1 緒論

1.1 研究背景及意義

1.1.1 研究背景

21 世紀的全球經濟是相互融合、相互依存的，特別是 2008 年之后，全球經濟的不確定性背景、產品及服務從標準化向個性化解決方案型轉變、社會對居住環(huán)境敏感性上升和容忍度降低及信息技術的快速發(fā)展，這些都加快了企業(yè)的經營風險上升。然而企業(yè)自身資源是有限的，面對在競爭激烈、快變的市場環(huán)境中，即使是行業(yè)的領頭企業(yè)也缺乏足夠的應變能力來快速適應�，F(xiàn)代企業(yè)管理已經面臨著如何解決內部跨組織協(xié)作、組織松散性與緊密信息溝通需求如何適應以及固定流程向可變流程的如何可控變化三大問題 �！逼髽I(yè)為提升競爭力和適應力，更加關注于自身技術、資源、人才等要素的綜合有效利用。在應對外界壓力的時候需要企業(yè)跨部門之間的合作，集合內部研發(fā)、生產、采購、銷售、投資等所有有用資源去應對。

如何在這類中將企業(yè)自身資源來將之有效、快速、準確地執(zhí)行，協(xié)同學被寄予了厚望。企業(yè)通過有效內部的協(xié)同機制，將資源結構調整為協(xié)同整合的合理化特征過程以期能實現(xiàn) 1+1＞2 的協(xié)同效應，但是跨部門協(xié)同并不是簡單的理論應用，還需要實際有效的管理體系來支撐的。在職能型和矩陣型組織中，，尤其在傳統(tǒng)高科技制造業(yè)、互聯(lián)網等行業(yè)，企業(yè)管理層都意識到協(xié)同問題的存在，并出臺了一系列管理制度來保障施，但是實際上跨部門協(xié)同經常會出現(xiàn)溝通不暢、部門間流程不清、分工不明確、推諉扯皮、同事不支持、處處受限等問題還是普遍存在的。實踐過程中問題來源于沒有正真理解“跨部門協(xié)同的本質是什么”，“應當如何來突破部門墻”等方面。

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1.2 國內外研究進展

1.2.1 跨部門協(xié)同管理

協(xié)同是指通過各結構元素間相干力，在協(xié)調和協(xié)作的的疊加作用下形成拉動放大效應，推動事物朝既定目標前進，整體加強，效能增大。協(xié)同性就是各元素之間的屬性相互增強、向目標積極發(fā)展的相干性。 哈肯對“協(xié)同”概念的為整個系統(tǒng)各個元素之間通過不斷的相互協(xié)作，最終形成了元素個體層面所不具備的形態(tài)結構和特征。

H·  Igor Ansoff 在《公司戰(zhàn)略》中最早提出了  “協(xié)同”，安索夫在其書中將協(xié)同描述為在企業(yè)進入新的行業(yè)后，將原企業(yè)的組織、管理、知識和技能應用到新的體系后所產生的資源共享效應，他認為在進行協(xié)同的過程中，首先注重企業(yè)自身能力與協(xié)同匹配的吻合度，這些可能主要是集中在銷售方面，比如渠道、人員隊伍、物流儲運，其次協(xié)同的可行性還要在充分考慮企業(yè)所在領域中的能力的契合性。安德魯.坎貝爾在《戰(zhàn)略協(xié)同》一書中提出了管理的協(xié)同要重視企業(yè)內在資金、技術、研發(fā)、服務、品牌等進行的綜合評估，找出與目標的差距然后進行有效的資源配置。日本學者伊丹廣之(1980)在界定協(xié)同概念的時候，他認為資源有實體和隱形兩種，協(xié)同過程是將這兩種的利用率發(fā)揮最大化的措施。國外許多等學者也對協(xié)同管理進行了一定的研究，如  Rosabeth Moss Kanter 從公司經營層進行協(xié)同管理的決心、團隊的激勵獎勵以及企業(yè)內的交流狀況三個必要條件之間的關系探討了實現(xiàn)協(xié)同。 

楊湘在建設項目的協(xié)同管理研究中將協(xié)同管理的理念嫁接到項目管理中，特別是建設項目管理層面的協(xié)同管理，提出了增進建設項目協(xié)同主要是要保持組織的協(xié)調、信息溝通的順暢以及多目標的協(xié)同管理。朱傳寶中小企業(yè)產業(yè)集群的協(xié)同管理研究中提出了產業(yè)協(xié)同的概念，通過集群內的企業(yè)資源為紐帶，綜合運用現(xiàn)代信息技術和集群內協(xié)同機制，對集群協(xié)同進行有效的規(guī)劃、組織、協(xié)調和控制。杜棟在協(xié)同、協(xié)同管理與協(xié)同管理系統(tǒng)一文中闡述了組織協(xié)同管理的含義，指出企業(yè)是一個有機集合著員工、任務、資源等要素的整體，企業(yè)只有通過要素之間相互優(yōu)勢發(fā)揮充分、協(xié)同配合，才能創(chuàng)造最大化的企業(yè)利益。

