全產(chǎn)業(yè)鏈并沒有相應(yīng)的提高中糧集團(tuán)的經(jīng)營能力，相反，中糧集團(tuán)幾大核心食品業(yè)務(wù)的不景氣，已給全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略蒙上了陰影。

    

    關(guān)鍵詞：中糧集團(tuán),全產(chǎn)業(yè)鏈,并購協(xié)同效應(yīng)

 

    成立于1949年的中糧集團(tuán)有限公司（以下簡稱中糧集團(tuán)），作為中國領(lǐng)先的農(nóng)產(chǎn)品、食品領(lǐng)域多元化產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商，致力于打造從田園到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈。中糧集團(tuán)連續(xù)20年登上美國《財富》雜志全球企業(yè)500強(qiáng)排行榜，并穩(wěn)居中國食品行業(yè)百強(qiáng)之首。

    中糧集團(tuán)旗下?lián)碛衅呒疑鲜泄�，包括中國食品、中糧控股、蒙牛乳業(yè)、中糧包裝、中糧屯河、中糧地產(chǎn)和中糧生化。

    中糧集團(tuán)實(shí)施多項(xiàng)并購重組之后，形成了日益完善的產(chǎn)業(yè)鏈條，整合創(chuàng)建了許多品牌產(chǎn)品與服務(wù)的組合。

    一、通過并購實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)聚集聯(lián)合

    市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化使得中糧集團(tuán)迫切需要從過去的以傳統(tǒng)貿(mào)易為主、依靠央企的壟斷性發(fā)展擴(kuò)張的外貿(mào)經(jīng)濟(jì)的模式，向產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)延伸，深化發(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略。

    中糧集團(tuán)以并購為主要舉措，構(gòu)建新的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展格局，尤其是對食品行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建，提出了從田園到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式。作為高度相關(guān)多元化與縱向一體化的產(chǎn)業(yè)，中糧集團(tuán)涉及農(nóng)業(yè)、加工業(yè)、物流、金融等不同領(lǐng)域，以控股、投資、聯(lián)合、上下游結(jié)合、多方合作等眾多模式，把整個行業(yè)有效地串聯(lián)起來，實(shí)現(xiàn)鏈條的整體可控。

    實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈模式的前提是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)聚集聯(lián)合，因此，中糧集團(tuán)在幾年來實(shí)施了一系列的并購、重組和業(yè)務(wù)渠道重建的行動，以期完成產(chǎn)業(yè)鏈的縱向一體化以及橫向一體化。

    從2004年開始，中糧的并購歷程拉開了序幕，并購歷程見表1。

    隨著并購重組的向前推進(jìn)，中糧集團(tuán)提出了“業(yè)務(wù)專業(yè)化，集團(tuán)多元化”的經(jīng)營思路。從2004年起，一系列的并購、重組、渠道重建、品牌推廣等措施，緊密的資本運(yùn)作使得中糧集團(tuán)在全國各地區(qū)已經(jīng)建立起超過130家的全產(chǎn)業(yè)鏈加工子公司。如今在稻米、玉米、大豆、番茄、肉食、葡萄酒、乳制品、小麥等行業(yè)領(lǐng)域建立起比較完整的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)。中糧集團(tuán)的全產(chǎn)業(yè)鏈基本已經(jīng)覆蓋了多個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，從田園到餐桌的養(yǎng)殖、原材料加工、糧油食品貿(mào)易等，構(gòu)建成了一個全產(chǎn)業(yè)鏈加全服務(wù)鏈的發(fā)展模式。

    二、實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的動因

    通過參考相關(guān)資料，結(jié)合中國經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境，總結(jié)推斷出中糧集團(tuán)實(shí)行全產(chǎn)業(yè)鏈的動因可能有以下三點(diǎn)：

    1.發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)價值

    在實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的架構(gòu)之后，企業(yè)間的外部合作交易被內(nèi)部化了，集團(tuán)整體的高層管理者可以統(tǒng)一協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈上的各個企業(yè)之間的利益沖突，保證生產(chǎn)過程中供應(yīng)與需求，使得制造成本最小化，從而整個集團(tuán)能夠獲得更多的利益。

