當(dāng)前，海爾正試圖通過自殺式重生來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)變革，即實(shí)行人單合一雙贏模式和搭建平臺組織下的小微公司并聯(lián)的生態(tài)圈。

   

    關(guān)鍵詞：海爾,人單合一,雙贏模式,小微公司,組織慣例

 

    互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大規(guī)模制造走向大規(guī)模定制，市場需求日趨多樣化和個(gè)性化，企業(yè)家們普遍在思考如何轉(zhuǎn)換發(fā)展戰(zhàn)略、變革商業(yè)模式，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維重塑企業(yè)整體價(jià)值鏈，推動(dòng)建立新型生態(tài)圈。有人把傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化分為四個(gè)階段：傳播互聯(lián)網(wǎng)化、銷售互聯(lián)網(wǎng)化、業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化和企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化。在絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)仍在第一和第二階段徘徊，還糾結(jié)于是否開通微博、微信等新媒體開展?fàn)I銷、是否入駐天貓或京東實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)，張瑞敏卻已經(jīng)帶領(lǐng)海爾開始激進(jìn)轉(zhuǎn)型，試圖使企業(yè)全面互聯(lián)網(wǎng)化。當(dāng)問，這種自殺式重生能否奏效？

    一、海爾激進(jìn)轉(zhuǎn)型：自殺式重生

    海爾的自殺式重生，既是對傳統(tǒng)商業(yè)模式戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的顛覆，也是應(yīng)對與適應(yīng)當(dāng)今市場環(huán)境的前瞻性探索，戰(zhàn)略上轉(zhuǎn)型人單合一雙贏模式，組織結(jié)構(gòu)上變?yōu)槠脚_組織下的小微公司并聯(lián)的生態(tài)圈。

    戰(zhàn)略：人單合一雙贏模式

    人單合一雙贏模式，“人”就是員工；“單”不是狹義訂單，而指用戶；“合一”是讓每個(gè)員工和他自己的用戶結(jié)合到一起，“雙贏”是讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。這一模式，重在實(shí)現(xiàn)四個(gè)“轉(zhuǎn)換”：企業(yè)擁有的大單轉(zhuǎn)換為每個(gè)員工負(fù)責(zé)的小單；企業(yè)總的用戶資源轉(zhuǎn)換為每個(gè)員工負(fù)責(zé)的用戶資源；企業(yè)資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為每個(gè)員工的負(fù)債；員工無償占有資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為有償負(fù)債驅(qū)動(dòng)增值。和原來完全不一樣，這一模式更好地驅(qū)動(dòng)著每個(gè)員工對企業(yè)資產(chǎn)、用戶需求認(rèn)真負(fù)責(zé)，全力以赴去創(chuàng)造更高的利潤。同時(shí)，海爾經(jīng)營政策也由按人變單轉(zhuǎn)變?yōu)榘磫尉凵�，比如某個(gè)項(xiàng)目聚集某幾個(gè)人去完成，但由于下一個(gè)項(xiàng)目很可能目標(biāo)不一樣，便會由不同人員組織到一起來完成。

    組織：平臺組織下的小微公司并聯(lián)的生態(tài)圈

    為了支撐人單合一雙贏模式，海爾顛覆了原有科層制，由“正三角”金字塔組織倒置為“倒三角”組織，又轉(zhuǎn)變成節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀型組織，完全扁平化了。海爾正與外部客戶、供應(yīng)商和內(nèi)部員工共同合作，著手建立平臺組織下的小微公司并聯(lián)的生態(tài)圈。

    打造開放平臺。一是內(nèi)部開放平臺。傳統(tǒng)組織當(dāng)中，員工只是一個(gè)執(zhí)行者，聽指示服從安排，而海爾則推行員工創(chuàng)客化，成立小微公司，讓每位員工成為自己的CEO。相對應(yīng)的，海爾則成為一個(gè)開放平臺，為員工提供創(chuàng)業(yè)機(jī)會、資源及關(guān)系等，讓每位員工都可以在這一開放平臺上實(shí)現(xiàn)價(jià)值。二是外部開放平臺。過去，企業(yè)所屬資源只為自己服務(wù)，看家本領(lǐng)不對外。但現(xiàn)在，海爾把企業(yè)社會化，眾多的小微公司，在滿足海爾自身需要的同時(shí)，對外開放，為別人甚至競爭對手服務(wù)。另外，把外部優(yōu)勢資源引進(jìn)來，建立眾包協(xié)作機(jī)制，讓研發(fā)、生產(chǎn)、制造、營銷等企業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)也實(shí)現(xiàn)社會化。

