本文關(guān)鍵詞：組織慣例的跨層級演化機制，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理２０１４年第３期

組織慣例的跨層級演化機制
陳彥亮１ 高
闖２
（１．山東工商學(xué)院國際商學(xué)院，山東煙臺 ２．首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)工商管理學(xué)院，北京
２６４００５；

１０００７０）

［提要］

組織慣例的結(jié)構(gòu)性嵌入是慣例實體層級性質(zhì)的源泉。在解

讀慣例實體的層級

性內(nèi)涵以及互動機制的層級性功能的基礎(chǔ)上，本文構(gòu)建了組織慣例的跨層級演化分析框架， 厘清了慣例的層級架構(gòu)，解析了慣例實體的層級演化路徑，搭建了慣例研究從微觀到宏觀的 “連接橋”。 ［關(guān)鍵詞］ 組織慣例；跨層級；演化機制

［中圖分類號］Ｆ２７０［文獻標(biāo)識碼］Ａ［文章編號］１０００－－５９６Ｘ（２０１４）０３—００５９—１１

神經(jīng)學(xué)等相關(guān)學(xué)科的發(fā)展，學(xué)者們開始深入到組 一、引言 “慣例”范疇一直都是組織和管理研究的核心 對象。近年來，在組織變革、企業(yè)能力異質(zhì)性等領(lǐng) 域方面的慣例研究取得了明顯的進展。但是，現(xiàn)有 的研究長期忽略慣例作為組織嵌入性的內(nèi)部要素特 性，大多籠統(tǒng)地將其視為一種“黑箱”式的理論實 體。這一方面是由于組織慣例的內(nèi)涵大多被解讀為
類似于生物“基因”的無意識行為，或者一些固定

織慣例實體內(nèi)部，許多研究還證實了在正式（如
規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）和非正式（如經(jīng)驗、規(guī)

范、價值觀）的慣例形式在發(fā)揮作用的過程中具 有序列特性。［１］一些組織層級和跨組織邊界的研 究也開始出現(xiàn)［２］，這些研究主要關(guān)注慣例在組織
層級結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系。然而，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)

出一定程度的多樣性，尤其是對一些復(fù)雜的組織
結(jié)構(gòu)或形式（如網(wǎng)絡(luò)形式、矩陣）而言，它們會

的、經(jīng)常性的互動模式；另一方面是因為現(xiàn)有的研
究視角更多地看重它的集體屬性，這在一定程度 上放緩了對于組織慣例內(nèi)部要素的理論探索。不

對組織慣例產(chǎn)生影響，比如信息擴散、慣例復(fù)制 等。可見，組織慣例研究尚待深入，特別是有關(guān) 組織慣例演化進程的研究，大多數(shù)學(xué)者沿襲了演 化經(jīng)濟學(xué)和卡內(nèi)基學(xué)派的研究傳統(tǒng)，這大大阻礙了

過，隨著心理學(xué)（特別是認知心理學(xué)）、社會學(xué)、 ［收稿時間］ ［作者簡介］

教育部人文社會科學(xué)青年基金項目（１３ＹＪＣ６３００１３）；國家自然科學(xué)基金項目（７１３７２２００； ７１０７２０７２）；北京工商大學(xué)國有資產(chǎn)管理協(xié)同創(chuàng)新中心項目（ＧＺ２０１３０７０１）
高

陳彥亮（１９８４一），男，山東臨沂人，山東工商學(xué)院國際商學(xué)院講師，管理學(xué)博士； 闖（１９５３一），男，遼寧沈陽人，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)工商管理學(xué)院院長，教授，博

士生導(dǎo)師，經(jīng)濟學(xué)博士。
感謝匿名評審人提出的修改建議，筆者已做了相應(yīng)修改，本文文責(zé)自負。
５９

萬方數(shù)據(jù)

經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理２０１４年第３期 我們對于組織慣例演化內(nèi)涵的深入剖析和理解。① 事實上，組織慣例作為組織內(nèi)部的一個核心要素，

變或者是某個特定的人而非慣例中的參與者有意設(shè) 計而建立起來的。尼爾森和溫特（Ｎｅｌｓｏｎ ａｎｄ Ｗｉｎｔｅｒ）則引用生物進化論上的基因概念，將慣例 比作組織的基因（ｇｅｎｅ）。他們認為組織慣例起著 類似于生物進化論中基因遺傳的作用，通過組織慣 例，“組織中的產(chǎn)品、技能和知識保持、傳遞和延 續(xù)”了下去，使得組織持續(xù)長久地穩(wěn)定。［１１］彭特蘭 和魯特（Ｐｅｎｔｌａｎｄ
ａｎｄ

并非是孤立的，它“糾纏”于組織的各個層級結(jié)構(gòu) 中，它在不同組織層次的表現(xiàn)和演化已經(jīng)引起了學(xué)
者們的重視。［３］［４］［５］［６］［７］［８３ 組織慣例的結(jié)構(gòu)復(fù)雜性不應(yīng)被低估，通過對慣

例層級內(nèi)涵的解剖和探析可以更好地解釋和說明新
的和更復(fù)雜的組織慣例是如何生成以及如何發(fā)揮作

Ｒｕｅｔｅｒ）進一步明確了組織

用的，而對于慣例各部件和它們相互關(guān)系的映射則
有助于深層次詮釋慣例的功能性機理，有助于我們

慣例是組織成員功能性相似的行為模式的集合。Ｄｚ］ 這種視角也擴展了馬奇和西蒙（Ｍａｒｃｈ
ａｎｄ Ｓｉｍｏｎ）

理清組織慣例概念的輪廓，從而有助于跨越組織慣 例研究從宏觀到微觀的“鴻溝”，為進一步研究組 織慣例提供更寬廣的視野。本研究擬從這一視角出 發(fā)展開研究，在此分析的基礎(chǔ)上，第二部分主要對 組織慣例的層級內(nèi)涵演進進行梳理和簡單評述，指 出現(xiàn)有研究對于慣例層次分析的忽視以及探討這一 問題的意義。第三部分則是在文獻梳理的基礎(chǔ)上從 個體、團隊與組織三個層次對組織慣例的層級內(nèi)涵 進行詮釋。第四部分首先闡述了慣例跨層級演化的
原動力在于互動機制，著重強調(diào)人際互動和多團隊

將慣例視做個體固定的行為反應(yīng)模式［１０］，以及格
西克和哈克曼（Ｇｅｒｓｉｃｋ
ａｎｄ

Ｈａｃｋｍａｎ）將慣例視

做群體性習(xí)慣的界定［１ ３｜，開始關(guān)注慣例作為行為 模式的組織意義，將慣例的研究擴展至組織水平。
在此基礎(chǔ)上，李維特和馬奇（Ｌｅｖｉｔｔ
ａｎｄ

Ｍａｒｃｈ）

進一步提出，組織慣例這一術(shù)語既應(yīng)該包括組織構(gòu)
建和運作的各種形式、規(guī)則、程序、習(xí)俗、戰(zhàn)略和

技術(shù)，也應(yīng)該包括支撐、解釋和抵觸正式慣例的信 仰結(jié)構(gòu)、框架、范式、編碼、文化和知識。［１４３傳統(tǒng) 文獻研究關(guān)于慣例演化的認識主要是基于對慣例的 三個類比：無須思考或者對行動自動反應(yīng)的個人習(xí)
慣、標(biāo)準(zhǔn)運作過程的程序以及尼爾森和溫特（Ｎｅｌ—
ｓｏｎ

互動在慣例層級演化中的作用，由此構(gòu)建了組織慣 例跨層級演化的路徑機制，同時也關(guān)注到組織慣例 的跨層級反饋中組織激勵的作用。第五部分是結(jié) 語，主要對相關(guān)的研究結(jié)論進行簡單的梳理，強調(diào)
了現(xiàn)有研究的不足之處并對未來的研究進行了 展望。

ａｎｄ

Ｗｉｎｔｅｒ）的作為遺傳物質(zhì)的基因。這三個

類比都強調(diào)慣例的穩(wěn)定性，突出了慣例的慣性品質(zhì)