    參照國外農(nóng)業(yè)發(fā)展，農(nóng)業(yè)食品行業(yè)縱向一體化的產(chǎn)業(yè)鏈模式是適應(yīng)的。首先，農(nóng)產(chǎn)品具有不易倉儲，維護(hù)成本較高，運(yùn)輸損耗較大，運(yùn)輸成本較高等特點(diǎn)，而產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)辜庸て髽I(yè)與原材料生產(chǎn)企業(yè)之間具有快速、便捷的交易方式。其次，企業(yè)通過產(chǎn)業(yè)鏈條可以獲得比其他經(jīng)營方式或戰(zhàn)略模式更多的經(jīng)濟(jì)利益，即使產(chǎn)業(yè)鏈某個環(huán)節(jié)的利潤比較低下，也可以在產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)上做適當(dāng)?shù)某杀巨D(zhuǎn)移，保持整個企業(yè)穩(wěn)定的利潤。

    理論上全產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)當(dāng)為中糧集團(tuán)帶來更多的商機(jī)，體現(xiàn)在四個層面的協(xié)同作用：第一是集團(tuán)通過產(chǎn)權(quán)或管理融合，整合產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)的上下游各個部分的資源達(dá)到企業(yè)的縱向一體化；第二是整合產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)在其全產(chǎn)業(yè)鏈網(wǎng)絡(luò)中能夠共享其他企業(yè)的有形或者無形的資源，帶來總的經(jīng)營成本的降低；第三是各個產(chǎn)業(yè)鏈中相交的生產(chǎn)點(diǎn)可以通過集團(tuán)的集中管理，使得不同產(chǎn)業(yè)鏈之間管理相互整合；第四是全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)行模式在產(chǎn)品服務(wù)、品牌聲譽(yù)等環(huán)節(jié)取得協(xié)同效應(yīng)，通過核心產(chǎn)品帶動其他產(chǎn)業(yè)衍生產(chǎn)品的發(fā)展，通過核心競爭力的跨行業(yè)傳遞，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的品牌化營銷與拓展。

    2.引導(dǎo)食品安全

    我國傳統(tǒng)的食品生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈程度低，難以設(shè)計合理的食品安全標(biāo)準(zhǔn)，我國現(xiàn)行頒布的國家標(biāo)準(zhǔn)中，農(nóng)業(yè)食品方面的不足10%。一方面產(chǎn)品生產(chǎn)程序的公開化程度不夠，消費(fèi)者與經(jīng)營者信息不對稱，消費(fèi)者能獲得信息、甄別信息的能力有限，無法準(zhǔn)確知道食品的安全性；另一方面是由生產(chǎn)經(jīng)營者之間獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營帶來的信息不對稱，產(chǎn)業(yè)鏈上下游的生產(chǎn)者并不清楚對方的生產(chǎn)質(zhì)量、成本以及其他變化情況。產(chǎn)業(yè)鏈上各個環(huán)節(jié)的分散會增加實(shí)行生產(chǎn)全過程質(zhì)量監(jiān)控難度，這就為使用違禁添加劑等不良企業(yè)行為提供了機(jī)會。我國食品與國際接軌過程中就因缺乏標(biāo)準(zhǔn)而失去競爭力。

    中糧集團(tuán)作為國內(nèi)規(guī)模最大的糧油食品生產(chǎn)企業(yè)，對于食品安全的影響具有更大的作用。中糧集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈涵蓋了從生產(chǎn)、加工、包裝到銷售的全部過程，減少了中間環(huán)節(jié)的信息不對稱，上下游之間能夠確切了解產(chǎn)品的生產(chǎn)過程以及質(zhì)量。從整體上對其進(jìn)行監(jiān)管，可以形成產(chǎn)品生產(chǎn)者與經(jīng)營者的利益聯(lián)動和相互制約機(jī)制，建立起高效的食品質(zhì)量保證體系。

