【摘要】：港灣網(wǎng)絡(luò)作為2000-2006在國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)通信行業(yè)的主流廠家,為華為技術(shù)常務(wù)副總裁李一男創(chuàng)立,從2000-2004年,共吸引風(fēng)險(xiǎn)投資超過(guò)10億元,為當(dāng)時(shí)風(fēng)投金額最多的企業(yè)。2001-2003年,銷(xiāo)售額分別為2億、4.5億、12億,成長(zhǎng)速度驚人；但從2004-2006年,港灣網(wǎng)絡(luò)因?yàn)閮?nèi)部控制等問(wèn)題,導(dǎo)致上市失敗,同時(shí)遭到華為強(qiáng)力阻擊,最后到2006年7月被華為收購(gòu)。 港灣網(wǎng)絡(luò)以它快速創(chuàng)業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)投資青睞、技術(shù)領(lǐng)先、市場(chǎng)快速切入、上市失敗、華為阻擊、內(nèi)部管理缺失、企業(yè)家精神缺失到最后被華為收購(gòu)等方面,為業(yè)界所關(guān)注。筆者從它的成敗得失中,總結(jié)出以下幾點(diǎn)： 1、高技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司在利用風(fēng)險(xiǎn)投資上,節(jié)奏的控制非常重要； 2、企業(yè)初創(chuàng)、中期發(fā)展、規(guī)模發(fā)展三階段,與強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡,在戰(zhàn)略上不能過(guò)分急功近利； 3、高投入企業(yè)的管理、文化沖突、以及準(zhǔn)備上市公司的內(nèi)部控制上,港灣網(wǎng)絡(luò)有很多值得借鑒與探討的經(jīng)驗(yàn)； 4、通過(guò)港灣網(wǎng)絡(luò)案例的分析可見(jiàn),在企業(yè)初創(chuàng)、中期發(fā)展、規(guī)模發(fā)展三階段,企業(yè)家精神需要重新認(rèn)識(shí)； 通過(guò)港灣網(wǎng)絡(luò)案例的分析,筆者發(fā)現(xiàn),在充分競(jìng)爭(zhēng)的高技術(shù)領(lǐng)域(如網(wǎng)絡(luò)通信業(yè)),企業(yè)要快速持續(xù)成長(zhǎng),技術(shù)領(lǐng)先、資本充裕、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等因素很關(guān)鍵,但回到企業(yè)運(yùn)營(yíng)本質(zhì),戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)、文化的持續(xù)性規(guī)劃以及企業(yè)家精神,同樣非常重要。 本文,對(duì)華為公司的一些做法也提出質(zhì)疑,華為作為一家綜合性全網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商,無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)對(duì)一些新興技術(shù)投入大量的人力物力,而這恰恰給了港灣等內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司機(jī)會(huì),利用在大公司積累的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn),去開(kāi)拓一塊新的技術(shù)體系和市場(chǎng)體系,筆者不認(rèn)為這是一種叛徒行為,而是一種對(duì)科學(xué)對(duì)發(fā)展的態(tài)度,只有這樣,科學(xué)才會(huì)有更多的發(fā)展路徑,才會(huì)創(chuàng)造出更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。不管過(guò)去華為與港灣有多少淵源關(guān)系,本身他們已經(jīng)是平等的競(jìng)爭(zhēng)者,但可惜現(xiàn)在國(guó)內(nèi)缺乏相應(yīng)的制度、法律環(huán)境以及商業(yè)氣氛。
【學(xué)位授予單位】：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)
【學(xué)位級(jí)別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2009
【分類(lèi)號(hào)】：F272;F626

【參考文獻(xiàn)】

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1 毛江華;雍忠瑋;;華為收購(gòu)港灣真相[N];計(jì)算機(jī)世界;2006年

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本文編號(hào)：2672801