第一章緒論

第一節(jié)研究目的和意義

房地產(chǎn)企業(yè)向多項目、多區(qū)域的開發(fā)模式轉(zhuǎn)變，在高成本、低利潤的背景下已經(jīng)形成一定規(guī)模，特別是傳統(tǒng)大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，運用企業(yè)自身品牌、資本、技術(shù)、資源、人員等配置快速、高效的形成房地產(chǎn)大型集團(tuán)化運作，不斷從一二線城市向三四線城市進(jìn)軍，實行連鎖經(jīng)營，以此快速提高市場占有率，增強(qiáng)市場競爭力。企業(yè)在進(jìn)行多項目開發(fā)時，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)對各項目的投資、進(jìn)度和質(zhì)量等提出相應(yīng)要求，以保證各項目按照預(yù)期計劃逐步開展，使得企業(yè)最終目標(biāo)的實現(xiàn)。

但對于近年來處于區(qū)域發(fā)展中的區(qū)域型房地產(chǎn)企業(yè)，想要在地產(chǎn)大鱷的圍攻下持續(xù)發(fā)展，勢必需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，由逐次的單一項目開發(fā)策略，向多項目同時開發(fā)的策略進(jìn)行轉(zhuǎn)變，以期在區(qū)域內(nèi)維持市場占有率和市場認(rèn)知度，由此，企業(yè)內(nèi)部組織模式也需向多項目運作的組織模式進(jìn)行調(diào)整。另外，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的新時代背景下，房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理運營與互聯(lián)網(wǎng)間的相互結(jié)合，也將為企業(yè)多項目管理組織模式帶來一定的優(yōu)化調(diào)整空間。

鑒于此，研究房地產(chǎn)企業(yè)在新形勢下的多項目管理，為諸多中小型房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展過程中不斷優(yōu)化和調(diào)整企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)模式提供了一定的理論支持，也為新形勢下的“互聯(lián)網(wǎng)+房地產(chǎn)開發(fā)”提供了嶄新的理論基礎(chǔ)，具有一定的創(chuàng)新意義。

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第二節(jié)研究內(nèi)容與方法

一、研究內(nèi)容

本文主要分為三部分內(nèi)容進(jìn)行研究：

首先，提出問題部分（第一章），對論文的研究背景、研究目的和意義，以及具體研究范圍的界定作出清晰的介紹，為研究做好鋪墊。

其次，理論研究部分（第二、三章），以多項目管理為對象進(jìn)行研究，對比分析多項目管理和項目管理、項目組合管理及項目群管理等相關(guān)概念。同時，針對性地對房地產(chǎn)多項目管理進(jìn)行深入研究，以大型成熟房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理變革及相關(guān)管理組織架構(gòu)、管理現(xiàn)狀、管理特點等進(jìn)行研究。

再次（第四、五章），重點以 H 房地產(chǎn)企業(yè)為研究對象，首先梳理其由逐次的單項目開發(fā)，向多項目同時開發(fā)過程中所面對的問題，再結(jié)合企業(yè)自身管理現(xiàn)狀，對企業(yè)管理結(jié)構(gòu)、管理配套體系等相關(guān)問題，借鑒大型成熟房地產(chǎn)企業(yè)管理經(jīng)驗，從企業(yè)結(jié)構(gòu)入手針對性地對企業(yè)核心部門進(jìn)行設(shè)置并優(yōu)化職能，梳理多項目管理形式下企業(yè)的管理配套體系，最后得出適合企業(yè)發(fā)展的多項目管理模式建議。另外，結(jié)合“互聯(lián)網(wǎng)+”大時代背景下網(wǎng)絡(luò)的運用，提出“互聯(lián)網(wǎng)+房地產(chǎn)”未來發(fā)展的新趨勢和新機(jī)遇。并對新形勢下房地產(chǎn)企業(yè)多項目運營管理提出一定建議。

最后，提出本文研究的結(jié)論。

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第二章多項目管理的相關(guān)理論

第一節(jié)多項目管理與單項目管理等概念的辨析

一、多項目管理和單項目管理

多項目管理與單項目管理相互聯(lián)系，但又各具特征。單項目管理是通過應(yīng)用和綜合項目管理的一般管理活動進(jìn)行的，其只注重項目本身的計劃、執(zhí)行和控制，并確保提交合格的成果。而多項目管理則是從組織的戰(zhàn)略高度，通過對多個項目統(tǒng)一的協(xié)調(diào)管理，最終實現(xiàn)組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