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2 相關文獻綜述

2.1 跨部門協(xié)同理論研究

2.1.1 協(xié)同理論

協(xié)同學是 20 世紀 70 年代的一門新興的復雜學科，復雜學科指涉及了各種廣泛不同學科的一門學科，它是在許多學科的基礎上逐漸形成的�！皡f(xié)同（Synergy）”一詞最早來源于古希臘，意思是“協(xié)調合作”，這個詞是有“Syn”和“together”合成的。 

國外文獻對于協(xié)同理論的研究成果極為豐富，并呈現(xiàn)出了多視角的研究特征，其中理解協(xié)作較為主流的研究視角有：（1）組織間關系。Gray 對協(xié)作的定義為：當某些問題無法單靠某一部門進行解決時，各方建設性地利用彼此之間存在的差異基于不同視角共同尋求解決問題的途徑[26]。（2）功能與結構。Roberts 和Bradley 認為，協(xié)作是兩個或者兩個以上的社會成員為了實現(xiàn)共同目標，共同付諸努力并利用資源、理念和各種社會關系的變化來達成目標的一種臨時性的社會安排。（3）集體行動。Ring 和 Peter  Smith 等學者認為協(xié)作是一種更高于合作和協(xié)調層次的集體行動，是彼此獨立的參與者通過正式或者非正式的談判、會議等形式共同制定規(guī)則和組織形式來處理相互關系，解決共同關心事務的過程，共享的標準和互惠的關系貫穿于整個過程當中。Bryson  和  Crosby  認為兩個或兩個以上的部門愿意共享信息與資源的良好意圖及進行的活動，最終實現(xiàn)了單獨部門無法實現(xiàn)的目標的能力，即為部門間協(xié)作。Eugene Bardach 在跨部門合作理論的研究中，系統(tǒng)地對跨部門合作的理論來源、實現(xiàn)要素和路徑選擇進行了闡述。他認為跨部門是一個復雜的、動態(tài)的過程，需要所有合作主體把握客觀情況的變化進行適時調整，需要長期努力才能實現(xiàn)。美國著名的戰(zhàn)略管理學家H.Igor.Ansoff認為協(xié)同就是組織通過識別自身能力與機遇的匹配關系來成功拓展新的事業(yè)，并達到了整體組織價值有可能大于各單元價值總和。

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2.2 跨部門協(xié)同的理論基礎

企業(yè)的整體資源以及戰(zhàn)略資源分布在各個職能部門，而各部門又對其他部門的資源存在一定的依賴性。在現(xiàn)代多變的市場環(huán)境中，企業(yè)要實現(xiàn)目標完成與否很大程度是要根據職能部門的協(xié)作來判斷的；同樣地，一個部門的成功也離不開其他部門的支持，各個部門之間的相依性決定了跨部門合作才是發(fā)展自我，實現(xiàn)利益最大化的基礎。 

跨部門資源相依論意為跨部門間的關聯(lián)性是基于資源交換基礎上形成的一系列權利依賴的關系。Emerson(1962)從資源交換的視角出發(fā)論述了主體之間相互依賴性關系，他指出交換關系的雙方權利來源于彼此間的相對依賴關系，掌握資源的一方因其為一方所依賴的對象，所以也享有較高的權利。Thompson(1967)在企業(yè)內部部門關系的研究中將組織部門間相互依賴關系分為了連續(xù)式相依、互惠式相依、匯集式相依三種類型：(1)連續(xù)式相依是指兩部門間呈單向的依賴關系，某一方的產出即為另一方的投入；(2)互惠式相依是指各部門在共贏的理念下協(xié)調各方利益，將各部門緊密的聯(lián)系在一起；(3)匯集式相依是指在一個雙方部門地位平等的情況下，某部門獨立運作的產出與另一部門相結合，最終對組織的整體目標作出貢獻；三種方式中，從部門關系來將，互惠式相依相比于連續(xù)式相依的關系顯得更為緊密，匯集式關系密度最弱。在 Pfeffer  和  Salancik  （1978）在組織的外部控制一文中提出，一個組織的成功是以其在資源依賴關系上的權利最大化的結果導向。

整個企業(yè)組織通過各部門在不斷運作，部門關系本質都是相互作用的，部門之間因相依性存在信息流、資源流和協(xié)調模式�；永碚撝v究配合默契、互助合作。近年來，諸多學者將話題關注到部門間的互動理論。而對于互動與合作，許麗玲認為兩功能部門間的信息流、資源流、溝通流與協(xié)調模式是部門間互動的最好定義。Shapiro 和 Mahajan&Vakharia 認為，部門之間的互動源自各個職能部門對任務的相依性；而 Sheth&Parvatiyar 認為，部門之間互動的目的在于促進部門之間的交易，減少內部交易成本。

