本文關(guān)鍵詞：論家族制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的途徑，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

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論家族制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的途徑

發(fā)布日期： 2014-12-16 發(fā)布：  

  2014年12期目錄       本期共收錄文章20篇

　　摘要：企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期以家族制管理為基本管理手段，在企業(yè)的發(fā)展建設(shè)過程中發(fā)揮著不可代替的作用。伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)力由傳統(tǒng)的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)向人力資源競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)結(jié)構(gòu)也發(fā)生了較大轉(zhuǎn)變。本文從現(xiàn)代企業(yè)管理與家族制管理的本質(zhì)區(qū)別著手，介紹了家族制管理企業(yè)存在的問題，最后，對(duì)家族制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的途徑做了簡(jiǎn)單介紹。
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　　關(guān)鍵詞：家族制管理  現(xiàn)代企業(yè)管理  區(qū)別  困難  途徑
　　家族制管理模式主要被中小型企業(yè)采用，在實(shí)際應(yīng)用過程中，發(fā)揮了良好的效益。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，由于規(guī)模較小、經(jīng)營活動(dòng)受市場(chǎng)因素影響具有很多不確定因素，家族制管理模式可以有效解決企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段遇到的各種問題，在企業(yè)的建設(shè)發(fā)展過程中發(fā)揮著重要的作用。伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)結(jié)構(gòu)逐漸成熟，家族制管理已經(jīng)很難滿足現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求。從上世紀(jì)九十年代開始，有很多中型企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了家族制管理的局限性，在長期改革發(fā)展的過程中，現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)運(yùn)而生。針對(duì)家族制管理中存在的問題，完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度是行業(yè)建設(shè)者的當(dāng)務(wù)之急。
　　一、現(xiàn)代企業(yè)管理與家族制管理的本質(zhì)區(qū)別
　　1.家族制管理與現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容不同。家族制管理的核心內(nèi)容是工作，重視職工對(duì)工作的適應(yīng)性，對(duì)人的評(píng)價(jià)以工作態(tài)度和成果為標(biāo)準(zhǔn)，忽視了人主觀愿望的發(fā)展;現(xiàn)代企業(yè)管理堅(jiān)持“以人為本”的管理原則，注重人在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營中的作用，強(qiáng)調(diào)人是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)保障，重視人力資源建設(shè)，把企業(yè)利益與個(gè)人價(jià)值緊密聯(lián)系在一起。
　　2.家族制管理與現(xiàn)代企業(yè)管理在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位不用。家族制管理在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位不太明顯，通常情況下，家族制管理以后勤服務(wù)部門和執(zhí)行部門的形式存在于企業(yè)發(fā)展建設(shè)過程中;現(xiàn)代企業(yè)管理尤其重視人力資源的作用，是企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略。
　　3.家族制管理與現(xiàn)代企業(yè)管理的著力點(diǎn)和目標(biāo)不同。家族制管理的著力點(diǎn)是企業(yè)職工的補(bǔ)充和崗前培訓(xùn)，最終目標(biāo)是通過培養(yǎng)專業(yè)管理人才實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期內(nèi)的發(fā)展目標(biāo);現(xiàn)代企業(yè)管理著眼于職工自身的發(fā)展，其最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
　　4.家族制管理和現(xiàn)代企業(yè)管理在職能設(shè)置上的不同。家族制管理的職能設(shè)置不夠明確，通常情況下，職工教育和培訓(xùn)工作是人事部門以外部門在負(fù)責(zé);現(xiàn)代企業(yè)管理中人力資源的教育和培訓(xùn)均由人事部門負(fù)責(zé)，企業(yè)各部門在發(fā)展建設(shè)過程中屬于有機(jī)整體，是一個(gè)完整、健全的資源系統(tǒng)。
　　二、家族制管理企業(yè)存在的問題
　　1.企業(yè)資金來源單一。建設(shè)資金是企業(yè)快速發(fā)展的基礎(chǔ)保障。家族制管理企業(yè)各部門之間成員大多屬于親屬關(guān)系，為了防止企業(yè)資金外流，企業(yè)產(chǎn)權(quán)管理比較單一，絕大部分家族制管理企業(yè)的投資者都具有親屬關(guān)系。這就導(dǎo)致企業(yè)資金來源單一，家族成員提供的資金必然有限，很難滿足企業(yè)發(fā)展建設(shè)的需要。
　　2.員工選拔不夠科學(xué)。人力資源是企業(yè)發(fā)展建設(shè)的基礎(chǔ)保障，為了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)建設(shè)者必須建立健全的人員選拔制度。受家族制管理的影響，企業(yè)員工選拔存在著嚴(yán)重的弊端。家族制管理企業(yè)的人工選拔范圍以家族成員為主，這種選拔方式不僅會(huì)造成企業(yè)主對(duì)沒有親屬關(guān)系職工的懷疑，還會(huì)損失大量?jī)?yōu)秀人才。
　　3.企業(yè)的決策機(jī)制有待提高。為了推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，必須結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際狀況建立有效的決策機(jī)制。家族制管理企業(yè)業(yè)主的決策權(quán)關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的效益，在大部分家族制管理企業(yè)中，經(jīng)營決策權(quán)掌握在企業(yè)業(yè)主手上。業(yè)主憑借多年的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，掌控著企業(yè)的發(fā)展建設(shè)，決策機(jī)制效益偏低，限制了企業(yè)的發(fā)展建設(shè)。