以及趨向于最小化組織柔性和變化的特點。但并不 否認慣例的變化，如西爾特和馬奇（Ｃｙｅｒｔ ａｎｄ Ｍａｒｃｈ）將其視為適應(yīng)（ａｄａｐｔａｔｉｏｎ）；Ｄｓ］尼爾森和
溫特（Ｎｅｌｓｏｎ
ａｎｄ

二、組織慣例的層級內(nèi)涵演進與簡評
作為人類組織的重要特征，慣例概念于１９４０

Ｗｉｎｔｅｒ）將其稱為突變（ｍｕｔａ—

ｔｉｏｎ），只是他們更多地強調(diào)由組織財務(wù)危機、產(chǎn)

業(yè)中新技術(shù)的出現(xiàn)等外部環(huán)境的原因。［１１］費爾德曼
和彭特蘭（Ｆｅｌｄｍａｎ
ａｎｄ

年由斯藤（Ｓｔｅｎｅ）提出［９］，此后慣例被認為是組
織完成工作的主要途徑。馬奇和西蒙（Ｍａｒｃｈ
ａｎｄ

Ｐｅｎｔｌａｎｄ）則提出了慣例

的述行觀點。慣例由表述（ｏｓｔｅｎｓｉｖｅ）和執(zhí)行 （ｐｅｒｆｏｒｍａｔｉｖｅ）兩部分組成，前者是以抽象化、一 般化的形式存在的慣例觀念，后者則主要指組織成 員在特定的情景下慣例執(zhí)行實踐部分。表述部分作
為一種引導(dǎo)的規(guī)則大多是穩(wěn)定的，慣例的維持、更

Ｓｉｍｏｎ）指出，“多數(shù)行為，尤其是組織中的多數(shù)
行為是由執(zhí)行程序（ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｐｒｏｇｒａｍｓ）決

定�！保郏保埃荽撕蠛芏鄬W(xué)者都認為組織慣例只是行為的 一種相對無意識地復(fù)制。這種復(fù)制的行為是通過演

①筆者注意到，無論是“達爾文演化主義”還是“拉馬克演化主義”，甚至包括近年來興起的“共同演化理論”都強 調(diào)正向或者負向強化以及對以往的績效反饋。這在一定程度上推動了演化理論在管理學(xué)中的發(fā)展，但是對于這些研究的過 度依賴卻阻礙了我們對于慣例的本質(zhì)內(nèi)涵及其演化的深層次認識。
６０

萬方數(shù)據(jù)

經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理２０１４年第３期

改和新慣例的產(chǎn)生是由執(zhí)行部分實現(xiàn)和體現(xiàn)的。［１６］
因此這種觀點突出了組織成員的主觀能動性對組織

景的重要因素之一，而組織慣例并非一個孤立的單 位，它嵌入在從個人到公司層面的各個組織層級結(jié)
構(gòu)中。第二，盡管學(xué)者對組織慣例的內(nèi)涵有不同的

慣例演化的影響，認為慣例變化本質(zhì)上是內(nèi)生的。
綜合現(xiàn)有研究不難看出，一方面，組織慣例的

認識，但幾乎所有的學(xué)者都認為慣例具有等級結(jié)構(gòu) 抑或高低層次。而很明顯，在組織內(nèi)部，那些只為 個人所擁有的慣例，通常都是較低層次的慣例，而 那些被更多的群體成員（整個組織）所認可、接受 并采納的慣例通常都是具有較高“效力”的慣例。 可見，組織慣例本身也具有層級性質(zhì)。由此，筆者 嘗試從多層級視角切入，對組織慣例的內(nèi)涵進行重
新解讀①，理清組織慣例的各層級之間的相互

內(nèi)涵不斷豐富發(fā)展，其概念內(nèi)涵已經(jīng)從個人（習(xí) 慣、基因）、群體水平（作業(yè)程序）的探討發(fā)展到 組織水平（交互模式）。但是這些研究大都只關(guān)注 慣例的一個側(cè)面，在分析問題時往往忽視其他方 面，而且這些研究視角的切入主要是從研究者自身
的角度出發(fā)，缺乏一個系統(tǒng)的、更合乎邏輯的切人 點，容易以偏概全。另一方面，其演化機制也受到

關(guān)注，從早期的外生觀到近幾年的內(nèi)生觀，從“復(fù) 制、變異和重組”到“穩(wěn)定均衡策略”，研究成果 不斷豐富，但是梳理現(xiàn)有文獻我們會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有演 化機制仍然遵循的是“慣例”——“新慣例”的演 化路徑，這種分析范式顯然無助于我們對于更加豐 富、更加具有優(yōu)勢的“新慣例”的內(nèi)涵的理解，我
們所感知到的仍然是一個“黑箱”。而且，現(xiàn)有研 究在分析演化機制時，要么是對個人慣例的演化過

關(guān)系。
（一）個體層面 對于個體行為（這里主要指經(jīng)常性行為或者 慣性行為）是組織慣例的重要“顆粒”這一觀點 是不難被理解的，大多數(shù)學(xué)者都認為組織慣例應(yīng)

該包括一些周期性的、經(jīng)常的、自動的或者無意 識的個體行為。［１７３另外，學(xué)者們也都提到了純粹
的個體認知或者是抽象的模式［１ ８｜，個體的認知活

程進行分析，要么是對組織的演化過程進行分析。
而我們知道，慣例作為嵌人在組織結(jié)構(gòu)中的要素，

動（如潛意識的慣性行為或習(xí)慣，程序性存儲 等）影響個體的決策行為。②薩德貝等人（Ｓｕｄ—
ｄａｂｙ
ｅｔ

它存在于整個組織結(jié)構(gòu)中，一個更具有理論和現(xiàn)實 意義的問題可能是個體慣例是如何演變?yōu)榻M織慣例 的，而現(xiàn)有的研究并未涉及這一問題。

ａ１）最近的研究都證明了這一點。［１９］而個

體認知之所以能夠成為組織慣例的內(nèi)部要素，其原 因就在于有限理性。Ｅｚｏ］人類的有限理性決定個體只 能憑借其有限的資源來對復(fù)雜的外部世界進行管
理，作為一種追求效率的方式，一種固定的思維模

三、組織慣例的層級內(nèi)涵： 個體、團隊與組織
通過對現(xiàn)有文獻的梳理和分析，筆者發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有 的研究（過分強調(diào)組織慣例的集體特性而對于組織
慣例的概化表述）已經(jīng)阻礙了我們對于組織慣例內(nèi)

式將有助于提高人們對于感知世界的影響，因此認 知模式就成為這種有效的工具。而不同的個體認知
水平差異則直接影響到慣例的創(chuàng)造、開發(fā)、修改和

制定。［２１］因此，無論是面對一些程序性決策抑或是 非程序性決策的制定都依賴于個體之間在相同認知 框架中的相互配合，如果個體成員共享相同的認知 框架，就會縮短個體之間的認知距離［２２｜，提高個 體決策的效率。當(dāng)然相關(guān)的實證研究已經(jīng)證明認知
受到個人特性（性別、情商等）和個人資本（風(fēng)險 偏好、自我效能、知識積累、工作能力）的影

部動態(tài)要素的剖析，減弱了我們對于組織慣例宏觀 與微觀理解的聯(lián)系。筆者發(fā)現(xiàn)，從組織層級角度對
這一問題進行分析具有獨特的優(yōu)勢。第一，組織慣 例依附于組織情景中，而拋開情景因素是很難梳理 出慣例的起源和演化的。組織的層級結(jié)構(gòu)是組織情

①這里筆者需要強調(diào)，從本文的研究邏輯出發(fā)，筆者著重強調(diào)組織慣例基本結(jié)構(gòu)的定義，目的是為了錨定和建立具 有普遍意義的概念，而并非對現(xiàn)有研究做一個詳盡的審核。 ②大多數(shù)學(xué)者都認為行為和認知規(guī)律的慣例在本質(zhì)上是獨立的。［１ ６３
６１

萬方數(shù)據(jù)

