管理。 銀珠集團(tuán)公司競(jìng)爭(zhēng)策略的實(shí)施聚焦于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，兼顧差異化戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施覆蓋了采購管理、生產(chǎn)管理、組織管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、銷售管理。差異化戰(zhàn)略考慮了提高定制化程度，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加產(chǎn)品寬度，逐步強(qiáng)化對(duì)原礦的操控能力。 各個(gè)環(huán)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的增強(qiáng)并不能帶來整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的增強(qiáng)，只有將營銷作為整個(gè)組織的工作導(dǎo)向，重塑企業(yè)文化，才能有效整合企業(yè)所擁有資源，凝聚出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
【圖文】：

66鋼鋼產(chǎn)量(億噸 )))1.55551.8882.25552.7773.4444.1999增增長率 (%)))))16.129992555200025.933323.23555}.鋼產(chǎn)量{2001年2002年圖1中國2003年2004年2005年2006年2001一006年鋼產(chǎn)量示意圖(單位:億噸)澎

由于硅鐵制造進(jìn)入壁壘較低，建設(shè)周期短，用于生產(chǎn)硅鐵的固定資產(chǎn)的投資快速增長，短期內(nèi)形成了巨大的產(chǎn)能。2006年的硅鐵產(chǎn)能大約為2001年的2.6倍。產(chǎn)能的迅速膨脹，又形成目前的嚴(yán)重供大于求的局面。如圖2所示。中國硅鐵的產(chǎn)能利用率低下，固定資產(chǎn)大量閑置，經(jīng)濟(jì)資源大量浪費(fèi)。如表所示。表2中國硅鐵的產(chǎn)能利用率年年度度2001年年2002年年2003年年2004年年2005年年2006年年產(chǎn)產(chǎn)能利用率率55%%%48%%%54%%%90%%%54.9%%%73.9%%%
【學(xué)位授予單位】：蘭州大學(xué)
【學(xué)位級(jí)別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2007
【分類號(hào)】：F426.3

【共引文獻(xiàn)】

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7 王t

本文編號(hào)：2684305