兩者之間的區(qū)別主要有：

第一，管理對象不同。單項目管理以單個項目為管理對象；多項目管理以組織內(nèi)所有項目為對象，而進(jìn)行的統(tǒng)一的協(xié)調(diào)管理活動。

第二，目標(biāo)不同。單項目管理是在規(guī)定費用和時間的前提下交付質(zhì)量達(dá)標(biāo)的成果；多項目管理是在組織層面進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，其目標(biāo)是實現(xiàn)戰(zhàn)略、優(yōu)化資源配置和協(xié)調(diào)項目間的關(guān)系。

第三，管理手段和方法不同。多項目管理包含了戰(zhàn)略管理、資源管理、項目管理以及其他管理的內(nèi)容。

多項目管理和單項目管理相互聯(lián)系，但又各有特點。多項目管理更偏向組織的戰(zhàn)略，通過對個體項目或整體項目的優(yōu)化調(diào)整，以及對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和最終產(chǎn)品的統(tǒng)籌，來獲得更大的利益；而單項目管理注重按計劃執(zhí)行并提交最終成果。在多項目管理中，項目群管理需對多個具有不同目標(biāo)的項目進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理；但單項目管理是在單一目標(biāo)的項目內(nèi)進(jìn)行管理。

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第三節(jié)多項目管理的目標(biāo)和內(nèi)容

多項目管理的目標(biāo)是通過企業(yè)資源調(diào)配、優(yōu)化資源配置，解決多項目間在人、財、物、時間等資源方面的沖突問題，從而理順項目間關(guān)系，有效降低項目成本，使各項目按質(zhì)按量如期完成，提高企業(yè)管理效率。其內(nèi)容主要體現(xiàn)在以下幾方面：

第一，優(yōu)先級管理。

進(jìn)行多項目管理時，應(yīng)當(dāng)對各項目進(jìn)行優(yōu)先級設(shè)定。優(yōu)先級的設(shè)定需根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及安排來確定。企業(yè)戰(zhàn)略中最重要、最緊急的排在最高級，而后依次類推。確定好優(yōu)先級后，根據(jù)計劃對資源進(jìn)行合理分配。

第二，范圍變更管理。

在管理者/被管理者不斷變化范圍的情況下，是不可能進(jìn)行多項目管理的。在某一個項目管理過程中，某一項范圍變更會影響資源為其它項目的服務(wù)；同樣，不斷的項目變更會造成項目優(yōu)先級的重新排列，進(jìn)而破壞多項目管理的順利開展。

第三，資源分配的合理化。

多項目管理過程必須按計劃嚴(yán)格控制資源的進(jìn)度，因為各項目所使用的組織內(nèi)資源是有限的，是相互制約的。在一個項目上使用某一資源，另一個項目在相同時期內(nèi)就無法使用該資源。在實際多項目管理實踐中必須考慮資源使用的機(jī)會成本。

第四，合理安排項目啟動時間。

在通常情況下，組織中的各項目并不是都處在相同的生命周期中，生命期每一個不同的時期對資源的要求都不一樣。因此在多項目管理中安排好項目啟動的時間，有效的平衡分配資源，避免使用同類資源的項目處于相同的使用時期。

第五，利益相關(guān)者的綜合分析。

梳理多項目的利益關(guān)系存在一定難度。一是項目干系人數(shù)量較大，二是項目干系人之間也相互聯(lián)系、相互制約。因此，要對各項目干系人進(jìn)行識別和綜合分析，找出其主、次要利益關(guān)聯(lián)者，并針對不同層次的項目干系人采取相應(yīng)的監(jiān)控措施和應(yīng)對方式。

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第三章多項目管理組織結(jié)構(gòu)及形式的研究與分析............... 17

第一節(jié)多項目管理組織結(jié)構(gòu)變革的探討...................17

一、項目組織管理現(xiàn)狀 ..........................17

二、多項目組織管理特點 .....................18

第四章 H 房地產(chǎn)企業(yè)多項目運營管理....................... 28

第一節(jié) H 房地產(chǎn)企業(yè)情況介紹.............................28

第二節(jié) H 房地產(chǎn)集團(tuán)運營管理現(xiàn)狀.......................29

第五章新形勢下房地產(chǎn)企業(yè)多項目運營管理的對策建議................. 62

第四章 H 房地產(chǎn)企業(yè)多項目運營管理

第一節(jié) H 房地產(chǎn)企業(yè)情況介紹

H 房地產(chǎn)企業(yè) 2006 年在廣西成立，是一家以房地產(chǎn)投資開發(fā)為主，集房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理等為一體的現(xiàn)代化企業(yè)，目前員工 150 余人。經(jīng)過近十年的潛心發(fā)展，逐步完成了華府、雅筑、美筑、山水源、御景、新城等 8 個住宅樓盤的建設(shè)及交付，總建設(shè)面積達(dá)到 250 多萬平米，2 萬多戶業(yè)主入住。2013 年度更是以單盤銷售 58 億元、60 萬平方米、5500 多套商品房，一舉奪得廣西樓市 2013 年度成交金額、成交面積和成交套數(shù)的銷售“三冠王”，問鼎廣西樓市。