經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理２０１４年第３期

響。［２３］［２４］除此之外，個體的情感正被逐漸發(fā)現(xiàn)是解 釋慣例功能的重要因素。最近的心理學(xué)研究表明， 尤其是在理解慣例知識功能方面，個體情感一直以 來被忽視。［２５］這是因為個體情感的確影響相當(dāng)范圍
的組織過程［２６］［２７｜，而忽視這一問題則可能會限制 甚至曲解組織是如何完成有效運作的。［２８］心理學(xué)在

相互支持；在處理挑戰(zhàn)性問題時，學(xué)習(xí)能力將會起 到積極的作用。由此我們可以看到，組織能力維持
著團隊效能的產(chǎn)出。當(dāng)然我們也認識到，能力的運

行是處于團隊整體的情景中的，這就使得它受到一 些約束，這些約束主要體現(xiàn)在一些社會學(xué)語境中， 比如能力的發(fā)揮可能受到團隊成員之間的信任關(guān) 系、凝聚力等因素的影響。
（三）組織層面

更進一步的研究“程序性記。ｔｚ，”（ｐｒｏｃｅｄｕｒｅ

ｍｅｍｏ－

ｒｙ）方面取得了很大的進展，而這被看做是習(xí)慣性 行為、情感和情緒形成的基礎(chǔ)要素。［２９］比如，個體 對組織的承諾能夠更好地幫助我們理解在給定任務(wù)

對組織慣例的多層次研究表明，組織能力對于 慣例是如何適應(yīng)和應(yīng)對復(fù)雜的外部動態(tài)環(huán)境具有重 要的影響。如上所述，運營能力或者說標(biāo)準(zhǔn)化能力 執(zhí)行公司的一些基本功能活動。與之相對，還有一
類能力，它們處于一種更高的層級，主要用來幫助

時隈例是如何運行的，以及當(dāng)由不同人或者在不同 任務(wù)情景時囔例結(jié)果為何會表現(xiàn)出差異。承諾、信
任等相關(guān)概念應(yīng)該更直接地被納入到組織慣例的研
究中來。［３０］ （二）團隊層面

公司系統(tǒng)而穩(wěn)定地適應(yīng)這些低層次的實體或能力。 由于它們更加系統(tǒng)化，性能更加可靠，我們將其稱 為動態(tài)能力，作為一種高級別的慣例。它們是慣例
在組織層面上的最佳“代言人”。［３５］［３６］這類高級別

組織慣例在團隊層面的最佳表述應(yīng)該是組織能
力①，更準(zhǔn)確地應(yīng)該稱為標(biāo)準(zhǔn)化的能力或者運營能

力。［３１］［３２］作為一種超越個體層面的、“更大的”分 析單位，組織能力是組織慣例集體特征的最確切的 闡釋。它確保組織可靠的運行以及擴展相似的行為 結(jié)果產(chǎn)出，比如生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或提供服務(wù)以及開發(fā)
新產(chǎn)品和服務(wù)等。［３３］作為組織慣例的構(gòu)件，能力被

慣例的功能主要體現(xiàn)為生成或者修改較低級別的操
作能力，而不產(chǎn)生直接的輸出結(jié)果。比如，企業(yè)的

戰(zhàn)略決策、資源分配、創(chuàng)新的轉(zhuǎn)移、知識創(chuàng)造慣
例、戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移等。［３７１可以看出作 為一種高級別的組織慣例，動態(tài)能力更多地體現(xiàn)為

看做是組織慣例維持組織基本功能活動的最可靠的 手段。［３４１從操作程序上看，能力包含的要素是較為 豐富的，當(dāng)然這是存在一定的邏輯基礎(chǔ)的。因為作 為一種群體組織，團隊是由多個個體組成的，而如 上所述，每個個體都具有自己獨立的認知框架或認 知模式，不同的行為習(xí)慣，以及各自復(fù)雜的個人情 感，而當(dāng)他們被集合于同一群體，面對同一目標(biāo) 時，不可避免地會發(fā)生沖突、妥協(xié)、重組與整合。 而任務(wù)本身又是多樣的，這樣一來，團隊如果想保 持有效運營，則必須具備各種各樣的能力，比如， 在任務(wù)初始分配和執(zhí)行過程中團隊溝通將產(chǎn)生作 用；而復(fù)雜任務(wù)在執(zhí)行時則依賴于團隊成員之間的

一個公司的“潛在”的能力［３８］和行為“傾向”。［３９］ 顯然針對這一表述我們需要作出幾點澄清：其一，
盡管主流的戰(zhàn)略管理文獻中對于動態(tài)能力的表述大 多集中于高層管理者，［４０］［４１］但本文所指的高級別的 慣例也存在于中層和基層管理者中，［６］［４２］這是由慣

例的內(nèi)涵決定的，有別于傳統(tǒng)的動態(tài)能力理論。其 二，作為高級別的組織慣例，動態(tài)能力不僅包括 “向后看”的邏輯選擇——即通過經(jīng)驗的積累來解
釋組織慣例是如何運行的，而且它還包括“向前

看”的邏輯選擇——即通過前因追溯來理解慣例是 如何形成并演化的。［４３］［４４］

①這里筆者需要作出解釋的是，盡管慣例和能力這兩個概念在結(jié)構(gòu)上存在著變化和不同，內(nèi)涵也有不同的表現(xiàn)形式， 在有些情景下專注于不同的現(xiàn)象，但是，從本質(zhì)上講，慣例與能力最早都是用來解釋組織異質(zhì)性的。這才是二者最原始的 目的，而在這一點上二者是相通的。而慣例與能力之所以表現(xiàn)出差異性，很大程度上是因為它們在何種程度上誰更嚴(yán)格或 者更靈活。顯然按照這一觀點，慣例表現(xiàn)出的范疇更大，而能力則可以被視為一些低級別的慣例，與動態(tài)能力（高級別的 慣例）相對應(yīng)。
６２

萬方數(shù)據(jù)

經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理２０１４年第３期 個體特性和人力資本常常被看做是人際互動的

四、組織慣例的跨層級演化機制分析
Ｉ一）演化偏好：互動機制

邏輯基礎(chǔ)。因為具有廣泛異質(zhì)性的個體在最基本的
層面上保持了自己的完整性和獨立性，比如性別、

自我概念、態(tài)度、信仰以及知識和經(jīng)驗等，個體的 人力資本具有顯著的差異，當(dāng)多個異質(zhì)性個體因外 力（被強制設(shè)定的目標(biāo)）或者內(nèi)力（主觀認同）而
創(chuàng)造、開發(fā)、修改和制定一些具有群體性質(zhì)的慣例

演化的前提在于實體之間存在相互的互動機 制。傳統(tǒng)研究在設(shè)計這一層面的分析時，通常以
“理性選擇”作為分析的手段而把這一問題給模糊

帶過。誠然，理性選擇是組織理論中對于“人”的 基本假設(shè)，但是應(yīng)該看到，人并不是孤立地、抽象 地棲息在世界之外的，而是存在于各種關(guān)系和互動 之中，尤其是在“演化”過程中，離不開“語言”、 “偏好”、“信念”等主體概念，因此，所謂的理性
選擇實際上是互為理性的“主體間理性”或“交互

時，互動似乎是唯一的選擇，與其他參與人進行整 合和互動是慣例由低級別向高級別過渡的唯一途 徑。近年來一些跨學(xué)科的理論研究也對此提出了支 持，比如費爾德曼（Ｆｅｌｄｍａｎ）和豪瓦德格維勒 （Ｈｏｗａｒｄ－Ｇｒｅｎｖｉｌｌｅ）借鑒人種學(xué)的理論，利用參 與觀察來捕捉微觀慣例的變化，［６］［４６］英提勒（Ｉｎ－ ｔｉｌｌｅ）則用心理學(xué)中“日記法”，持續(xù)不斷地觀察 個體參與者的行為、認知和情感變化。臨床心理學(xué) 則根據(jù)追溯自我報告（ｓｅｌｆ－ｒｅｐｏｒｔ）來捕捉個體之
間心理和生理相互作用。［４７］

