第一章 緒論

第一節(jié) 問題的提出

根據(jù)中國煤炭工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計, 2015 年，全國煤炭主營業(yè)務(wù)收入 24994.9 億元，比上年下降 14.8%；利潤總額 440.8 億元，下降 65%；煤炭企業(yè)虧損面已超過八成，煤炭市場景氣指數(shù)均降至階段性最低點，達-46.8（如圖 1-1 所示）。對比表 1-1，不難看出煤炭行業(yè)和企業(yè)面臨的嚴重困境。

就安徽省來說，煤炭工業(yè)發(fā)展對全省經(jīng)濟社會發(fā)展做出了重要貢獻。但是進入 2013 年以來，除受宏觀因素影響之外，加上安徽省煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型升級滯后、歷史包袱較重、自然開采條件惡劣、北煤南運沖擊等影響，安徽省煤炭企業(yè)逐步轉(zhuǎn)盈為虧，2015 年開始全面虧損。2015 年，安徽省煤炭行業(yè)主營業(yè)務(wù)收入 1111.4億元，比上年下降 11.7%；虧損總額 94.4 億元，下降 22.7%。在此情況下，如何求生存促發(fā)展是擺在每個煤炭企業(yè)面前的重要課題。

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第二節(jié) 研究目的與意義

2012 年以來，煤炭產(chǎn)能過剩使許多煤炭企業(yè)效益下滑嚴重，甚至面臨生存挑戰(zhàn)，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的大背景下，企業(yè)為保生存、謀發(fā)展，必須做出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和相應(yīng)部署�；诖�，“去產(chǎn)能”成為擺在當前許多煤炭企業(yè)面前的一項重要課題和一項重要政治任務(wù)。但是，去產(chǎn)能只是宏觀上供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下的暫時性措施，長期看，企業(yè)發(fā)展既要依賴國家政策，更要“自費改革”，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，在其他途徑上做長遠規(guī)劃。

當前，多數(shù)煤炭企業(yè)把更多精力放在眼前，圍繞“去產(chǎn)能”做功夫，但對長期發(fā)展考慮稍顯不足。本文主要目的和現(xiàn)實意義在于通過深刻分析煤炭行業(yè)背景和企業(yè)自身實際狀況，探索 WM 集團在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的宏觀政策背景下如何實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對其轉(zhuǎn)型和長遠發(fā)展提出建議，并希望通過研究為安徽省煤炭企業(yè)乃至其他產(chǎn)能過剩企業(yè)保生存、促發(fā)展和轉(zhuǎn)型途徑的選擇提供借鑒和參考。

從理論上說，目前在煤炭企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究方面，多側(cè)重于從戰(zhàn)略調(diào)整基礎(chǔ)性理論和資源基礎(chǔ)的視角研究，基于供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析研究稍顯空白。本文對 WM 集團這樣一家大型國有煤炭企業(yè)，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的大背景下戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進行研究，進一步明確了結(jié)構(gòu)性改革動態(tài)背景下實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向和思路。同時，通過研究，從一定程度上可以為其他煤炭企業(yè)和產(chǎn)能過剩行業(yè)在結(jié)構(gòu)性調(diào)整的政策背景下如何實施脫困轉(zhuǎn)型發(fā)展提供理論依據(jù)與借鑒。

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第二章 相關(guān)理論概述

第一節(jié) 供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革內(nèi)涵

一、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革淵源

（一）西方供給學派理論

從經(jīng)濟學歷史看，供給學派理論根基早已存在。被尊稱為“現(xiàn)代經(jīng)濟學之父”、“自由企業(yè)的守護神”的 18 世紀古典經(jīng)濟學大師亞當·斯密全面系統(tǒng)地抨擊了需求管理政策，強調(diào)勞動和資本等“供給側(cè)”因素在經(jīng)濟發(fā)展中的作用，提高勞動生產(chǎn)率的作用和市場這只“看不見的手”的關(guān)鍵作用。

而供給極端重要性的思想則源于 19 世紀初法國經(jīng)濟學家讓·巴蒂斯特·薩伊，他認為，“一種產(chǎn)品一經(jīng)產(chǎn)出，就為價值與之相等的其他產(chǎn)品開辟了銷路”。在如何看待“市場有時候充斥無法脫銷貨物”的問題時，薩伊認為，“在一種產(chǎn)品虧本的同時，必然有別的產(chǎn)品賺到過度的利潤。由于過度的利潤一定會刺激相關(guān)貨物的生產(chǎn)，  一種產(chǎn)品供給不足而另一種產(chǎn)品過剩的現(xiàn)象，就決不會永久存在”。薩伊的觀點被經(jīng)濟學家們歸納為“薩伊定律”，即所謂的“供給創(chuàng)造等量需求”，這也成為古典供給學派的基礎(chǔ)。

