本文從房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)特征與預(yù)算管理現(xiàn)狀出發(fā),以保障企業(yè)戰(zhàn)略落地與強(qiáng)化項目管控為導(dǎo)向,對房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)體系設(shè)定、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控以及預(yù)算考核的重難點(diǎn)進(jìn)行分析,并提出相應(yīng)的優(yōu)化建議,對房地產(chǎn)企業(yè)強(qiáng)化預(yù)算管理具有一定的借鑒意義。 

【文章來源】：管理會計研究. 2020,3(03)

【文章頁數(shù)】：7 頁

【部分圖文】：

項目總體目標(biāo)的確定流程

圖1 項目總體目標(biāo)的確定流程第四，確保目標(biāo)體系的動態(tài)適應(yīng)性。每一預(yù)算年度結(jié)束后，應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際情況進(jìn)行分析總結(jié)，并對企業(yè)及各項目未來3—5年的年度目標(biāo)進(jìn)行滾動調(diào)整，如有必要可修正戰(zhàn)略，以增強(qiáng)預(yù)算適應(yīng)環(huán)境的能力和可執(zhí)行性。目標(biāo)體系的內(nèi)部邏輯詳見圖2所示。

針對上述第二個問題，為了系統(tǒng)、動態(tài)、及時地對項目成本和資金動向進(jìn)行全程監(jiān)控，應(yīng)以項目的目標(biāo)成本為控制線，在項目實(shí)施過程中實(shí)時監(jiān)控項目的預(yù)期成本結(jié)果，即動態(tài)成本情況，融合進(jìn)度控制、合同管理即時反映動態(tài)成本與目標(biāo)成本的差異狀況，形成動態(tài)成本控制反饋管理機(jī)制，以便出現(xiàn)問題時及時預(yù)警并采取相應(yīng)的補(bǔ)救措施，確保在符合規(guī)劃方案、品質(zhì)要求、進(jìn)度安排的前提下，使實(shí)際執(zhí)行的成本盡量與項目目標(biāo)成本相符，提高項目的管控能力。其中，項目的目標(biāo)成本是從項目估算到概算再到預(yù)算逐步測算、修正、確定的項目成本目標(biāo)，具體可參考圖1；項目的動態(tài)成本包括已發(fā)生成本和待發(fā)生成本，其中已發(fā)生成本包括合同性成本和非合同性成本，而合同性成本又包括已結(jié)算成本和未結(jié)算成本，未結(jié)算成本指合同仍在執(zhí)行中的尚未定案的成本（孫藝鍵等，2009）。在項目的初始階段，已發(fā)生成本較小，待發(fā)生成本較大，隨著項目開發(fā)進(jìn)度的不斷推進(jìn)，已發(fā)生成本將逐漸增大，待發(fā)生成本逐漸減少，到項目完成時，待發(fā)生成本將完全轉(zhuǎn)化為已發(fā)生成本。對社會協(xié)調(diào)相當(dāng)大的房地產(chǎn)行業(yè)來說，這其中最重要也是最復(fù)雜的工作是對待發(fā)生成本的預(yù)測。它是掌握項目成本控制時機(jī)和空間的關(guān)鍵。通過對目標(biāo)成本執(zhí)行狀況的動態(tài)監(jiān)控，可以逐步積累成本控制經(jīng)驗(yàn)，提高目標(biāo)成本確定與動態(tài)成本預(yù)測的準(zhǔn)確性，提升項目的復(fù)制能力。三、實(shí)施符合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)的預(yù)算考核制度

【參考文獻(xiàn)】：
期刊論文
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