理性”。由此，筆者認為在組織慣例的跨層級演化
過程中表現(xiàn)出了互動偏好（見圖１）。

組 織

在組織慣例的跨層級分析中還有一類轉(zhuǎn)化機制 是我們不能忽視的，即由團隊層次向組織層次的跨 層演化�，F(xiàn)有研究在關(guān)于互動機制與組織慣例演化 關(guān)系大都關(guān)注的是個體層次與組織層次，而常常忽 略團隊層次與組織層次之間的互動。和個體——組
１、體
團隊

團

隊

個 體 組織

織互動相比，這一層次的互動具有其獨特性，其更 多地體現(xiàn)為群體——群體的互動，比如和個體一 樣，每個團隊都有自己的獨特的目標(biāo)，而且多個團 隊都有一個終極目標(biāo)——組織目標(biāo)，但是在具體的
互動過程中，團隊之間可能會更多地涉及正式溝

圖１層級演化的互動機制 說明：圖中為成員個體之間的人際互動，為團隊與團 隊之間的群體互動。

如上所述，慣例嵌入在組織的層級結(jié)構(gòu)中，認 知、個體行為以及情感等因素越來越能夠闡述慣例 的本質(zhì)內(nèi)涵，但隨之而來的一個問題是，慣例是如 何在跨層級的組織結(jié)構(gòu)中傳播的，或者說如何才能 將上述認知、行為、情感等要素匯集到群體層面 （團隊）？早期的行為理論雖然關(guān)注到了這一問題， 但并未給出答案。而最近的理論與實證研究已經(jīng)表 明人際互動對于慣例的生成具有重要的意義，［２３］還 有一些研究將互動過程置于慣例的概念框架之 內(nèi)，［１６］一些研究正在逐步解釋互動過程對于慣例及 其演化的基礎(chǔ)性意義，［４２］［４５］另外，知識理論的研究 早就證明了互動對于組織層面結(jié)構(gòu)概念演化的
意義。

通、正式協(xié)調(diào)等，而非正式溝通、非正式協(xié)調(diào)所發(fā) 揮的效用則大大降低，互動機制更多地呈現(xiàn)程序化 和文檔化的趨勢，而在個體——組織的跨層級轉(zhuǎn)化
中的人際互動顯著減少，近年來出現(xiàn)的ＭＴＳ
（ｍｕｌｔｉ—ｔｅａｍ

ｓｙｓｔｅｍ，多團隊系統(tǒng)）理論支持了這

一觀點。 （二）慣例的反饋：組織激勵

費林和佛斯（Ｆｅｌｉｎ

ａｎｄ

Ｆｏｓｓ）強調(diào)經(jīng)驗和重

復(fù)作為組織慣例的基礎(chǔ)［４ ８。，按照他們的理論，各

層級的組織慣例的獨立的“黑箱”，尤其是對于那 些較低級別的慣例而言，它們一體化的唯一源泉來 自于成員內(nèi)部之間的互動，而且企業(yè)內(nèi)部的多層次
的組織目標(biāo)和管理層級使得組織內(nèi)部的成員以及各
６３

萬方數(shù)據(jù)

經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理２０１４年第３期

層級之間都具有自己獨立的目標(biāo)和行為動機，由此
組織受制于個人行為和組織原則而變成“非透明

為，技能和習(xí)慣使個人有能力可靠地執(zhí)行復(fù)雜的活 動，如騎自行車或者將一個設(shè)計師的“素描”轉(zhuǎn)化 為詳細的技術(shù)渲染圖解。［５１］相關(guān)的研究主題集中在 個體行為是如何詮釋組織慣例的？［４２］個體技能是如 何被組織所共享的？［１１］不同的個人理性和認知水平 在組織成員之間是如何傳遞和演化的？［５２］個體感情 與情緒是如何在慣例塑造和演化方面發(fā)揮作用
的？［５３］與這些基礎(chǔ)性“顆�！钡木唧w內(nèi)涵相比，我

的”，這使得組織內(nèi)的反饋更加困難，其根本原因
就在于組織層級為各低層級設(shè)置了各種各樣的目標(biāo)，

但并未直接參與低層級魄例的修改，這一方面是因為
個體行為和認知本身就是層級慣例的一部分（如上所

述），因此個體行為與決策并不是緊密聯(lián)系在一起； 另一方面，“目標(biāo)”通常被置于一個更高的層級之上， 而非特定慣例，因此“目標(biāo)”和“慣例”也沒有緊密 聯(lián)系在一起。由此，個體成員并不明確自己是否應(yīng)該
對一些“特殊變化”（ｓｐｅｄａｌ ｃｈａｎｇｅ）承擔(dān)責(zé)任，而這 些“特殊變化”就意味著慣例的修改。［４明 在這種情景下，當(dāng)各層級都為此而困惑時，組

們更關(guān)注的是其演化機制，即這些基層慣例是如何 演變?yōu)槿后w層面的。在個體層面上，負績效反饋和 錯誤可能會導(dǎo)致變化，但現(xiàn)有文獻并沒有直接探討 慣例是如何改變的。［４９］因此，盡管我們對于個體和 集體實體了解得很多，但是卻不太了解它們是如何 建立彼此之間關(guān)系的。 能力為我們提供了一個分析的起點，可以幫助 我們彌補個體和群體層面聯(lián)系的分析。行為心理學(xué)
和組織行為能力強調(diào)慣例在個人層面的行為，是指

織激勵可能會為此提供一個分析途徑。維特 （Ｗｉｔｔ）聲稱我們應(yīng)該更加仔細地看待各種動機的
來源，不管是內(nèi)在的還是外在的。事實上，激勵理

論已經(jīng)證明了其在組織研究中的重要意義。［２２］而波
斯特爾和魯米特（Ｐｏｓｔｒｅｌ
ａｎｄ

Ｒｕｍｅｌｔ）則認為，

執(zhí)行新的組織慣例需要新的價值觀和新的學(xué)習(xí)習(xí)
慣，因此對于改變慣例來說，成員的自我激勵是遠 遠不夠的，因為這通常與員工自身的內(nèi)在動機發(fā)生

一個人的知識能力邊緣，技能和執(zhí)行特定作業(yè)的能 力。［５１］阿格由尼斯（Ａｇｕｉｎｉｓ）提供了一種人工合
成的定義：“能力是衡量集群的知識，技能和能力

沖突（對于自己淪為工具的恐懼以及喪失自主 權(quán)）。［５０］因此，依靠個體成員的內(nèi)在動力來建立個 體成員的內(nèi)生性激勵是困難的。①此處所指的激勵
更多的是一種組織層面的激勵，是高級別的慣例對

（ＫＳＡｓ）是確定的結(jié)果將如何實現(xiàn)的關(guān)鍵。比如
競爭能力可以被表述為客戶服務(wù)，書面或口頭的溝

通，創(chuàng)造性思考和可靠性。”［５４］而有關(guān)個體層面和 群體層面兩部分之間內(nèi)在關(guān)系的分析為構(gòu)建從微觀 到宏觀的慣例演化分析提供了紐帶。借助人際互
動，我們可以探析慣例由低級別向高級別過渡的過

于低級別慣例的一種外部反饋。為了避免引起不必 要的誤會，本文此處所指的組織激勵與上文中所述 的“互動”是不同的，它更強調(diào)的是組織作為一個
外部整體的刺激，而并非“互動”中所指的組織

程，盡管現(xiàn)有研究沒有系統(tǒng)地對此進行考察，但相 關(guān)研究已經(jīng)出現(xiàn)。薩爾瓦托（Ｓａｌｖａｔｏ）以角色理 論為視角，分析了組織成員在組織慣例和能力演化 過程中的角色演進。他還通過對９０個新產(chǎn)品研發(fā) 團隊人員的流程跟蹤調(diào)查，分析了個體知識和技能 是如何融入到研發(fā)團隊層面的。他認為現(xiàn)有能力是 全體組織成員共同創(chuàng)造的，而且，伴隨著管理者干 預(yù)，這一能力將向更高級的層次演進。這一研究結(jié)

“內(nèi)部”層級結(jié)構(gòu)之間的激勵，特別是高層結(jié)構(gòu)對
低層結(jié)構(gòu)的刺激。 （三）組織慣例的跨層級演化路徑

作為個體層面的基層慣例②，個體行為、個體 認知和個體情感被視為組織慣例的基礎(chǔ)性“顆粒”， 是回答慣例本質(zhì)與起源的基本構(gòu)件。演化理論認