與薩伊針鋒相對的是 20 世紀的英國經(jīng)濟學家凱恩斯，他認為，由于“邊際消費傾向遞減、資本邊際效率遞減、流動偏好陷阱”三大規(guī)律的存在，使得供給不能創(chuàng)造等量需求，這時候需要政府干預(yù)擴大投資，彌補消費不足和投資不足導致的總需求。凱恩斯主義經(jīng)濟政策雖然一度刺激了經(jīng)濟的恢復(fù)和發(fā)展，但是凱恩斯主義經(jīng)濟學投資就是為了增加需求的需求側(cè)管理思路，最終導致了經(jīng)濟走入“滯脹”的困境。就像作為新凱恩斯主義的代表曼昆對財政政策的作用總結(jié)到：在短期內(nèi)，經(jīng)濟是凱恩斯式的；長期看，經(jīng)濟是古典式的，宏觀經(jīng)濟中的各種扭曲得到糾正，因此財政政策對總需求無效，只有通過影響供給方面的因素影響經(jīng)濟。

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第二節(jié) 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型理論綜述

當前，在產(chǎn)能過剩、供需錯配、轉(zhuǎn)型發(fā)展的動態(tài)環(huán)境下，企業(yè)面臨越來越多的競爭壓力，甚至生存挑戰(zhàn)，為了應(yīng)對環(huán)境的威脅，提高長期績效，保障自身的可持續(xù)發(fā)展，很多企業(yè)需要做出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策以適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型于是成為理論界和實踐界共同關(guān)注的問題。

一、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型概念最先由西方管理學家提出。早期學者更多是從市場競爭的決策變化角度來理解戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的概念的，如 Ansoff(1965)和 Rumelt(1974)等。Ansoff(1965)認為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是公司特定產(chǎn)品或市場領(lǐng)域的重新組合以及它們之間資源的重新分配。Rumelt(1974)認為，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是在特定產(chǎn)品或市場領(lǐng)域內(nèi)的競爭性決策的改變，如企業(yè)從追求市場領(lǐng)先者的競爭性行為轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲎冯S者的競爭性行為。有學者更側(cè)重從企業(yè)多元化發(fā)展的角度來界定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，Wiersema 和 Bantel(1992)將公司產(chǎn)品多元化水平的變化調(diào)整視為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。還有些學者著重從公司通過改變調(diào)整或重新制定戰(zhàn)略方向，以適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生的變化，保障長期發(fā)展這一角度來對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型概念進行審視的，Van deVen(1995)、Rajagopalan 和 Spreitzer(1996)認為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是組織和環(huán)境的匹配過程，隨著時間的變化而發(fā)生形式和狀態(tài)上的變化。也有一些學者如 LarryBossid 和RamCharan(2005)，指出企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實質(zhì)上是一種經(jīng)營模式的變革。同時，有的學者注重從企業(yè)內(nèi)部驅(qū)動因素視角來定義戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，Gioia 等(1994)認為，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個包含組織使命的重新定義或在全部優(yōu)先順序和反映新的重點、方向、目標方面的持續(xù)改變過程；Greiner 和 Bhambri(1989)認為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不僅是改變戰(zhàn)略的內(nèi)容和方向，還包含構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的其他組織要素，如企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)與管理體系等發(fā)生的戰(zhàn)略性變化。

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第三章 WM 集團環(huán)境分析................... 17

第一節(jié) 煤炭行業(yè)分析 .................17

一、供給與需求現(xiàn)狀....................17

二、能源結(jié)構(gòu)影響....................19

第四章 WM 集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的提出和實施.................. 27

第一節(jié) 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的提出 .......................27

一、WM 集團五力模型分析.....................27

二、WM 集團 SWOT 分析.........................28

第五章 管理啟示、結(jié)論和展望 .................. 40

第一節(jié) 管理啟示 ....................40

一、對安徽其他煤炭企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的啟示................40

二、對其他產(chǎn)能過剩行業(yè)的企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的啟示...........42

第四章 WM 集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的提出和實施

第一節(jié) 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的提出

一、WM 集團五力模型分析

邁克爾· 波特創(chuàng)立的五力模型, 又稱波特競爭力模型（見圖2-2），通過企業(yè)競爭環(huán)境分析對企業(yè)的戰(zhàn)略制定和選擇具有重要意義。研究WM集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對其競爭環(huán)境分析十分必要。

