傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu),是在社會化大生產(chǎn)條件下產(chǎn)生的,包括直線職能制、事業(yè)部制、混合式、矩陣式等多種形式,其特點是適合于規(guī)�；�、標準化、規(guī)范化生產(chǎn)方式,在社會經(jīng)濟發(fā)展程度較低,供給不足的情況下,這種組織結(jié)構(gòu)對于提高勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了重要的作用。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)以分工理論為基礎,以專業(yè)化為標準劃分若干部門,每個部門多只承擔工作的一個部分,相同專業(yè)的人員被安排在同一部門內(nèi)工作。 然而,隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展,社會供給已發(fā)生了根本的改變,企業(yè)面臨迅速變化的環(huán)境,消費者的需求向個性化方向發(fā)展,企業(yè)生產(chǎn)和服務模式由少品種、大批量向多品種、小批量轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)存在過分強調(diào)分工、忽視整合,官僚化傾向、管理層次過多、信息溝通不暢、壓制員工的個性和創(chuàng)造性、不利于現(xiàn)代信息技術的應用等弊端,不適應現(xiàn)代競爭環(huán)境的要求,不能對顧客變化的需求做出快速反應,影響了企業(yè)的競爭能力。 目前我國高星級酒店多采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu),同樣存在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)所具有的弊端�，F(xiàn)行酒店因直線職能制的組織結(jié)構(gòu)被割裂為不連續(xù)的過程,各部門只對任務負責,而不對最終的結(jié)構(gòu)負責,導致跨部門協(xié)調(diào)困難,信息溝通不暢,多點接觸顧客,效率低下,對環(huán)境變化以及顧客的要求反應遲緩等問題。因此,有必要對酒店進行組織結(jié)構(gòu)再造,站在顧客的角度來重新設計,對工作進行整合,從而達到對顧客需求迅速反應的要求,提高顧客滿意度。 針對既定的現(xiàn)實條件,有必要借助現(xiàn)代的科學技術和前沿組織理論對現(xiàn)有的酒店組織結(jié)構(gòu)進行再造,壓縮企業(yè)的管理層次,擴大管理人員的管理幅度,建立一種扁平式的以知識為核心的網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)。再造后的酒店組織結(jié)構(gòu)具有柔性特征,能夠適應多變的競爭環(huán)境和滿足顧客個性化的需求,從而提高酒店的競爭力。 本文以南昌市某高星級H酒店為例,分析了南昌市高星級酒店行業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)存問題,并通過前沿組織理論提出了有針對性的現(xiàn)代化酒店組織結(jié)構(gòu)再造的構(gòu)架,對現(xiàn)實經(jīng)濟生活中的企業(yè)運營與管理有一定借鑒意義。 本文的結(jié)構(gòu)為:第一部分是引言,主要闡述了選題依據(jù)和文獻回顧,重點比較國內(nèi)外酒店運營的差異;第二部分是分別對廣義企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論和狹義的酒店組織結(jié)構(gòu)理論加以介紹和論述;第三部分和第四部分則主要針對南昌市某高星級H酒店為例詳細說明了現(xiàn)存南昌市高星級酒店行業(yè)組織結(jié)構(gòu)的模式和弊端,并且運用前沿組織理論,建立了一種扁平式的以知識為核心的網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)。最后是本文的結(jié)論與展望。
【學位單位】：南昌大學
【學位級別】：碩士
【學位年份】：2008
【中圖分類】：F719
【部分圖文】：

店的組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出一種離散化的趨勢，從而影響酒店整體形象的樹立和整體服務質(zhì)量的提高。圖4.1反映了目前我國高星級酒店現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)由于層級過多，顧客超出規(guī)范化的個性化需求信息要經(jīng)過員工一領班一主管一部門經(jīng)理一總經(jīng)理一部門經(jīng)理一主管一領班一員工再傳遞、反饋給顧客。有些決策需要經(jīng)過上一層管理人員做出和協(xié)調(diào)，有時候有的問題需要跨部門解決，遇到這種情況就需要更多的層級和時間來解決，這勢必影響決策的時間讓顧客等待，而影響酒店的服務效率。美國大型酒店“總經(jīng)理以下設兩級管理，就到了鐘點工”，較大而標準的酒店結(jié)構(gòu)是“總經(jīng)理一前廳部一接待主管一員工”。復雜的組織結(jié)構(gòu)必然會導致相互扯皮和推誘，漫長的管理線路必然會使工作效率低下，內(nèi)耗與部門經(jīng)理們的人工費用雙倍地加大了成本。其結(jié)構(gòu)往往是與設立組織結(jié)構(gòu)的初衷背道而馳。

圖3.IH酒店組織結(jié)構(gòu)圖3H酒店組織結(jié)構(gòu)木足的分類分析(l)決策緩慢，跨職能協(xié)調(diào)困難H酒店在總經(jīng)理之下設有副總經(jīng)理2名，副書記1名，副總和副書記分別千部門，各部門由分管的副總和副書記負責，凡事須先向分管的副總請示、，如副總不能決定，再由副總向總經(jīng)理請示。酒店重要的決策都需要由最做出，涉及全局的重要事項，通常由總經(jīng)理召集副總經(jīng)理、副書記集體討定。由于權(quán)力集中于最高層，在經(jīng)營過程中發(fā)生的問題，需要逐級向上反這經(jīng)常會在需要快速做出決斷時延誤時間。例如，房價的最終決定權(quán)在總手中，在市場銷售部的對外談判過程中，經(jīng)常在房價問題上需要請示分管直到總經(jīng)理，市場銷售部門幾乎沒有確定房價的權(quán)力，結(jié)果導致了談判過延長。實際經(jīng)營過程中，許多問題需要進行跨部門的協(xié)調(diào)，需要各部門之間作而在直線職能化組織模式下H酒店各部門缺乏相互了解溝通困難

【參考文獻】

相關期刊論文 前3條

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本文編號：2822796