①之所以會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，其根本原因就在于無論是個體理性還是組織理性都是一種人為的“被設(shè)計的”（ｅｎｇｉ— ｎｅｅｒｅｄ）產(chǎn)物，并非是一種“天然稟賦”（ｎａｔｕｒａｌ ｅｎｄｏｗｍｅｎｔ）。 ②借鑒尼爾森和溫特（Ｎｅｌｍｎ 處于組織層面的高級別慣例。
６４

ａｎｄ

Ｗｉｍｅｒ）、費爾德曼和彭特蘭（Ｆｅｌｄｍａｎ ａｎｄ Ｐｅｎｔｌａｎｄ）等人的研究‘“］［１ ６｜，筆者從層級

結(jié)構(gòu)人手，將組織慣例劃分為三個層次，個體層面的慣例被視為基層慣例，團隊層面的慣例為低層慣例，用高層慣例來表述

萬方數(shù)據(jù)

經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理２０１４年第３期

論成為慣例層級演化的重要證據(jù)。［４２ｊ 我們對于組織慣例是如何由低級別向高級別的
實體（比如公司愿景、戰(zhàn)略和組織識別等）演化的

的內(nèi)涵結(jié)構(gòu)。［５７］［５８ｊ［５９１學(xué)者們也應(yīng)采用更加有紋理 （ｆｉｎｅ－ｇｒａｉｎｅｄ）的動態(tài)能力的方法來分析組織成員 在塑造組織慣例方面的不同影響，比如組織全力的

所知甚少，通過將組織慣例詮釋為事實例證和表述 行為，并隨著時間的推移進行交互跟蹤，研究可以 展示如何采取行動去完成慣例對于更高層級慣例實
體的影響，這有助于我們了解慣例與高層級慣例之

相對位置，經(jīng)驗的分布以及嵌入性等。［６］巴洛根和
約翰遜（Ｂａｌｏｇｕｎ
ａｎｄ

Ｊｏｈｎｓｏｎ）就曾用“日記法”

通過記錄追溯跨組織層級中的不同角色來分析組織
戰(zhàn)略創(chuàng)新。［６０］這一方法也被視為跟蹤不同組織層級

間的相互關(guān)系（見圖２）。大多數(shù)研究都涉及了各 層級慣例之間的互動關(guān)系，比如，彭特蘭和費爾德
曼（Ｐｅｎｔｌａｎｄ
ａｎｄ

的代理人員的群體特性及“敘事”（ｎａｒｒａｔｉｖｅｓ

ｃｏｎ—

Ｆｅｌｄｍａｎ）等人關(guān)于經(jīng)理層與員

ｃｅｒｎｉｎｇ）的可靠方法，尤其是在發(fā)展新興理論研 究而缺乏專業(yè)研究者的時候，因此非常適合對于 復(fù)雜的組織現(xiàn)象的多層次數(shù)據(jù)收集，如具有較長 時間跨度的組織慣例。另外一種可行的途徑是通 過成員對“敘事”的反應(yīng)來了解“敘事”。盡管 這不是一種完整的方法，我們可以嘗試比較在不
同組織層級或者不同功能角色的組織成員的反應(yīng)

工圍繞信奉模式展開的互動，［５５］考雷和吉亞（Ｃｏｒ—
ｌｅｙ ａｎｄ

Ｇｉｏｉａ）關(guān)于組織成員身份識別而進行的互

動等。［５６］可見，不同的個體特性和理解可能會導(dǎo)致 跨層級的沖突，慣例的事實例證和表述行為的解釋 存在于組織的各個層級以及位置中，［１１］因此我們很 難僅從唯一的實體層次來理解慣例。Ｄ６］作為慣例代 理者的組織成員處于不同的組織層級中，因此分層
級捕捉組織慣例的“細微顆�！庇兄谖覀兝斫馑�

來推斷一些“敘事”。這些方法可以幫助學(xué)者獲 得更加詳細的理解組織慣例是如何系統(tǒng)地適應(yīng)和
干預(yù)不同組織層級的。

?動態(tài)能力是如何對低級別的

慣例進行修改．并驅(qū)使組織慣
例向前推進實現(xiàn)演化的？ 高級別的慣 例：對低級 激 勵 反 饋 低層慣例
；?＇

對 團 隊 互 動 羽隊層面
▲

別的慣例進 行修改，并 不直接輸出 績效 組織的功能 性單位：基 本的運營并 負責(zé)績效的 輸ｍ 基礎(chǔ)性“顆 �！保粦T例 本質(zhì)與起源 的基本構(gòu)件

———＼
動態(tài)能力 愿景識別 文化塑造 能力——程序化決策

戰(zhàn)略變革

運營能力——

人 際

互 動

千＼Ｋ ｌ?維持企業(yè)基本功能的標(biāo)準(zhǔn) Ｉ化能力和程序化決策是如何 Ｉ形成和演化的，它們的慣例ｌ
Ｉ績效是怎么樣的？

∥午

１
基層慣例
：．，

個體層面

Ｖ ｂ７ ＂－ｄ 個體行為——個體認知——個體情感
?不同的個人?個體感情與 理性和認知水情緒是如何在

?個體行為是如 何詮釋組織慣例 的？

?個體技能是如
何被組織所共享

平在組織成員慣例塑造和演 之間是如何傳化方面發(fā)揮作
遞和演化的？ 用的？

組織情景

的？

說明：圖中—｝為慣例演化路徑，一一＇．為反饋路徑，圖中所示陰影［二］則為
噴例演化所處的禮會化情景（ｓｏｃｉａｌ ｃｏｎｔｅｘｔ）

圖２組織慣例的跨層級演化路徑

萬方數(shù)據(jù)

經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理２０１４年第３期

組織層面進行詮釋的，從本研究的出發(fā)點以及管理

五、結(jié)語
組織慣例在管理領(lǐng)域廣泛的存在，特別是在競 爭力和異質(zhì)性方面已經(jīng)成為管理研究的核心要素， 相關(guān)的研究雖然已取得了很大進展，但更多的研究
趨向于一致性的組織層面，自阿格特和英格拉姆
（Ａｒｇｏｔｅ ａｎｄ

的實踐來看固然有其合理之處，但由于對于慣例的

層級性質(zhì)學(xué)者們并未形成統(tǒng)一的意見，因此這一劃
分層次仍需要進一步推敲，尋求更合理的邏輯基 礎(chǔ)。第二，互動機制被認為是探究結(jié)構(gòu)實體之間相

互關(guān)系的關(guān)鍵要素，本文所涉及的人際互動、團隊 互動作為社會互動理論下的核心機制在闡述相關(guān)問 題時具有一定的合理性，但是幾乎可以肯定，在分 析這一相互關(guān)系時，仍然存在其他的一些理論和機
制，后續(xù)的研究可以嘗試探尋這些機制。第三，本

Ｉｎｇｒａｍ）關(guān)于搭建慣例從微觀到宏觀的

“橋”（ｂｒｉｄｇｅ）的研究以來［６¨，關(guān)于慣例的多角度 研究就此展開。本文嘗試從組織內(nèi)的個人到群體之
間的相互作用來觀察慣例是如何出現(xiàn)的。這些基于

文關(guān)注了慣例的情景依賴特性，在分析慣例的層級 演化時提及了“組織情境”，但并未進行具體的分 析，特別是針對不同的組織情景慣例演化的差異性 的分析對于探究中國情景下的管理研究可能具有重 要意義。第四，本文主要采用的是定性分析方法， 缺乏一些大樣本統(tǒng)計數(shù)據(jù)的檢驗，后續(xù)的研究可以 就此進行，比如探討個體認知或者個體情感的要素
與團隊的程序化決策水平以及組織戰(zhàn)略變革、文化

過程的慣例起源與演化的證據(jù)強烈地體現(xiàn)在現(xiàn)存的 和新興的實證的工作中。［４２］ 本文的研究有助于揭示組織慣例是如何在組織 內(nèi)部進行層級演化的，這有利于我們更進一步地打
開慣例演化這一“黑箱”過程。本文所涉及的一些