　　4.企業(yè)管理不夠規(guī)范。企業(yè)管理是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程的關(guān)鍵因素。在家族制管理的企業(yè)中，企業(yè)管理不規(guī)范主要表現(xiàn)在：第一，用于約束職工生產(chǎn)建設(shè)的制度不健全;第二，由于大部分職工是家族成員，企業(yè)管理受個(gè)人意志影響，導(dǎo)致管理工作不到位。
　　三、家族制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的途徑
　　1.充分認(rèn)識(shí)家族制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的必要性和緊迫性。家族制管理主要應(yīng)用于企業(yè)創(chuàng)業(yè)家階段，伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)管理形式向現(xiàn)代化企業(yè)管理，家族制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變顯得尤為重要。為了保障家族制管理順利轉(zhuǎn)型，首先應(yīng)該引導(dǎo)家族制管理企業(yè)業(yè)主充分認(rèn)識(shí)家族制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的必要性和緊迫性。首先，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入成長期后，家族制管理模式已經(jīng)很難滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)具有規(guī)模小、社會(huì)化程度低以及資金投入不足等問題，現(xiàn)代市場(chǎng)重視企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的社會(huì)化和發(fā)展形式的多元化，家族制管理必須向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)型。另外，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)力由傳統(tǒng)的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)向人力資源競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)型，家族制管理模式忽視了“人”的重要性，過分注重企業(yè)主的決策權(quán)，為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，家族制企業(yè)管理必須向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變。
　　2.以企業(yè)本位的管理文化取代家族本位的管理文化。企業(yè)管理模式的變革從企業(yè)文化著手，家族制企業(yè)管理向現(xiàn)代企業(yè)管理中遇到的各種困難都受“家族本位”管理的影響。為了促進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展，必須以企業(yè)本位的管理文化取代家族本位的管理文化。因此，企業(yè)必須深入了解現(xiàn)代市場(chǎng)發(fā)展的實(shí)際狀況，針對(duì)企業(yè)發(fā)展的需求，構(gòu)建以企業(yè)本位為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。在處理家族和企業(yè)關(guān)系的時(shí)候，始終銘記促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的終極目標(biāo)，企業(yè)的生存和發(fā)展是一切經(jīng)營活動(dòng)的主要目的。將企業(yè)的成長和發(fā)展與企業(yè)本位管理文化相融合，為企業(yè)的發(fā)展建設(shè)提供有效地保障。
　　3.建立合理的員工選拔機(jī)制。合理的員工選拔機(jī)制是家族制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)型的重要手段。首先，企業(yè)應(yīng)該摒棄傳統(tǒng)以親屬關(guān)系為主的人才選撥制度，將選拔范圍擴(kuò)展到全社會(huì)，這樣才能在不斷地探索發(fā)展過程中吸納符合企業(yè)發(fā)展建設(shè)的綜合性人才;另外，選拔合適發(fā)展人才后，企業(yè)業(yè)主應(yīng)該公平地對(duì)待每一位職工，給予職工絕對(duì)的信任和支持，保證職工能全心全意投入到企業(yè)發(fā)展建設(shè)中;最后，企業(yè)還應(yīng)該建立科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制，全面提高職工的責(zé)任意識(shí)。
　　4.完善企業(yè)決策機(jī)制。家族制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變還需要企業(yè)建設(shè)者完善企業(yè)決策機(jī)制。例如，企業(yè)可以通過成立董事會(huì)的形式，轉(zhuǎn)變企業(yè)決策機(jī)制。董事會(huì)的職責(zé)是通過探討制定企業(yè)發(fā)展策略，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展建設(shè)。另外，企業(yè)還應(yīng)該在董事會(huì)行下設(shè)置總經(jīng)理，總經(jīng)理的主要職責(zé)是管理董事會(huì)各項(xiàng)事務(wù)。最后，企業(yè)還應(yīng)建立相應(yīng)的工會(huì)和監(jiān)事會(huì)等，為企業(yè)的代銷決策提供保障。
　　5.打造合理的企業(yè)文化。企業(yè)文化是促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展的基礎(chǔ)保障，家族制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變必須打造合理的企業(yè)文化。企業(yè)文化首先可以引導(dǎo)職工樹立正確的奮斗目標(biāo);其次，企業(yè)文化還可以激發(fā)職工的斗志，全心全意為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。因此，企業(yè)建設(shè)者應(yīng)該高度重視企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的作用，將現(xiàn)代的企業(yè)文化和傳統(tǒng)的企業(yè)文化相結(jié)合，取其精華，去其糟粕，打造符合企業(yè)發(fā)展需求，又同時(shí)具有民主、開放、公平以及互相尊重的企業(yè)文化。
　　總之，家族制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變勢(shì)在必行。企業(yè)建設(shè)者應(yīng)該在明確現(xiàn)代企業(yè)管理與家族制管理的本質(zhì)區(qū)別的前提下，針對(duì)家族制管理企業(yè)發(fā)展中存在的問題，，采取有效措施，如引導(dǎo)企業(yè)充分認(rèn)識(shí)家族制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的必要性和緊迫性、建立合理的員工選拔機(jī)制以及完善企業(yè)決策機(jī)制等，為我國家族制管理企業(yè)轉(zhuǎn)型提供動(dòng)力保障。
　　參考文獻(xiàn)
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