隨著建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷的調(diào)整升級以及愈發(fā)激烈的行業(yè)競爭,近年來我國的建筑企業(yè)利潤率逐年走低。為了保持盈利,抵抗環(huán)境的沖擊,避免被市場淘汰,傳統(tǒng)建筑業(yè)需要擺脫過去的粗放式的管理,采用全面而系統(tǒng)的績效管理方法,以確保能有效地實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計分卡是一種多維度的績效管理工具,將企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理相結(jié)合,以戰(zhàn)略的眼光選取績效評價指標(biāo),從而進行高效的績效管理。該體系已被國內(nèi)外許多企業(yè)所使用,并在這些企業(yè)的績效考核中表現(xiàn)良好�；诖�,本文以平衡計分卡為理論依據(jù),結(jié)合建筑企業(yè)自身的戰(zhàn)略和實際情況,建立一套針對傳統(tǒng)建筑企業(yè)的新績效評價體系,希望能夠使企業(yè)的績效管理水平得到提高,進一步提高企業(yè)的核心競爭力。本文從平衡計分卡和績效評價的相關(guān)理論入手,以傳統(tǒng)的建筑企業(yè)L公司為例,重點研究了L公司現(xiàn)行績效評價體系的弊端。研究發(fā)現(xiàn),L公司的績效評價體系不完善,考核指標(biāo)選取片面,考核結(jié)果應(yīng)用不合理,難以為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提供有效的支持。在此基礎(chǔ)上,通過對L公司的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和自身狀況的了解,選取了合適的指標(biāo),并在層次分析法的幫助下對權(quán)重進行劃分,從而構(gòu)建出適合于L公司的平衡計分卡績效評價體系,并對該公司2018年的績效進行綜合評價。研究發(fā)現(xiàn),新的評價體系比現(xiàn)行的更加完善,更加合理,更能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。本文通過對L公司平衡計分卡績效評價體系的系統(tǒng)性研究,希望能為其它建筑企業(yè)在績效評價方面提供可參考的建議。
【學(xué)位單位】：山西大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位年份】：2020
【中圖分類】：F426.92;F406.7
【部分圖文】：

平衡記分卡在L公司績效評價中的應(yīng)用研究16圖3.1L公司組織結(jié)構(gòu)圖3.3L公司現(xiàn)行的績效評價體系L公司作為中鐵X局的子公司，目前現(xiàn)行的績效考核管理辦法是由中鐵X局集團公司制定的。公司以多樣指標(biāo)相結(jié)合的方式進行考核。包括定量定值的指標(biāo)，同時根據(jù)企業(yè)特點，輔以特定的否決性指標(biāo)和鼓勵性的加分指標(biāo)。當(dāng)然集團公司也不能一成不變，需要結(jié)合自身發(fā)展目標(biāo)的需要和所面臨的實際情況，在一定期間內(nèi)，科學(xué)地調(diào)整不適應(yīng)當(dāng)前狀況的指標(biāo)、目標(biāo)值，同時對指標(biāo)權(quán)重的分配也要重新考量�？剂恐笜�(biāo)體系分為三大類。有經(jīng)濟方面的財務(wù)指標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)，還有監(jiān)督層面上的監(jiān)控指標(biāo)。財務(wù)和預(yù)算因為很具體，所以是定量計分指標(biāo)，監(jiān)控指標(biāo)是定性、加分或扣分指標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)分100分。其中財務(wù)指標(biāo)占28分，預(yù)算指標(biāo)占57分，監(jiān)控指標(biāo)占15分。具體考核指標(biāo)體系及所占權(quán)重如表3.1所示。

第四章L公司基于平衡計分卡的績效評價體系建設(shè)25圖4.1L公司戰(zhàn)略地圖4.4選取L公司的績效評價目標(biāo)4.4.1財務(wù)維度在傳統(tǒng)的績效評價體系中，財務(wù)維度一直占據(jù)著絕大部分的比重，即使在新體系中，它依舊擁有很重要的地位。財務(wù)維度的戰(zhàn)略核心主要包括控制財務(wù)風(fēng)險、提
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本文編號：2882808