（一）潛在的參加競爭者。煤炭行業(yè)由于安全、技術(shù)、資本等方面的高要求，產(chǎn)業(yè)進入存在一定壁壘。特別是在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的政策環(huán)境下，國家明確要求：從2016年起，3年內(nèi)原則上停止審批新建煤礦項目、新增產(chǎn)能的技術(shù)改造項目和產(chǎn)能核增項目。以化解煤炭產(chǎn)能過剩和煤炭市場競爭秩序混亂的問題。同時，公司形成了一定的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，所以對WM集團來說，新進入者構(gòu)成的威脅比較小。

（二）供應(yīng)商討價還價能力。對煤炭企業(yè)來說，供應(yīng)方主要集中于采掘設(shè)備、入井材料等裝備設(shè)備。就WM集團來說，作為大型國有企業(yè)，在大型設(shè)備和物資招標采購和比價采購方面建立了一整套完備的管理制度。另外，WM集團在長期的發(fā)展中，與全國各地的相應(yīng)供應(yīng)商建立了戰(zhàn)略發(fā)展伙伴關(guān)系。同時，在信息化高度發(fā)達的時代，供應(yīng)商的議價由于信息的公開透明受到一定影響。因此，供應(yīng)商的議價還價能力受到一定程度的制約，利于公司降低成本。

（三）替代品的威脅。從相當長的時間看，煤炭作為我國的主體能源地位不會改變。如前所述，隨著“能源生產(chǎn)和消費革命”的持續(xù)推進，石油、天然氣和風能、核能、太陽能等新能源的供給力度加大和低碳發(fā)展的環(huán)境要求，“減煤化”必然成為一種趨勢，，對煤炭企業(yè)來說，替代品的威脅將不斷增大。為減少威脅，煤炭企業(yè)必須加強技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級。

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第五章 管理啟示、結(jié)論和展望

第一節(jié) 管理啟示

一、對安徽其他煤炭企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的啟示

第一，積極淘汰低效落后產(chǎn)能，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級。圍繞投資產(chǎn)出比這條主線，實施價值鏈流程優(yōu)化改造，堅決砍掉低效、無效和負效鏈條，優(yōu)化煤炭生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。去除“低效”優(yōu)先保障“高效”，對煤質(zhì)差、成本高、創(chuàng)造負價值的礦井和頭面進行限產(chǎn)、減產(chǎn)，將生產(chǎn)要素向優(yōu)質(zhì)礦井、效益煤種傾斜，以實現(xiàn)增收增效。同時以市場為導向，砍掉“劣質(zhì)煤”發(fā)展“優(yōu)質(zhì)煤”，實施“大洗煤、大配煤、大煤質(zhì)”戰(zhàn)略，向優(yōu)化煤炭產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和提升產(chǎn)品質(zhì)量要效益。轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式由數(shù)量、速度、粗放型向質(zhì)量、效益、集約型增長轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)抵抗煤炭市場低成本侵蝕和可持續(xù)發(fā)展的能力。

第二，積極實施勞動力轉(zhuǎn)化，支撐企業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級。在人力資源方面，安徽其他煤炭企業(yè)或多或少均存在 WM 集團面臨一樣的問題，部分產(chǎn)業(yè)冗員，與新產(chǎn)業(yè)發(fā)展相匹配的專門性和高素質(zhì)技術(shù)人才相對缺乏，且隨著落后產(chǎn)能的退出和煤炭機械化、自動化開采的逐步發(fā)展，如何化解越來越大的人員轉(zhuǎn)化壓力，成為擺在每個煤炭企業(yè)面前的重要課題。對 WM 集團提出的通過“退、轉(zhuǎn)、休、輸”等舉措化“冗員”變“資源”，通過構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系，加強技術(shù)人才培養(yǎng)的人力資源發(fā)展路徑，也同樣為安徽其他煤炭企業(yè)實現(xiàn)勞動力升級與轉(zhuǎn)型提供了一條可以操作的借鑒路線。就安徽煤炭企業(yè)來說，應(yīng)抓住國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革關(guān)于化解過剩產(chǎn)能職工安置的相關(guān)配套政策，借助大集團的規(guī)模優(yōu)勢，以富余人員為基礎(chǔ)，組建勞務(wù)隊伍，對內(nèi)置換外包隊伍，對外輸出勞務(wù)服務(wù)，最大限度地化解過剩勞動力。另一方面應(yīng)依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系，建立人才結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、人才素質(zhì)提高與發(fā)展方式轉(zhuǎn)變相適應(yīng)的人才隊伍，以發(fā)揮人力資源對生產(chǎn)發(fā)展的貢獻作用，支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和持續(xù)發(fā)展。

參考文獻（略）