憑借從滿足城市人居環(huán)境出發(fā)，以專業(yè)精神打造高性價比產(chǎn)品，現(xiàn)已形成了多個高品質(zhì)樓盤系列，其設(shè)計理念、施工質(zhì)量、項目配套設(shè)施以出眾的產(chǎn)品品質(zhì)在區(qū)域市場上形成了標(biāo)桿。企業(yè)下屬的物業(yè)公司以一流的物業(yè)服務(wù)，，獲得市場的認(rèn)可，新建項目的老業(yè)主推薦率達(dá)到 60％以上。

H 房地產(chǎn)企業(yè)擁有投資規(guī)劃、開發(fā)建設(shè)、商業(yè)管理和物業(yè)服務(wù)為一體的全過程運作能力，保證了產(chǎn)品與服務(wù)的連貫性，也促進(jìn)和加快了和諧城市人居環(huán)境建設(shè)和城市綜合體的功能提升。憑借突出的業(yè)績，成立近十年來，穩(wěn)健經(jīng)營，精細(xì)運作，贏得了客戶、合作伙伴、業(yè)內(nèi)同行、政府的信任、尊重和贊譽(yù)。歷年來陸續(xù)獲得：廣西房地產(chǎn)企業(yè) 20 強(qiáng)、南寧樓市年度品質(zhì)明星樓盤獎、年度十佳樓盤獎、南寧市興寧區(qū)“十佳企業(yè)”、廣西房地產(chǎn)“優(yōu)秀品牌企業(yè)”等榮譽(yù)。

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第五章新形勢下房地產(chǎn)企業(yè)多項目運營管理的對策建議

隨著房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，多項目管理在實踐中越來越多的被運用，但在實際操作中，需要結(jié)合企業(yè)自身情況和社會發(fā)展背景情況對企業(yè)組織架構(gòu)和管理體系進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計和綜合考量，以保證在企業(yè)能夠順利高效的進(jìn)行運營管理，其中需重點注意的是以下幾點：

第一，房地產(chǎn)多項目運營的總部管控

房地產(chǎn)企業(yè)的總部職能要實現(xiàn)從金融控股型或?qū)崉?wù)實操型向管理控制型的職能轉(zhuǎn)變；業(yè)務(wù)流程中對價值貢獻(xiàn)和風(fēng)險大的環(huán)節(jié)，由總部監(jiān)控運作；加強(qiáng)營銷策劃、項目前期、資金運作和技術(shù)創(chuàng)新類專業(yè)技術(shù)力量，以起到支持、指導(dǎo)項目公司的作用；加強(qiáng)人力資源開發(fā)力度，完善相關(guān)選用、培養(yǎng)和激勵機(jī)制。

第二，房地產(chǎn)企業(yè)組織架構(gòu)扁平化

適當(dāng)減少房地產(chǎn)企業(yè)總部與項目基層的管理層級；科學(xué)合理地設(shè)置管理流程；撤并不必要的項目子公司，組建項目部；企業(yè)總部本地項目實行項目部制，本地項目前期策劃和對外聯(lián)絡(luò)工作，由總部直接負(fù)責(zé)；異地項目實行分（子）公司制，由分（子）公司對當(dāng)?shù)仨椖繉嵤┕芾怼?

第三，房地產(chǎn)企業(yè)運營管理務(wù)必做到權(quán)責(zé)分明

首先，只有企業(yè)權(quán)責(zé)合理地劃分，才能為企業(yè)內(nèi)部控制的建立提供更好的組織保障，確�？偛亢晚椖坎�、分（子）公司合理分工，各司其職。其次，建立科學(xué)合理、運轉(zhuǎn)有效、保持暢通的溝通管道。使各項目部、職能部門與總經(jīng)理、董事會及監(jiān)事會之間能進(jìn)行更為合理有效地溝通，以利于行使自己的權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)。最后，建立科學(xué)合理的授權(quán)體系，形成良好的用人環(huán)境和良好的內(nèi)部控制環(huán)境，以實現(xiàn)內(nèi)部控制的有效性。

參考文獻(xiàn)（略）