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3 NU 企業(yè)跨部門協(xié)同現(xiàn)狀及優(yōu)化的必要性....................21

3.1 NU 企業(yè)跨部門現(xiàn)狀 ................21

3.1.1 企業(yè)概況及員工隊伍情況 ............... 21

3.1.2 企業(yè)組織結構 .................... 24

4 NU 跨部門協(xié)同過程項目化管理可行性分析和方案設計........39

4.1 跨部門協(xié)同的項目化管理可行性分析............................39

4.1.1 活動特征的符合性.................. 39

4.1.2 項目化管理的優(yōu)勢.................. 40

5 NU 企業(yè)跨部門協(xié)同過程項目化管理實施的保障措施..........65

5.1 重視項目化文化建設................65

5.2 建設保障制度.........................66

5 NU 企業(yè)跨部門協(xié)同過程項目化管理實施的保障措施

5.1 重視項目化文化建設在企業(yè)推行項目化后，隨著項目的增多，需要人們更多的合作，將項目化意識導入到企業(yè)文化能更好地協(xié)調好各自的需求為企業(yè)的使命奮斗。企業(yè)文化是企業(yè)全體員工的共同創(chuàng)造的意識，是管理制度和風格形成的基礎，寄托了員工的理想、希望和要求。

（一）文化建設的優(yōu)勢 建設企業(yè)文化有以下幾個優(yōu)點：

（1）可以降低企業(yè)跨部門協(xié)同的管理成本,提升信息流轉效率和管理效率。

（2）提高員工對企業(yè)的認同感和責任感。

（3）可以培養(yǎng)共同的價值觀,形成向心力，提升戰(zhàn)斗力。

（4）有利于統(tǒng)一目標。 在進行企業(yè)項目化文化建設時，要統(tǒng)籌結合好組織、員工的需求層次，把握員工與組織的目標結合非常重要。要重視制度到文化的轉變和升華，制度不等于文化，只有被員工認可和接受，并對員工自覺遵守成習慣時，制度才轉成了文化。

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6 結論與展望

6.1 結論

企業(yè)項目化管理是項目管理的一衍生發(fā)展，它不只局限于某一個項目，而是由企業(yè)經營層和管理層從企業(yè)系統(tǒng)的角度來思考的管理模式。本文首先論述了協(xié)同、跨部門協(xié)同、協(xié)同機制、作用以及項目化管理的基本理論，然后以 NU 企業(yè)為對象，從企業(yè)跨部門協(xié)同的業(yè)務、流程、組織、人員方面，通過問卷調查綜合分析了企業(yè)跨部門協(xié)同中存在的問題，提出了引入項目化管理模式的必要性和可行性。接著協(xié)同問題本質為基礎，將企業(yè)業(yè)務活動分類，設計了基于現(xiàn)有組織結構的嵌入項目化管理組織架構、崗位及職能、設計了不同的管理流程以及績效管理辦法，構建了 NU 企業(yè)項目化管理模式。最后論事了要導入項目化管理的幾個重要的保障措施。 

本文以 NU 企業(yè)為設計對象，重點分析了職能型企業(yè)“跨部門協(xié)同為什么要項目化管理”，解決了跨部門協(xié)同中“怎么做項目化管理設計”“項目化管理怎么和本企業(yè)融合”等問題，這也給職能型企業(yè)類似活動的管理模型提供一個有價值的參考。 本文的結論主要有：

（1）項目化管理模式能解決 NU 企業(yè)跨部門協(xié)同過程中的存在問題。項目化管理可以對職能型企業(yè)部門之間進行目標統(tǒng)一、流程明晰、責權明確；有有利于協(xié)同。

（2）項目化管理模式要符合自身企業(yè)。NU 企業(yè)作為典型的職能型企業(yè)，在職能型流程中做到了精致化，精細化，已經能很好的支持現(xiàn)有業(yè)務需求。弱項是在跨部門協(xié)同中，因此，本文的設計也基于跨部門協(xié)同過程的設計。同時保持了原有模式，能做到企業(yè)經營的有效控制和過度。

（3）在 NU 企業(yè)跨部門協(xié)同項目化過程中，根據協(xié)同資源不同需求度進行業(yè)務流程的不同設計，可以有效起到分類管理，資源有效利用，加快項目化管理推行。

（4）NU 跨部門項目化原則、業(yè)務等必須符合企業(yè)戰(zhàn)略目標，以戰(zhàn)略制度支持本企業(yè)項目化推行。

（5）項目化管理流程分為四大流程：啟動、計劃、控制、收尾。同時，為了企業(yè)跨部門協(xié)同項目化知識庫的建立和協(xié)同過程項目化推行的長期性，建議收尾階段增加了評獎環(huán)節(jié)，固化優(yōu)秀經驗，可有效提升企業(yè)員工參與項目化的積極性。

（6）項目化管理推行要取得領導重視、制度、文化、人才儲備的保障。

參考文獻（略）