    3.應(yīng)對國際糧油食品競爭

    “ABCD”（ADM、邦吉、嘉吉、路易達(dá)孚）國際四大糧商善于進(jìn)行全世界聯(lián)合化的產(chǎn)業(yè)鏈布局并形成了價值傳遞鏈條。通過上下游的整合、物流以及全球化的資源政策大幅降低成本，控制世界糧食的價格制定權(quán)。如今中國的糧食加工產(chǎn)業(yè)的采購成本較高，利潤空間較少，一定程度上是因?yàn)閲H糧商在國外可以通過控制原材料成本、先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)以及資金優(yōu)勢，來打壓我國的糧食生產(chǎn)企業(yè)造成的。所以，我國糧食產(chǎn)業(yè)發(fā)展必須注重整合、加快進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)來提高總體的競爭力，應(yīng)對國際糧油食品競爭。

    能否保障糧油食品供應(yīng)順暢是國家發(fā)展過程中需要給予高度重視的重大安全問題，中國糧油食品行業(yè)一直沒有構(gòu)建起能與跨國糧商抗衡的食品航空母艦級企業(yè)，沒有形成一個完備的糧食產(chǎn)業(yè)鏈。

    融資能力弱、生產(chǎn)規(guī)模小的中小企業(yè)短時期內(nèi)很難迅速提高其競爭力，而有足夠?qū)嵙Φ钠髽I(yè)如央企，才能有資金實(shí)力去迅速布局全產(chǎn)業(yè)鏈。如今糧油食品行業(yè)的生產(chǎn)以及銷售都是遵循市場化的規(guī)律，糧油食品行業(yè)的大型國企需要代表政府對糧油食品行業(yè)負(fù)起宏觀調(diào)控的重大責(zé)任。

    三、全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的實(shí)施效果

    1.從集團(tuán)層面看整合效果并不顯著

    選取了中糧集團(tuán)2006年到2012年的集團(tuán)合并財務(wù)報表的總資產(chǎn)、利潤總額和歸屬于母公司凈利潤三項(xiàng)財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析。表2為中糧集團(tuán)財務(wù)狀況。

    年復(fù)合增長率可以削弱年增長率的短期波動影響，更能反映企業(yè)的長期增長能力。圖1是中糧集團(tuán)2006年到2012年總資產(chǎn)、利潤總額以及歸屬于母公司凈利潤的復(fù)合增長率趨勢圖。

    從圖表可以很明顯看出，中糧集團(tuán)實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略以來，其年復(fù)合增長能力卻逐年下降，從整個集團(tuán)來看，全產(chǎn)業(yè)鏈沒有產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，并沒有使得企業(yè)的長期競爭能力得到增強(qiáng)，反而導(dǎo)致中糧集團(tuán)的發(fā)展速度減慢。中糧集團(tuán)的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，從財務(wù)角度來看，對集團(tuán)整體的發(fā)展是無效的。

    2.從代表性子公司來看，也沒有達(dá)到理想效果

    那么在整體無效的情況下，全產(chǎn)業(yè)是否對于較為成熟的子公司有良好的作用呢？

    以中糧屯河為例。中糧屯河原名新疆屯河，在收購之后，中糧集團(tuán)進(jìn)入了番茄醬加工以及甜菜糖加工產(chǎn)業(yè)，逐步建立起了以非糧農(nóng)產(chǎn)品加工為主，涵蓋種子研發(fā)、種植、原料收購、加工、物流及產(chǎn)品銷售等環(huán)節(jié)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，成為完善其全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的一個環(huán)節(jié)。其對于評價中糧集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈價值具有較大的參考意義。

    圖2為中糧集團(tuán)收購新疆屯河前后，新疆屯河的經(jīng)營業(yè)績的變化。

    從圖表可以很直觀地看出，收購后，中糧集團(tuán)利用集團(tuán)資源為中糧屯河整體的銷售建立起了強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)體系，注入了大量資金，中糧屯河的財務(wù)狀況得到了明顯的改善，實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。

