一些多元化的控股集團(tuán)公司，企業(yè)遍布各地，行業(yè)五花八門，家大業(yè)大，管理上可借鑒的經(jīng)驗(yàn)少，如何有效地管理好企業(yè)，探索一條國有控股企業(yè)的成功管理模式，是某集團(tuán)管理層的心愿，也是我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)中要面對(duì)的實(shí)際問題。 本文從績(jī)效評(píng)價(jià)方法入手介紹某集團(tuán)的管理者經(jīng)過多年的探索，汲取先進(jìn)的管理思想，借鑒西方優(yōu)秀企業(yè)的管理模式，以“平衡計(jì)分卡”作為基石，對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充，把績(jī)效評(píng)估與管理體系聯(lián)系在一起，把長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期行為銜接起來，各個(gè)利潤(rùn)中心根據(jù)其經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)，按照集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，度身訂做一套績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，逐步形成了該企業(yè)獨(dú)有的6M戰(zhàn)略管理體系。 本文通過比較三年來6M體系給集團(tuán)帶來的變化及制定經(jīng)營戰(zhàn)略上發(fā)揮的決定性作用，各個(gè)利潤(rùn)中心逐步建立了“平衡計(jì)分卡”，經(jīng)營績(jī)效逐步體現(xiàn)，說明該系統(tǒng)已成為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)使命——通過堅(jiān)定不移的改革和發(fā)展把集團(tuán)建設(shè)成在主營行業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力和領(lǐng)導(dǎo)地位的優(yōu)秀國有控股企業(yè)并實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化的戰(zhàn)略執(zhí)行工具。 本文最后對(duì)6M評(píng)價(jià)體系進(jìn)行了研究并提出財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)改革建議。本文可對(duì)多元化控股企業(yè)管理體系的構(gòu)建和運(yùn)用提供一種實(shí)踐性的參考。

【文章頁數(shù)】：70 頁

【學(xué)位級(jí)別】：碩士

【文章目錄】：
摘要
Abstract
前言
1 6M利潤(rùn)中心戰(zhàn)略管理體系的產(chǎn)生
    1.1 傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的有限性
    1.2 現(xiàn)代企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)制度的誕生
    1.3 平衡計(jì)分卡是6M利潤(rùn)中心戰(zhàn)略管理體系的基石和執(zhí)行保障
    1.4 6M利潤(rùn)中心戰(zhàn)略管理體系簡(jiǎn)介
2 實(shí)施6M利潤(rùn)中心戰(zhàn)略管理體系前后集團(tuán)上下發(fā)生的變化
    2.1 6M戰(zhàn)略管理體系實(shí)施后，集團(tuán)發(fā)生了前所未有的變化
    2.2 6M管理體系實(shí)施前后集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況比較--以服裝利潤(rùn)中心為例
3 實(shí)施6M利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)系統(tǒng)過程中存在的問題及改革建議
    3.1 財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的改革建議
        3.1.1 引進(jìn)經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)指標(biāo)
        3.1.2 財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重改革方案
    3.2 非財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的改革建議
        3.2.1 實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈管理需要非財(cái)務(wù)指標(biāo)
        3.2.2 如何評(píng)價(jià)“團(tuán)隊(duì)合作與創(chuàng)新”精神
    3.3 如何將企業(yè)績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合
    3.4 對(duì)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)配合的更高需求
4 6M利潤(rùn)中心戰(zhàn)略管理體系的經(jīng)驗(yàn)與本文研究的局限性
    4.1 6M利潤(rùn)中心戰(zhàn)略管理體系應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)
    4.2 本文研究的局限性
主要參考文獻(xiàn)
致謝



本文編號(hào)：3748905