    打造小微公司。小微公司，便是員工創(chuàng)客化的結(jié)果。小微公司區(qū)別于傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)，它擁有自主經(jīng)營權(quán)，能夠自主決策、用人和核算。小微公司作為海爾網(wǎng)絡(luò)型組織的基本節(jié)點(diǎn)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)能快速感知與響應(yīng)市場變化、與內(nèi)外部信息和資源動(dòng)態(tài)聯(lián)結(jié)交互、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)自主協(xié)同，諸多節(jié)點(diǎn)構(gòu)建成富有彈性和自主適應(yīng)性的網(wǎng)狀組織，以適應(yīng)外部變化與競爭。目前，海爾將8萬多名員工轉(zhuǎn)變成2000多個(gè)小微公司。

    由串聯(lián)轉(zhuǎn)并聯(lián)。海爾從去年開始啟動(dòng)了“組織瘦身運(yùn)動(dòng)”，今年更是預(yù)計(jì)裁員1萬人，并且對象主要是中層。其主要目的就在于“外去中間商，內(nèi)去隔熱層”，把企業(yè)與用戶之間引發(fā)效率延遲和信息失真的傳動(dòng)輪徹底去掉，讓企業(yè)直面用戶。原來企業(yè)是串聯(lián)流程，研發(fā)完了去制造，制造完了去營銷，一環(huán)一環(huán)下來，中間有許多傳動(dòng)輪，而這些傳動(dòng)輪根本不知道用戶在哪里，使得企業(yè)和用戶之間的距離很遠(yuǎn)。現(xiàn)在變成并聯(lián)流程，讓企業(yè)和用戶并聯(lián)在一起，各個(gè)節(jié)點(diǎn)都一起面對用戶，從產(chǎn)品最初設(shè)計(jì)開始，用戶就參與，一直到最后銷售結(jié)束。

    打造和諧生態(tài)圈。張瑞敏理想的海爾是：“在企業(yè)內(nèi)部打造一個(gè)全新的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，每個(gè)創(chuàng)業(yè)的員工就好像是一棵樹，很多很多樹就變成了森林。這個(gè)森林里頭，可能今天有生的，明天有死的，但總體上來看，這個(gè)森林永遠(yuǎn)是生生不息的。”海爾為員工提供一個(gè)平臺，員工在這個(gè)平臺上創(chuàng)業(yè)，員工創(chuàng)業(yè)目標(biāo)即是用戶，滿足用戶的個(gè)性化需求。最后，用戶驅(qū)動(dòng)企業(yè)，企業(yè)為員工提供平臺，員工滿足用戶需求，然后又回到企業(yè)，形成一個(gè)良性循環(huán)。

    二、改革重點(diǎn)：組織慣例演進(jìn)

    自從1940年Stene提出慣例概念，慣例已被認(rèn)為企業(yè)完成工作的主要手段，也是組織重要特征，對組織行為有重大影響。海爾互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略，即推行人單合一雙贏模式和平臺組織下的小微公司并聯(lián)的生態(tài)圈，完成向新型生態(tài)圈的轉(zhuǎn)變，這一顛覆式創(chuàng)新，是對企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變革。其中，改革重點(diǎn)，就是海爾組織慣例的演進(jìn)�，F(xiàn)從組織慣例轉(zhuǎn)變角度來談海爾組織慣例變化，對比新舊組織慣例。