概念和分析視角為我們更進一步地展開研究提供了 基礎(chǔ)，但是本研究仍然存在一些不足之處。第一， 關(guān)于組織慣例的層級劃分本研究是從個體、團隊和
參考文獻 Ｉ－１］Ｍ．Ｃ．Ｂｅｅｋｅｒ．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ
（４）．

塑造等的相互關(guān)系。

Ｒｏｕｔｉｎｅｓ：Ａ Ｒｅｖｉｅｗ ｏｆ ｔｈｅ Ｌｉｔｅｒａｔｕｒｅ

ＶＪ］．Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ

ａｎｄ Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ Ｃｈａｎｇｅ，２００４，１３

［２］Ｋ．Ｊ．Ｍａｙｅｒ，Ｒ．Ｍ．Ｓａｌｏｍｏｎ．Ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ，Ｃｏｎｔｒａｃｔｕａｌ
Ｔｒａｎｓａｃｔｉｏｎ

Ｈａｚａｒｄｓ，ａｎｄ

Ｇｏｖｅｒｎａｎｃｅ：Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｎｇ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ－ｂａｓｅｄ ａｎｄ

Ｃｏｓｔ Ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ
Ｅｆｆｅｃｔｓ

ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ，２００６，４９（５）．

［３］Ｒ．Ａｄｎｅｒ，Ｃ．Ｅ Ｈｅｌｆａｔ．Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ
２００３，２４（１０）．

ａｎｄ Ｄｙｎａｍｉｃ

Ｍａｎａｇｅｒｉａｌ

Ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ［Ｊ］．Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ，

Ｖ４］Ｊ．Ｂａｌｏｇｕｎ，Ｇ．Ｊｏｈｎｓｏｎ．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ
ｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ，２００４，４７（４）．

Ｒｅｓｔｒｕｃｔｕｒｉｎｇ

ａｎｄ Ｍｉｄｄｌｅ Ｍａｎａｇｅｒ

Ｓｅｎｓｅｍａｋｉｎｇ

Ｉ－Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ

ｏｆ Ｍａｎａｇｅ—

［５］Ｇ．Ｇａｖｅｔｔｉ．Ｃｏｇｎｉｔｉｏｎ
ｔｉｏｎ

ａｎｄ Ｈｉｅｒａｒｃｈｙ：Ｒｅｔｈｉｎｋｉｎｇ ｔｈｅ Ｍｉｃｒｏｆｏｕｎｄａｔｉｏｎｓ ｏｆ

Ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ’Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ［Ｊ］．Ｏｒｇａｎｉｚａ—

ＳＣｉｅｎｃｅ，２００５，１６（６）．
Ｐｅｒｓｉｓｔｅｎｃｅ ｏｆ Ｆｌｅｘｉｂｌｅ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｒｏｕｔｉｎｅｓ：Ｔｈｅ Ｒｏｌｅ ｏｆ Ａｇｅｎｃｙ ａｎｄ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｓｃｉｅｎｃｅ，２００５，１６（６）．

Ｅ６］Ｊ．Ａ．Ｈｏｗａｒｄ－Ｇｒｅｎｖｉｌｌｅ．Ｔｈｅ Ｃｏｎｔｅｘｔ［Ｊ］．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ［７］Ｄ．Ｏｂｓｔｆｅｌｄ．Ｓｏｃｉａｌ
ｅｎｃｅ

Ｎｅｔｗｏｒｋｓ，ｔｈｅ Ｔｅｒｔｉｕｓ Ｉｎｇｅｎｓ Ｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ，ａｎｄ Ｉｎｖｏｌｖｅｍｅｎｔ ｉｎ

Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ［Ｊ］．Ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｖｅ

Ｓｃｉ—

Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ，２００５，５０（１）．
ｉｎ Ｐｒａｃｔｉｃｅ：Ｅｎａｃｔｉｎｇ
ａ

［８］Ｗ．Ｊ．Ｏｒｌｉｋｏｗｓｋｉ．Ｋｎｏｗｉｎｇ
Ｓｃｉｅｎｃｅ，２００２，１３（３）．

Ｃｏｌｌｅｃｔｉｖｅ Ｃａｐａｂｉｌｉｔｙ ｉｎ Ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｅｄ

Ｏｒｇａｎｉｚｉｎｇ［Ｊ］．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

［９］Ｅ．Ｏ．Ｓｔｅｎｅ．Ａｎ

Ａｐｐｒｏａｃｈ ｔｏ

ａ

Ｓｃｉｅｎｃｅ ｏｆ

Ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎ［Ｊ］．Ｔｈｅ Ａｍｅｒｉｃａｎ

Ｐｏｌｉｔｉｃａｌ Ｓｃｉｅｎｃｅ Ｒｅｖｉｅｗ，１９４０，３４（６）．

［１０］Ｊ．Ｇ．Ｍａｒｃｈ，Ｈ．Ａ．Ｓｉｍｏｎ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ［Ｍ］．Ｎｅｗ Ｙｏｒｋ：Ｗｉｌｅｙ，１９５８． ［１１］Ｒ．Ｒ．Ｎｅｌｓｏｎ，Ｓ．Ｇ．Ｗｉｎｔｅｒ．Ｅｖｏｌｕｔｉｏｎａｒｙ
１９８２． Ｔｈｅｏｒｙ ｏｆ Ｅｃｏｎｏｍｉｃ

Ｃｈａｎｇｅ［Ｍ］．Ｃａｍｂｒｉｄｇｅ：Ｈａｒｖａｒｄ

Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ Ｐｒｅｓｓ，

［１２］Ｂ．Ｔ．Ｐｅｎｔｌａｎｄ，Ｈ．Ｈ．Ｒｕｅｔｅｒ．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ
６６

Ｒｏｕｔｉｎｅｓ

ａｓ

Ｇｒａｍｍａｒｓ ｏｆ Ａｃｔｉｏｎ［Ｊ］．Ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｖｅ Ｓｃｉｅｎｃｅ Ｑｕａｒｔｅｒ一

萬方數(shù)據(jù)

經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理２０１４年第３期
ｌｙ，１９９４，（２）．

Ｅ１３］ｃ．Ｊ．Ｇ．Ｇｅｒｓｉｃｋ，Ｊ．Ｒ．Ｈａｃｋｍａｎ．Ｈａｂｉｔｕａｌ
ＨＵｌＴｌａｎ Ｄｅｃｉｓｉｏｎ Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，１９９０，４７（１）．

Ｒｏｕｔｉｎｅｓ ｉｎ Ｔａｓｋ－ｐｅｒｆｏｒｍｉｎｇ Ｇｒｏｕｐｓ

Ｉ－Ｊ－１．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｂｅｈａｖｉｏｒ ａｎｄ

［１４］Ｂ Ｌｅｖｉｔｔ，Ｊ．Ｇ．Ｍａｒｃｈ．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｌｅａｒｎｉｎｇ［Ｊ］．Ａｎｎｕａｌ
１－１５－１ Ｒ．Ｍ－Ｃｙｅｒｔ，Ｊ．Ｇ．Ｍａｒｃｈ．Ａ

Ｒｅｖｉｅｗ ｏｆ Ｓｏｃｉｏｌｏｇｙ，１９８８，（１４）． Ｙｏｒｋ：Ｏｘｆｏｒｄ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ Ｐｒｅｓｓ，１９６３．
ａｓ ａ

Ｂｅｈａｖｉｏｒａｌ

Ｔｈｅｏｒｙ ｏｆ ｔｈｅ

Ｆｉｒｍ［Ｍ］．Ｎｅｗ

［１６１ Ｍ．Ｓ．Ｆｅｌｄｍａｎ．＆Ｔ．Ｐｅｎｔｌａｎｄ．Ｒｅｃｏｎｃｅｐｔｕａｌｉｚｉｎｇ

Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｒｏｕｔｉｎｅｓ

Ｓｏｕｒｃｅ ｏｆ Ｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙ ａｎｄ

Ｃｈａｎｇｅ［Ｊ－１．

Ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｖｅ Ｓｃｉｅｎｃｅ Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ，２００３，４８（１）．

［１７］Ｍ．Ｃ．Ｐｅｃｋｅｒ．Ｈａｎｄｂｏｏｋ Ｅ１８］Ｍ．Ｄ．Ｃｏｈｅｎ．Ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌ
１９９１，２（Ｉ）．