    然而，在中糧集團(tuán)收購中糧屯河后是否能通過全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，為中糧屯河提供持續(xù)的穩(wěn)定的增長，本文通過研究中糧屯河近幾年的經(jīng)營業(yè)績，對其進(jìn)行分析。

    圖3所展示的是中糧屯河2008到2013年的總資產(chǎn)與利潤的年復(fù)合增長率。

    從圖表可以看出，在實(shí)行全產(chǎn)業(yè)鏈之后，中糧屯河的總資產(chǎn)增長速度緩慢，并且利潤處于一種不穩(wěn)定狀態(tài)�？梢钥闯霎a(chǎn)業(yè)鏈模式并沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的可以使企業(yè)整體有穩(wěn)定的利潤水平。

    另一個代表性子公司是蒙牛乳業(yè)。理論上來講，全產(chǎn)業(yè)鏈模式應(yīng)該能顯著提高企業(yè)的運(yùn)營效率。但在中糧集團(tuán)并購蒙牛乳業(yè)為其打造全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略后，蒙牛的營運(yùn)能力，相比其競爭對手伊利乳業(yè)來看，并沒有顯著地改善。

    四、全產(chǎn)業(yè)鏈為什么沒有達(dá)成預(yù)期的效果

    為什么在理論上具有巨大盈利潛力的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，在中糧集團(tuán)實(shí)施后并沒有提高企業(yè)盈利能力？

    1.被并購的企業(yè)經(jīng)營狀況一般

    從中糧收購的企業(yè)類型來看，中糧集團(tuán)所并購的企業(yè)大多數(shù)不屬于強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，相反中糧集團(tuán)需要不斷解決被收購企業(yè)的財務(wù)問題，影響了整個集團(tuán)的運(yùn)行效率。被收購的企業(yè)可以分為三類，一類是國家通過技術(shù)資源整合，使得其優(yōu)勢更加明顯，經(jīng)費(fèi)更加合理，如中國土畜，豐原生化等。第二類是面臨破產(chǎn)的企業(yè)，例如新疆屯河，五谷道場等，這類企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率極高。第三類是本身經(jīng)營情況良好，當(dāng)時由于行業(yè)中存在的惡性影響，導(dǎo)致其信譽(yù)品牌受到嚴(yán)重?fù)p害的，如蒙牛乳業(yè)，中糧集團(tuán)以國企身份去改善它，讓消費(fèi)者恢復(fù)信心。

    根據(jù)上面對中糧屯河的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，中糧集團(tuán)作為大型國有企業(yè)，有比一般企業(yè)更為龐大的資金流，可以在合并初期為有財務(wù)問題的企業(yè)進(jìn)行大輸血，使得被并購企業(yè)迅速得到資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)，扭虧為盈。然而，中糧屯河在2008年后的企業(yè)經(jīng)營能力并沒有得到提高，甚至還出現(xiàn)了虧損，這是因?yàn)橹屑Z集團(tuán)對中糧屯河的資金支持的財務(wù)效應(yīng)逐步淡化，而全產(chǎn)業(yè)鏈也并未能夠?yàn)橹屑Z屯河帶來實(shí)質(zhì)性的改善，一旦面臨外部市場環(huán)境或者經(jīng)濟(jì)形勢變化，就有可能重新走向下坡路，影響集團(tuán)的整體利益。

    2.集團(tuán)內(nèi)部存在同業(yè)競爭

    從中糧集團(tuán)旗下品牌可以看出，中糧集團(tuán)旗下生產(chǎn)大米的子公司就有3家，生產(chǎn)生物質(zhì)能源的企業(yè)有5家，存在著業(yè)務(wù)類似、同業(yè)競爭的現(xiàn)象。在同一體系下，子公司為了能從母公司得到更多的資源提供，難免會發(fā)生惡性競爭，從而降低整個集團(tuán)的生產(chǎn)效率。