    戰(zhàn)略導(dǎo)向：由產(chǎn)品導(dǎo)向向用戶導(dǎo)向演進(jìn)。以前，企業(yè)最關(guān)心是顧客掏錢瞬間，即做成買賣、錢貨兩訖，彼此關(guān)系基本完結(jié)。因此傳統(tǒng)商業(yè)，誰廣告厲害，誰就可以擁有更多用戶。而現(xiàn)在用戶導(dǎo)向，則在價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)都要“以用戶為中心”來考慮問題，彼此關(guān)系鏈條從買賣時(shí)點(diǎn)延長到整個(gè)使用過程。讓用戶參與產(chǎn)品開發(fā)、參與品牌傳播，致力全程提升用戶體驗(yàn)，快速滿足用戶需求，以用戶驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展，這是海爾轉(zhuǎn)型根本。海爾過去是家電制造商，基于用戶需求的連貫性，可預(yù)測，海爾未來將成為整體家居解決方案提供者，產(chǎn)品和服務(wù)組合將延伸到智能家居和家裝服務(wù)。

    組織結(jié)構(gòu)：由科層制向平臺組織下的小微公司演進(jìn)。傳統(tǒng)組織架構(gòu)體現(xiàn)為科層制，即金字塔結(jié)構(gòu)，層級非常多。但到今天，對于零距離的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，使這一組織結(jié)構(gòu)顯然面臨殘酷考驗(yàn)。海爾“組織瘦身運(yùn)動(dòng)”就意在徹底將組織壓平，中層變成節(jié)點(diǎn)，而這一節(jié)點(diǎn)成為海爾內(nèi)部開放平臺運(yùn)作的聯(lián)絡(luò)點(diǎn)、助推點(diǎn)。在其支撐下，創(chuàng)客們，有效利用各類資源，挖掘用戶、主動(dòng)創(chuàng)業(yè)。未來，海爾將只有三類人：平臺主、小微主和小微成員。

    經(jīng)營規(guī)則：由“高大上”向“小快靈”演進(jìn)。前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)瀑布式開發(fā)是主流思路，企業(yè)遵循固定步驟，一級一級像瀑布逐級層進(jìn)一樣推進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)直至投入市場。相對傳統(tǒng)企業(yè)的“高大上”，正尋求互聯(lián)網(wǎng)化的海爾更顯“小快靈”：小即小微公司，擁有自主經(jīng)營權(quán)，在海爾大平臺上主動(dòng)創(chuàng)業(yè)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值；快即快速反應(yīng)，具體表現(xiàn)在用戶需求的快速反應(yīng)、產(chǎn)品的快速迭代以及決策的快速制定和執(zhí)行；靈即按單聚散，根據(jù)用戶需求組織不同人員組建任務(wù)隊(duì)伍，敏捷做出反應(yīng)，按單變?nèi)恕Ｄ壳�，海爾的小微公司已�?jīng)能夠準(zhǔn)確定位某一目標(biāo)群體，通過微信圈等平臺建立聯(lián)系，找出用戶需求，通過與海爾及外部機(jī)構(gòu)合作研發(fā)、制造和營銷，迅速滿足用戶的需求。“小快靈”讓海爾產(chǎn)品未上市前就有較為明確的銷量。

    價(jià)值創(chuàng)造：由固定浮動(dòng)薪酬向人單酬演進(jìn)。固定浮動(dòng)薪酬，指根據(jù)崗位級別、工種及資歷，結(jié)合貢獻(xiàn)大小和企業(yè)發(fā)展來確定薪酬。而轉(zhuǎn)變后的人單酬，則將每位員工的薪酬和其“單”即用戶數(shù)量、銷量等業(yè)績表現(xiàn)掛鉤。小微公司激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)取決于創(chuàng)造價(jià)值的大小，讓員工分享增值和剩余收益，高增值對于高薪酬，實(shí)現(xiàn)“人單酬合一”。讓每個(gè)人成為自己的CEO，激發(fā)無限潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。

    企業(yè)文化：由雇員向企業(yè)家演進(jìn)。傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)成員仍是雇員，面對企業(yè)內(nèi)部，對領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，執(zhí)行管理者的指揮和命令，往往缺乏企業(yè)家精神。而小微公司，如同真正意義的小微企業(yè)，以市場和用戶為中心，擁有更多經(jīng)營自主權(quán)，對業(yè)績負(fù)責(zé)，具有企業(yè)家精神。