ｏｆ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｌｅａｒｎｉｎｇ

Ｒｏｕｔｉｎｅｓ［Ｍ］．Ｃｈｅｌｔｅｎｈａｍ，ＵＫ：Ｅｌｇａｒ，２００８．

ａｎｄ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｒｏｕｔｉｎｅ：Ｅｍｅｒｇｉｎｇ

Ｃｏｎｎｅｃｔｉｏｎｓ

Ｉ－Ｊ］．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｓｃｉｅｎｃｅ，

［１９］Ｒ．Ｓｕｄｄａｂｙ，Ｃ．Ｈａｒｄｙ，Ｑ．Ｎ．Ｈｕｙ．Ｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ｔｉｏｎ？口］．Ａｃａｄｅｍｙ ［２０］ｃ．Ｒｅｒｕｐ，Ｍ．ｓ Ｓｏｕｒｃｅ

ｔｏ

Ｓｐｅｃｉａｌ Ｔｏｐｉｃ

Ｆｏｒｕｍ：Ｗｈｅｒｅ

Ａｒｅ ｔｈｅ Ｎｅｗ Ｔｈｅｏｒｉｅｓ ｏｆ Ｏｒｇａｎｉｚａ—

ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｖｉｅｗ，２０１１，３６（２）．
ａｓ

Ｆｅｌｄｍａｎ．Ｒｏｕｔｉｎｅｓ

ａ

ｏｆ Ｃｈａｎｇｅ ｉｎ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

Ｓｃｈｅｍａｔａ：Ｔｈｅ

Ｒｏｌｅ ｏｆ Ｔｒｉａｌ—ａｎｄ－ｅｒｒｏｒ

Ｌｅａｒｎｉｎｇ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ

ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ，２０１１，５４（３）． ｏｆ Ｒｏｕｔｉｎｅｓ ａｎｄ Ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ：Ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓ，Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，ａｎｄ Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ

１－２１］Ｔ．Ｆｅｌｉｎ，Ｎ．Ｊ．Ｆｏｓｓ．Ｍｉｃｒｏｆｏｕｎｄａｔｉｏｎｓ ［２２］ｕ．Ｗｉｔｔ．Ｅｍｅｒｇｅｎｃｅ

Ｉ－Ｊ］．

Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｓｔｕｄｉｅｓ，２０１２，４９（８）．
ａｎｄ Ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌｉｔｙ ｏｆ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｒｏｕｔｉｎｅｓ：Ａｎ Ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｓｔｉｃ

Ａｐｐｒｏａｃｈ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ

ｏｆ Ｉｎｓｔｉ—

ｔｕｔｉｏｎａｌ Ｅｃｏｎｏｒｎｉｃｓ，２０１１，７（２）．

［２３］Ｔ．Ｆｅｌｉｎ，Ｗ．Ｓ．Ｈｅｓｔｅｒｌｙ．Ｔｈｅ
ｃａｌ Ｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎｓ
ｏｎ

Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ－ｂａｓｅｄ Ｖｉｅｗ，Ｎｅｓｔｅｄ Ｈｅｔｅｒｏｇｅｎｅｉｔｙ，ａｎｄ Ｎｅｗ Ｖａｌｕｅ Ｃｒｅａｔｉｏｎ：Ｐｈｉｌｏｓｏｐｈｉ—

ｔｈｅ Ｌｏｃｕｓ ｏｆ

Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ口］．Ａｃａｄｅｍｙ

ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｖｉｅｗ，２００７，３２（１）．

［２４］Ｔ．Ｌ．Ｍａｄｓｅｎ，Ｅ．Ｍｏｓａｋｏｗｓｋｉ，Ｓ．Ｚａｈｅｅｒ．Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ
ｏｆ Ｉｎｆｌｏｗｓ ｏｆ

Ｒｅｔｅｎｔｉｏｎ ａｎｄ Ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ Ｍｏｂｉｌｉｔｙ：Ｔｈｅ Ｎｏｎｄｉｓｒｕｐｔｉｖｅ Ｅｆｆｅｃｔｓ

Ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ口］．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｓｃｉｅｎｃｅ，２００３，１４（２）．
ｏｎ

［２５３ Ｍ．Ｄ．Ｃｏｈｅｎ．Ｒｅａｄｉｎｇ Ｄｅｗｅｙ：Ｒｅｆｌｅｃｔｉｏｎｓ ［２６］ｓ Ｇ．Ｂａｒｓａｄｅ，Ｄ．Ｅ
２００７，２１（１）．

ｔｈｅ Ｓｔｕｄｙ ｏｆ Ｒｏｕｔｉｎｅ

Ｉ－Ｊ］．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

Ｓｔｕｄｉｅｓ，２００７，２８（５）． ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓ，

Ｇｉｂｓｏｎ．Ｗｈｙ

Ｄｏｅｓ Ａｆｆｅｃｔ Ｍａｔｔｅｒ ｉｎ

Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ

［２７］Ｈ．Ａ．Ｅｌｆｅｎｂｅｉｎ．Ｅｍｏｔｉｏｎ
Ａｎｎｕａｌｓ，２００７，１（１）．

ｉｎ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ：Ａ Ｒｅｖｉｅｗ ａｎｄ Ｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌ

Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ

ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ

［２８］＆Ｍａｉｔｌｉｓ，Ｔ．Ｖｏｇｕｓ，Ｔ．Ｌａｗｒｅｎｃｅ．Ｅｍｏｔｉｏｎ
［－２９］Ｒ．Ｊ．Ｄａｖｉｄｓｏｎ．Ｔｏｗａｒｄ
２００１，９３５（５）．
ａ

ａｎｄ

Ｓｅｎｓｅｍａｋｉｎｇ

ｉｎ

Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ［Ｍ］．Ｖａｎｃｏｕｖｅｒ，Ｂｒｉｔｉｓｈ Ｃｏｌｕｍｂｉａ，

Ｃａｎａｄａ：Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ ｏｆ Ｂｒｉｔｉｓｈ Ｃｏｌｕｍｂｉａ，２００９． Ｂｉｏｌｏｇｙ ｏｆ Ｐｅｒｓｏｎａｌｉｔｙ ａｎｄ

Ｅｍｏｔｉｏｎ［Ｊ］．Ａｎｎａｌｓ

ｏｆ ｔｈｅ Ｎｅｗ Ｙｏｒｋ Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ

Ｓｃｉｅｎｃｅ，

［３０］Ｃ．Ｈｅａｔｈ，ｓ＆Ｓｉｔｋｉｎ．Ｂｉｇ－Ｂ
Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

Ｖｅｒｓｕｓ Ｂｉｇ－Ｏ：Ｗｈａｔ Ｉｓ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ａｂｏｕｔ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

Ｂｅｈａｖｉｏｒ？［刀．Ｊｏｕｒｎａｌ
Ｐａｔｈ

ｏｆ

Ｂｅｈａｖｉｏｒ，２００１，２２（１）．
ａｌｏｎｇ
ａ

［３１］Ｃ．Ｈｅｌｆａｔ，Ｍ．Ｐｅｔｅｒａｆ．Ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ Ｄｙｎａｍｉｃ Ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ：Ｐｒｏｇｒｅｓｓ
ｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，２０１０，７（１）．

Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｌ

ｉ－Ｊ］．Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ

Ｏｒ—

［３２］＆Ｇ．Ｗｉｎｔｅｒ．Ｔｈｅ

Ｓａｔｉｓｆｉｅｉｎｇ Ｐｒｉｎｃｉｐｌｅ ｉｎ Ｃａｐａｂｉｌｉｔｙ

Ｌｅａｒｎｉｎｇ［Ｊ］．Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ，２０００，２１（１０）．

１－３３７ Ｇ Ｄｏｓｉ，Ｒ．Ｒ．Ｎｅｌｓｏｎ，Ｓ．Ｇ．Ｗｉｎｔｅｒ．Ｔｈｅ Ｎａｔｕｒｅ ａｎｄ Ｄｙｎａｍｉｃｓ ｏｆ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ［Ｍ］．ＮｅｗＹｏｒｋ：Ｏｘ－
ｆｏｒｄ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ Ｐｒｅｓｓ。２０００．

