近年來,KL公司的業(yè)績(jī)?cè)诔掷m(xù)增長(zhǎng),所持有的市場(chǎng)份額和品牌影響力也在持續(xù)增加,2017年完成了第一個(gè)五年計(jì)劃（2012-2017）,并入選深圳市重點(diǎn)物流企業(yè),2018年KL公司開始實(shí)施第二個(gè)五年計(jì)劃（2018-2022）。當(dāng)前全球物流業(yè)大環(huán)境受世界經(jīng)濟(jì)低迷、貿(mào)易戰(zhàn)的影響,不容樂觀,加之行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇和運(yùn)營(yíng)成本不斷上升,盈利空間收窄,KL公司能否保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)“二五”計(jì)劃,制定和選擇一個(gè)持續(xù)可行的發(fā)展戰(zhàn)略就變得至關(guān)重要。KL公司內(nèi)部對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵策略取舍存在一些爭(zhēng)議,比如市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略的收益（份額和影響力）與風(fēng)險(xiǎn)（持續(xù)加大投資并相應(yīng)承擔(dān)較大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)）、長(zhǎng)期目標(biāo)（發(fā)展公司產(chǎn)品）與短期目標(biāo)（為滿足、保留客戶和生存需求）、財(cái)務(wù)性績(jī)效（利潤(rùn)和股東利益）與非財(cái)務(wù)性績(jī)效（治理、商業(yè)倫理、社會(huì)責(zé)任以及環(huán)境可持續(xù)以及考慮更多利益相關(guān)者利益）的權(quán)衡決策。本文將對(duì)KL公司內(nèi)部環(huán)境（資源和能力）和外部環(huán)境進(jìn)行調(diào)查、分析,確定公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),制定長(zhǎng)遠(yuǎn)性、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,并尋求實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的最優(yōu)途徑。首先,對(duì)當(dāng)前國(guó)際物流行業(yè)的國(guó)內(nèi)外發(fā)展情況進(jìn)行分析,整理并對(duì)比國(guó)內(nèi)外可持續(xù)發(fā)展理論、戰(zhàn)略管理及物流管理理論的發(fā)展情... 

【文章來源】：湖北工業(yè)大學(xué)湖北省

【文章頁數(shù)】：78 頁

【學(xué)位級(jí)別】：碩士

【部分圖文】：

可持續(xù)發(fā)展的三個(gè)維度支柱圖

湖北工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文18上的行業(yè)利潤(rùn)。(5)買方議價(jià)能力買方同樣可以壓低采購(gòu)價(jià)格，要求更高質(zhì)量的產(chǎn)品或者服務(wù)，并使上游的生產(chǎn)廠商或服務(wù)提供商相互競(jìng)爭(zhēng)，從而降低整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)。2.4.3SWOT分析SWOT矩陣是非常重要的戰(zhàn)略抉擇工具，通常用來識(shí)別、確定企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（Strength）和劣勢(shì)(Weakness)、外部的機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅(Threat)，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略與內(nèi)部的資源和能力、外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)情況相結(jié)合起來。SWOT矩陣包含兩部分，第一部分是S-W,主要用來分析企業(yè)內(nèi)部資源與能力，詳細(xì)對(duì)比企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，第二部分是O-T,主要用來分析外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅。按照FredR.Davidetal(2018)的研究，SWOT矩陣有四種匹配戰(zhàn)略，分別是SO,WO,ST和WT，如表2-4所示，SO戰(zhàn)略是借助企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)來利用外部機(jī)會(huì)。WO戰(zhàn)略是利用外部的機(jī)會(huì)來改善、彌補(bǔ)企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)。ST戰(zhàn)略是利用企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)來避免或化解外部的威脅。WT戰(zhàn)略是防守戰(zhàn)略，彌補(bǔ)內(nèi)部的劣勢(shì)同時(shí)化解避免外部的威脅。潛在替代品或服務(wù)的威脅供應(yīng)商議價(jià)能力現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的對(duì)抗買方議價(jià)能力潛在進(jìn)入者威脅圖2-3波特的五力模型

湖北工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文22KL公司的母公司主營(yíng)業(yè)務(wù)為國(guó)際貨代（空海運(yùn)）、綜合物流、供應(yīng)鏈管理等業(yè)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)等，在全球有53國(guó)家有分支機(jī)構(gòu)，自有運(yùn)營(yíng)車輛超10000部，雇員超過46000多人，2018年總營(yíng)業(yè)收入超過381億港元，2019年由美國(guó)物流咨詢公司Armstrong&Associates發(fā)布最新2018財(cái)年全球貨運(yùn)代理25強(qiáng)榜單，KL母公司排行榜入圍前15名。3.1.2組織結(jié)構(gòu)分析KL公司采取扁平事業(yè)部的組織架構(gòu)，公司經(jīng)理下轄8個(gè)部門，這八個(gè)部門之間是平行級(jí)，空運(yùn)部、海運(yùn)部、項(xiàng)目管理部和業(yè)務(wù)拓展部屬于國(guó)際貨代條線即（IFF條線），采用這種組織架構(gòu)管理效率較高，利于各平行部門獨(dú)立運(yùn)作同時(shí)相互配合、支持。圖3-2KL公司組織架構(gòu)圖在集團(tuán)公司（KL公司母公司）內(nèi)部實(shí)行行政和條線管理，集團(tuán)公司按行政層級(jí)自上而下分為四個(gè)層級(jí)（如圖3-4），同時(shí)，集團(tuán)IFF業(yè)務(wù)按IFF條線管理，也分為四個(gè)層級(jí)（如圖3-5）,采用行政和條線交叉集權(quán)制管理，管理架構(gòu)比較穩(wěn)定，總部易于控制下屬區(qū)域和分公司，而且IFF業(yè)務(wù)歸屬和匯報(bào)條線清晰，便于跟進(jìn)總部的領(lǐng)導(dǎo)和加強(qiáng)執(zhí)行力，但是，由于條線交叉管理強(qiáng)調(diào)了總部調(diào)控，可能處于基層的分公司權(quán)限相對(duì)不足，分公司的一些重要業(yè)務(wù)決策可能要得到集團(tuán)總部的批準(zhǔn)方可執(zhí)行，因而分公司有一些好的點(diǎn)子和策略即便對(duì)于分公司有利，如果總部不認(rèn)同也不一定能得到最后執(zhí)行，比如分公司發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，決定采用航司包艙計(jì)劃（BlockSpaceAgreement）,必須得到總部批準(zhǔn)，分公司也需要用時(shí)間和精力向總部解釋、論證選擇的正確性，可能會(huì)貽誤分公司的戰(zhàn)機(jī)，總部制定戰(zhàn)略時(shí)未能積極征求、汲取中國(guó)分公司的信息和經(jīng)驗(yàn)知識(shí)從而更好利用當(dāng)?shù)毓芾斫?jīng)驗(yàn)的案例在多國(guó)公司（multinationalcorporations,MNCs）里比較常見


本文編號(hào)：2919349