    三、海爾組織慣例轉(zhuǎn)變：需過三道坎

    即使從世界范圍看，海爾的創(chuàng)新變革都是超前的，在艱難探索的道路上更沒有標(biāo)桿企業(yè)予以借鑒。自殺式重生，成功了，可能締造一個(gè)企業(yè)管理傳奇，傳為佳話；失敗了，不僅無法開辟一片新天地，成為一個(gè)錯(cuò)誤，甚至于威脅企業(yè)生存。在這里，我們從組織慣例轉(zhuǎn)變的角度來談海爾此次激進(jìn)轉(zhuǎn)型可能遇到的幾大障礙。

    組織慣例由三個(gè)維度構(gòu)成：組織共識、組織規(guī)范、組織行為，內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)如圖所示。在組織慣例轉(zhuǎn)變過程中，三者任何一個(gè)部分都不能簡單地稱之為“組織慣例”，而只有當(dāng)這個(gè)循環(huán)周期完成以后，我們才能稱之為“組織慣例”，并且在這個(gè)周期中，任何一部分若不能形成，最終的組織慣例也就無法形成。海爾組織慣例能否順利轉(zhuǎn)變，就在于能否形成新共識、能否形成新規(guī)范和能否形成新行為。

    第一，能否形成新的組織共識。

    組織共識的建立是一個(gè)集體學(xué)習(xí)的過程，也是組織慣例形成的先決條件。當(dāng)企業(yè)引入新技術(shù)、新知識時(shí)，組織內(nèi)部員工通過集體學(xué)習(xí)和分享，逐步掌握、應(yīng)用及推廣，并最終形成組織共識，完成組織慣例的第一個(gè)轉(zhuǎn)變。海爾新組織慣例的建立，首先就是要讓員工接受并學(xué)習(xí)人單合一雙贏模式和平臺組織下的小微公司并聯(lián)的生態(tài)圈。不過，由于舊組織慣例的困擾，會有兩大障礙阻礙海爾新組織共識的形成。一是態(tài)度障礙。建立小微公司，讓每位員工創(chuàng)客化，理論上可以激發(fā)主動(dòng)性和創(chuàng)造性，但也不可避免引發(fā)不適和不安定感。舉個(gè)例子，人角色變化需要較長適應(yīng)期，讓擅長研發(fā)的去搞經(jīng)營，那么這些員工會很痛苦，如果不是很情愿去創(chuàng)業(yè)，結(jié)果也會不理想。因此，海爾必須著力解決員工態(tài)度問題，達(dá)成共識。二是能力障礙。創(chuàng)客，像是一位超級戰(zhàn)士，具備十足創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力，但這未免有點(diǎn)過度理想化。首先是對人員素質(zhì)要求很高，必須具備充分的實(shí)踐能力；其次，責(zé)任大，擔(dān)子重，任務(wù)多，員工工作載荷超過之前。就目前而言，海爾仍不完全具備這些條件，需要擴(kuò)張、壯實(shí)自己的隊(duì)伍。

    第二，能否形成新的組織規(guī)范。

    組織規(guī)范的形成是組織共識不斷試錯(cuò)、糾偏的過程。先期學(xué)得的組織共識成為組織內(nèi)部員工完成工作或處理任務(wù)的行為指導(dǎo)，通過員工不斷、反復(fù)利用這些組織共識，漸漸地將執(zhí)行效率較高、執(zhí)行較好地組織共識，形成員工共同遵守的組織規(guī)范。此時(shí)，也就完成了組織慣例的第二個(gè)轉(zhuǎn)變，組織共識升華、內(nèi)化為組織規(guī)范。不過，其中可能存在四大障礙會阻礙海爾新組織規(guī)范的形成。一是沖突障礙。延綿多年的舊組織慣例，很難在一時(shí)間被替換，尤其是對一些適應(yīng)已久的老員工而言。新舊組織規(guī)范會在組織內(nèi)部產(chǎn)生強(qiáng)烈沖突，爭奪加劇、內(nèi)耗增加，可能會讓海爾喪失市場機(jī)會，降低核心競爭力。二是競爭障礙。幾千個(gè)小微公司，如何規(guī)避它們之間的競爭（對平臺資源、用戶資源、社會資源的爭奪），達(dá)到共建、共享、共贏的和諧狀態(tài)，會是海爾推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略必須解決的重大問題。三是節(jié)奏障礙。怎樣的時(shí)間安排？怎樣的戰(zhàn)略步驟？配合什么樣的資源？這些問題不處理好，很容易延遲、制約組織規(guī)范的形成。四是風(fēng)險(xiǎn)障礙。假若品牌、人力及財(cái)務(wù)等資源被分解到各個(gè)小微公司中，海爾經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)如何控制？一旦經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)失控，尤其是財(cái)務(wù)失控，海爾生存會立即面臨風(fēng)險(xiǎn)。