［３４］Ｄ．Ｊ．Ｃｏｌｌｉｓ．Ｒｅｓｅａｒｃｈ
１９９４，１５（Ｓ１）．

Ｎｏｔｅ：Ｈｏｗ Ｖａｌｕａｂｌｅ Ａｒｅ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

Ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ？［Ｊ］．Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ，

ｒ３５］ｃ．Ｅ Ｈｅｌｆａｔ，ｅｔ ａ１．Ｄｙｎａｍｉｃ Ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ：Ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｃｈａｎｇｅ ｉｎ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ［Ｍ］．Ｂｌａｃｋｗｅｌｌ：Ｃａｍ— ｂｒｉｄｇｅ，ＭＡ，２００７．

［３６］＆Ａ．Ｚａｈｒａ，Ｈ．Ｊ．Ｓａｐｉｅｎｚａ，Ｐ．Ｄａｖｉｄｓｓｏｎ．Ｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｓｈｉｐ
ｓｅａｒｃｈ

ａｎｄ Ｄｙｎａｍｉｃ Ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ：Ａ Ｒｅｖｉｅｗ，Ｍｏｄｅｌ ａｎｄ Ｒｅ—

Ａｇｅｎｄａ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ

ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｓｔｕｄｉｅｓ，２００６，４３（４）．
６７

萬方數(shù)據(jù)

經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理２０１４年第３期
Ｅ３７３ Ｋ．№Ｅｉｓｅｎｈａｒｄｔ，Ｊ．Ａ．Ｍａｒｔｉｎ．Ｄｙｎａｍｉｃ
２１（１０）． Ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ：、Ⅳｈａｔ Ａｒｅ

Ｔｈｅｙ？ｉ－Ｊ］．Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ，２０００， Ｆｕｔｕｒｅ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ

［３８３ Ｉ．Ｂａｒｒｅｔｏ．Ｄｙｎａｍｉｃ

Ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ：Ａ Ｒｅｖｉｅｗ ｏｆ Ｐａｓｔ Ｒｅｓｅａｒｃｈ ａｎｄ

ａｎ

Ａｇｅｎｄａ ｆｏｒ ｔｈｅ

ｏｆ Ｍａｎａｇｅ—

ｍｅｎｔ，２０１０，３６（１）．

［３９］Ｃ．Ｌ．Ｗａｎｇ，Ｐ．Ｋ．Ａｈｍｅｄ．Ｄｙｎａｍｉｃ
ａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｖｉｅｗｓ，２００７，９（１）．

Ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ：Ａ Ｒｅｖｉｅｗ ａｎｄ Ｒｅｓｅａｒｃｈ

Ａｇｅｎｄａ［Ｊ］．Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｊｏｕｒｎａｌ

ｏｆ Ｍａｎ—

［４０］Ｄ．Ｊ．Ｔｅｅｃｅ．Ｅｘｐｌｉｃａｔｉｎｇ

Ｄｙｎａｍｉｃ Ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ：Ｔｈｅ Ｎａｔｕｒｅ

ａｎｄ Ｍｉｃｒｏｆｏｕｎｄａｔｉｏｎｓ

ｏｆ（Ｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅ）Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｐｅｒ—

ｆｏｒｍａｎｃｅ［Ｊ］．Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ，２００７，２８（１３）． ［４１－３ Ｍ．Ｚｏｌｌｏ，Ｓ Ｇ．Ｗｉｎｔｅｒ．Ｄｅｌｉｂｅｒａｔｅ
２００２，１３（３）． Ｌｅａｒｎｉｎｇ

ａｎｄ

ｔｈｅ Ｅｖｏｌｕｔｉｏｎ ｏｆ Ｄｙｎａｍｉｃ

Ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ［Ｊ］．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

Ｓｃｉｅｎｃｅ，

［４２］Ｃ．Ｓａｌｖａｔｏ．Ｔｈｅ

Ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎ

ｏｆ

Ｅｖｅｎｔ－ｓｅｑｕｅｎｃｅ

Ａｎａｌｙｓｉｓ

ｔｏ

ｔｈｅ

Ｓｔｕｄｙ

ｏｆ

Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｒｏｕｔｉｎｅｓ［Ａ］．

Ｍ Ｃ．Ｂｅｃｋｅｒ，Ｎ．Ｌａｚａｒｉｃ．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｒｏｕｔｉｎｅｓ：Ａｄｖａｎｃｉｎｇ
Ｅｌｇａｒ，２００９．

Ｅｍｐｉｒｉｃａｌ

Ｒｅｓｅａｒｃｈ［Ｃ］．Ｃｈｅｌｔｅｎｈａｍ，ＵＩ（： ｉ－Ｊ］．Ａｄｍｉｎｉｓ—

［４３－１ Ｇ Ｇａｖｅｔｔｉ，Ｄ．Ｌｅｖｉｎｔｈａｌ．Ｌｏｏｋｉｎｇ ｆｏｒｗａｒｄ ａｎｄ ｔｒａｔｉｖｅ Ｓｃｉｅｎｃｅ Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ，２０００，４５（１）．

Ｌｏｏｋｉｎｇ

ｂａｃｋｗａｒｄ：Ｃｏｇｎｉｔｉｖｅ ａｎｄ

Ｅｘｐｅｒｉｅｎｔｉａｌ Ｓｅａｒｃｈ

［４４］ｓ Ｇ．Ｗｉｎｔｅｒ．Ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ Ｄｙｎａｍｉｃ Ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ Ｉ－Ｊ］．Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ，２００３，２４（１０）． ［４５］Ｍ．Ｚｏｌｌｏ，Ｓ Ｇ Ｗｉｎｔｅｒ．Ｄｅｌｉｂｅｒａｔｅ Ｌｅａｒｎｉｎｇ ａｎｄ ｔｈｅ Ｅｖｏｌｕｔｉｏｎ ｏｆ Ｄｙｎａｍｉｃ Ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ［Ｊ］．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｓｃｉｅｎｃｅ，
２００２，１３（３）．

［４６］ＩＶＬ

ｓ

Ｆｅｌｄｍａｎ，Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

Ｒｏｕｔｉｎｅｓ

ａｓ

ａ

Ｓｏｕｒｃｅ ｏｆ

Ｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓ

Ｃｈａｎｇｅ［Ｊ］．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｓｃｉｅｎｃｅ，２０００，１ｔ

（６）．

［４７］ｓ

ｓ Ｉｎｔｉｌｌｅ．Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｃａｌ Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｓ

Ｅｎａｂｌｉｎｇ Ａｕｔｏｍａｔｉｃ，Ｃｏｎｔｅｘｔ－ｓｅｎｓｉｔｉｖｅ

Ｅｃｏｌｏｇｉｃａｌ Ｍｏｍｅｎｔａｒｙ Ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ．

［Ａ］．Ａ．Ａ．Ｓｔｏｎｅ，Ｓ Ｓｈｉｆｆｍａｎ，Ａ．Ａｔｉｅｎｚａ，Ｌ Ｎｅｂｅｌｉｎｇ．Ｔｈｅ Ｓｃｉｅｎｃｅ
Ｈｅａｌｔｈ Ｒｅｓｅａｒｃｈ［ｃ］．Ｎｅｗ Ｙｏｒｋｉ Ｏｘｆｏｒｄ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ Ｐｒｅｓｓ，２００６．

ｏｆ Ｒｅａｌ Ｔｉｍｅ Ｄａｔａ

Ｃａｐｔｕｒｅ：Ｓｅｌｆ－ｒｅｐｏｒｔ

ｉｎ

［４８］Ｔ．Ｆｅｌｉｎ，Ｎ．Ｊ．Ｆｏｓｓ．Ｔｈｅ
ｏｆ

Ｅｎｄｏｇｅｎｏｕｓ Ｏｒｉｇｉｎｓ ｏｆ ｏｆ

Ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ，Ｒｏｕｔｉｎｅｓ，ａｎｄ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

Ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ：Ｔｈｅ Ｐｏｖｅｍｙ

Ｓｔｉｍｕｌｕｓ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ

Ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌ Ｅｃｏｎｏｍｉｃｓ，２０１ １，７（２）．

［４９］Ｈ．Ｒ Ｇｒｅｖｅ．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｔｉｎｅｓ［