本文綜合運用所學的績效管理的理論知識,通過對企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的匹配研究,對TX通信分公司原有的績效管理系統(tǒng)進行了全面細致的分析,并為TX通信分公司設計了一套科學的并被實踐所驗證的績效管理體系。 本文分為五個部分。第一部分闡述了績效管理研究的主要內(nèi)容、研究目的和意義,并對論文的理論和實踐方面的價值做一個總體上的評價。第二部分主要是績效管理的理論和方法的綜述,對績效管理所涉及的理論和方法方面的內(nèi)容做一個較為詳細和系統(tǒng)的介紹。第三部分主要介紹TX通信分公司的情況,詳細分析了該公司原有的單純KPI績效管理方式,指出該公司在績效管理過程中出現(xiàn)的問題,并分析原因。第四部分是TX通信分公司新績效管理系統(tǒng)設計與實施。首先根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標提出績效管理系統(tǒng)設計的思路和原則,制定績效管理系統(tǒng)的設計方案,建立員工個人績效管理模型,然后分別提出模型中各個部分的主要內(nèi)容以及實施、檢查、反饋等方面的內(nèi)容。第五部分是TX通信分公司新績效管理系統(tǒng)的總結和評價,主要介紹了TX通信分公司新績效管理系統(tǒng)實施的效果和在實施過程中存在的問題。 本文通過應用績效管理理論,根據(jù)TX通信集團公司戰(zhàn)略變化和TX通信分公司的五年戰(zhàn)略規(guī)劃,對其績效管理系統(tǒng)進行設計。說明當企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時,應改變其績效管理體系與之相匹配,從而通過合理的設計,構建績效管理體系,有效地讓績效管理為企業(yè)服務,達到提升組織及其成員績效的目的,實現(xiàn)人力資源對公司戰(zhàn)略的支持,最終增強企業(yè)的核心競爭力。
【學位單位】：西南財經(jīng)大學
【學位級別】：碩士
【學位年份】：2009
【中圖分類】：F272;F626
【部分圖文】：

圖3-1 TX集團通信公司組織結構圖TX 集團通信公司由 31 個省級全資子公司組成，既是一個財務穩(wěn)健、能夠產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流的贏利性公司，又是一個充滿發(fā)展?jié)摿Α⒕哂邪l(fā)展前景的持續(xù)成長性公司。

圖 3-2 TX 通信分公司組織結構圖TX 通信分公司由集團公司任命組成分公司的管理團隊，主要業(yè)務分布在市場服務體系、網(wǎng)絡服務體系兩大體系。市場系由市場部進行職能管理，客戶服務部進行生產(chǎn)服務（下設綜中心、服務熱線中心、質(zhì)量管理中心和業(yè)務管理中心）；網(wǎng)絡系由數(shù)據(jù)部、網(wǎng)絡管理部進行職能管理，分別設置數(shù)據(jù)維護中絡監(jiān)控中心、網(wǎng)絡維護中心、網(wǎng)絡優(yōu)化中心作為生產(chǎn)服務中心場和網(wǎng)絡兩個體系中，各個生產(chǎn)服務中心的人數(shù)占全公司人數(shù)以上。三、 TX 通信分公司績效管理現(xiàn)狀TX 通信分公司自成立起，一直由公司人力資源部負責制理全公司的績效管理工作，其中包括：

由于部分管理者績效管理的培訓不到位，個別中基層的管理者誤把績效考核當作績效管理。只注重 KPI 指標的考核打分結果，而忽略了績效管理的其他幾個過程。3. 現(xiàn)有的 KPI 模式，無法調(diào)動員工工作積極性由于單純依靠 KPI 模式，再加上人力資源部門對各崗位的 KPI 設置不合理，員工的真實績效無法通過僅有的幾個 KPI 指標體現(xiàn)出來。高績效員工和低績效員工的 KPI 打分結果都基本一樣，這樣長期以往，“做和不做一個樣”，“做得越多，錯得越多”的思想在基層蔓延，嚴重打擊了這部分高績效員工的積極性，他們不斷降低自己對工作的要求，由原來積極的、圓滿的完成工作任務變?yōu)橹灰_到 KPI 指標底線即可。此時的 KPI 模式已無法體現(xiàn)出績效管理中“獎勤罰懶”的原則。4. 對職位要求認識不清晰，對職責范圍理解不清晰
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本文編號：2876762