    第三，能否形成新的組織行為。

    當(dāng)我們看到在組織規(guī)范的指導(dǎo)下，某行為被反復(fù)執(zhí)行時(shí)，組織慣例也就形成了，此時(shí)完成一個(gè)組織慣例的形成周期。不過，與舊組織行為相比，新組織行為也存在三個(gè)障礙：一是規(guī)模障礙。海爾將公司拆散成網(wǎng)，建立小微公司，將金字塔式組織推倒，去集中化，這確實(shí)在低層次上鼓勵(lì)了員工的創(chuàng)業(yè)精神，自決策、自驅(qū)動(dòng)、自經(jīng)營和自創(chuàng)新，激發(fā)了組織靈活性，一定程度上提升了企業(yè)市場反應(yīng)能力和資源利用成效。但是這也確實(shí)讓海爾失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因?yàn)椴煌∥⒐惊?dú)立運(yùn)作，海爾還是要想辦法讓這些小微公司相互之間分享同樣的技術(shù)基礎(chǔ)、知識基礎(chǔ)以及同樣的用戶理解。因此，海爾必須深化完善自己的資源支撐平臺，例如產(chǎn)品平臺，就是要讓不同小微公司圍繞平臺上可重復(fù)利用的模塊和零部件來設(shè)計(jì)專屬的產(chǎn)品或服務(wù)，打破純粹規(guī)模經(jīng)濟(jì)的局限，推動(dòng)無界限的經(jīng)濟(jì)形式。二是效能障礙。小微公司獨(dú)立運(yùn)作，可能降低組織整體成效，因?yàn)槊總�(gè)小微公司都需要研發(fā)、市場及財(cái)務(wù)人員，不得不進(jìn)行一次又一次冗余的功能建設(shè)。同時(shí)，如果開發(fā)一個(gè)復(fù)雜產(chǎn)品，又需要將幾個(gè)小微公司重新召集起來。例如許多家庭希望洗衣機(jī)和烘干機(jī)是一體的，但若分別由不同團(tuán)隊(duì)獨(dú)立研發(fā)，各干各的，是做不出這種產(chǎn)品的。三是創(chuàng)新障礙。長時(shí)間、過度去集中化，反而有可能會使海爾喪失創(chuàng)新力和創(chuàng)造力。當(dāng)然，一個(gè)解決辦法是將不同小微公司的研發(fā)人員聚集到一個(gè)創(chuàng)新中心下，但一直這樣做是沒有效率的。

    大變革時(shí)代，意味著大機(jī)遇，也面臨著大挑戰(zhàn)，用張瑞敏的話說，“這是最好的時(shí)代，也是最壞的時(shí)代”。互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)企業(yè)正在加速融合，互聯(lián)網(wǎng)思維不斷提升和改造傳統(tǒng)企業(yè)，改變原有發(fā)展節(jié)奏，建立新游戲規(guī)則。在他看來，“對于一個(gè)成功的企業(yè)，最大的風(fēng)險(xiǎn)是不變，要么自殺重生，要么他殺淘汰，海爾選擇的是我們的價(jià)值觀基因決定的自殺重生。”巨人轉(zhuǎn)身當(dāng)然有摔跤風(fēng)險(xiǎn)，海爾數(shù)萬員工愿否以及能否跟隨張瑞敏完成這一動(dòng)作有待時(shí)間回答。不管怎樣，海爾已經(jīng)踏上了顛覆式創(chuàng)新之路，主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)帶來的變化，雖然一路跌跌撞撞、障礙重重，還是讓我們祝福海爾取勝這一場盛大變革，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。畢竟接下來的故事，將越來越精彩。

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