    3.并購企業(yè)過多，文化整合不佳

    中糧集團(tuán)通過并購一系列不同類型的公司來完善其全產(chǎn)業(yè)鏈模式，主營業(yè)務(wù)從一開始的農(nóng)產(chǎn)品初級加工逐步向下游復(fù)雜生產(chǎn)加工發(fā)展。然而將不同出身、背景復(fù)雜、地域分散、文化不同的眾多企業(yè)整合在一起，“構(gòu)建中糧集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈”十分不容易。重組、并購活動帶來工作環(huán)境的巨大變化，容易產(chǎn)生不安的情緒，從而影響生產(chǎn)效率。所以在全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略實(shí)施的同時，如果企業(yè)文化沒有得到統(tǒng)一，那么其能產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)有可能是負(fù)面的。

    4.并購企業(yè)行業(yè)類型過多，管理難度大

    龐大的產(chǎn)業(yè)鏈布局中人員規(guī)模、管理幅度的擴(kuò)大，較容易發(fā)生許多管理上的失誤。在執(zhí)行的層面上，人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略仍然存在著脫節(jié)。一是各個模塊之間人力資源缺乏有機(jī)的聯(lián)系，缺乏對企業(yè)本身人力資源關(guān)系的研究，導(dǎo)致并購之后，未能形成一條串聯(lián)各個職能部門的主線，缺乏一個專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)；二是沒有上下貫通縱向管理體系，集團(tuán)內(nèi)部的人力資源管理體系較為分散，集團(tuán)下的子公司都有各自的人力資源體系，所以中糧集團(tuán)迫切需要搭建一個集團(tuán)化的人力資源管理平臺。

    五、對改善全產(chǎn)業(yè)鏈的建議

    1.整合管理

    應(yīng)注意各條產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)調(diào)性，以創(chuàng)造全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同為突破口，對組織架構(gòu)、戰(zhàn)略、職能管理、信息進(jìn)行整理，建立一個集權(quán)中心式的管控平臺，匯集各個產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的信息，構(gòu)建一套完整的信息交流體系。在建立集權(quán)中心式的管控平臺之后，由于產(chǎn)業(yè)鏈條上的企業(yè)具有本身的獨(dú)特性，應(yīng)該注意以下兩個問題。

    （1）管理控制適度。并購之后整合管理資源并不是剛性的實(shí)施計劃，而是需要保持一定程度上的彈性，因?yàn)槿绻芸仄脚_控制的事件頻繁，目標(biāo)調(diào)整過快，會導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)鏈條上的企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)生問題。

    （2）信息反饋問題。信息反饋能否及時有效是整合產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵，構(gòu)建管控平臺的主要工作是為了信息能夠迅速傳遞到產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)。

    2.整合文化

    中糧集團(tuán)的全產(chǎn)業(yè)鏈模式通過并購各類型的企業(yè)打造而成，需要有統(tǒng)一認(rèn)識的人文思想，打造一個適合食品行業(yè)的誠信、包容的“忠良”文化。需要解決價值觀、經(jīng)營理念、經(jīng)營方式以及人事沖突。

    3.整合企業(yè)

    中糧集團(tuán)的全產(chǎn)業(yè)鏈都是不同的分立的實(shí)體公司，有些不同的企業(yè)甚至?xí)袥_突的利益追求。所以謀求各大產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展，就應(yīng)該對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行整合細(xì)分，把同類的企業(yè)有效地整合在一條產(chǎn)業(yè)鏈上，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的最大化。

    一是通過業(yè)務(wù)整合，提升整體的競爭力。中糧集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)眾多，涉及范圍廣，應(yīng)該繼續(xù)深化業(yè)務(wù)單元專業(yè)化的思路，針對不同業(yè)務(wù)類別組建專門的營銷公司。

    二是加強(qiáng)集團(tuán)的品牌效應(yīng)，提升子品牌市場競爭力。注重品牌戰(zhàn)略的建設(shè)，強(qiáng)調(diào)“中糧出品”的品牌概念。可以將家庭概念貫穿在中糧集團(tuán)多元化品牌的整合中，通過關(guān)聯(lián)效應(yīng)擴(kuò)大市場份額，合力提高中糧集團(tuán)旗下子公司的凝聚力。