在國企深化改革的背景下,混改作為國企改革的重要突破口,經(jīng)過多年的經(jīng)驗積累,已經(jīng)形成了“以國有資產(chǎn)為基礎(chǔ),通過重新組建或者設(shè)立國有投資公司有效打通市場與政府之間的橋梁,將實體企業(yè)與國有資產(chǎn)真正融合,實現(xiàn)由傳統(tǒng)的管企業(yè)轉(zhuǎn)型為管資本”為主。混改通過將非國有資本與國有資本的全方位結(jié)合,能健全公司法人治理機制,使混改后的企業(yè)轉(zhuǎn)型為市場化的管理機制,發(fā)揮不同所有制的優(yōu)勢,實現(xiàn)不同所有制之間的相互促進、取長補短、全面發(fā)展,維護國有資產(chǎn)的價值。GJ公司作為城投公司的混改公司,在探索國企改革的過程中扮演著重要角色,如何才能讓現(xiàn)有體制適應混改的治理結(jié)構(gòu),提高非國有資本參與國企混改的積極性,進而促進混改后國有資產(chǎn)的更好的增值。本文通過調(diào)查問卷的設(shè)計及員工訪談的分析,了解GJ公司治理結(jié)構(gòu)存在的一系列問題,并且在該公司引入了民營資本后,主要股東之間有強烈的盈利訴求,公司內(nèi)部競爭激烈,存在相互抵觸的現(xiàn)象,公司董事會、監(jiān)事會制度不健全,形同虛設(shè),嚴重影響公司的發(fā)展,混改之后沒有實現(xiàn)全體股東共享所有者權(quán)益的治理結(jié)構(gòu),其體現(xiàn)在一些重大事項的處理上,例如戰(zhàn)略規(guī)劃、資產(chǎn)重組等,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有有效分離�；旄膶τ诠镜慕�(jīng)營...

【文章頁數(shù)】：48 頁

【學位級別】：碩士

【部分圖文】：

圖4.1中國聯(lián)通混改后股權(quán)構(gòu)成圖

十八屆三中全會后,我國國企改革邁向了新的臺階,國有企業(yè)進行混合所有制改革成為了未來工作的一大重心。尤其是黨在會議中強調(diào),混合所有制將成為未來國有企業(yè)改革的一大趨勢,也就是未來國企呈現(xiàn)的形態(tài)將是私有與公有共存的形態(tài),這一形態(tài)有助于國有資本與私有資本二者相互促進協(xié)調(diào)發(fā)展。后續(xù)2016....

圖5.1GJ公司組織架構(gòu)圖

公司的經(jīng)營管理實行總經(jīng)理負責制,設(shè)總經(jīng)理1名,副總經(jīng)理3名,總工程師1名(由分管生產(chǎn)的副總兼任)。總經(jīng)理由董事長兼任,并在董事會授權(quán)范圍內(nèi),負責公司日常經(jīng)營活動。副總經(jīng)理(分管財務)1名,由JX實業(yè)公司委派;副總經(jīng)理(分管生產(chǎn))1名,由軌道公司委派;副總經(jīng)理(分管經(jīng)營)1名,由S....

圖5.2公司存在問題柱狀圖

從員工訪談可以看出,GJ公司的混改還停留在股權(quán)混合的形式上,沒有融入到企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營上,沒有朝著建立現(xiàn)代化的企業(yè)架構(gòu)上去做,究其原因還是管理者缺位,缺乏職業(yè)經(jīng)理人機制,缺乏末尾淘汰機制,公司沒有形成市場化的經(jīng)營理念和體制。5.4本章小結(jié)

本文編號：3907955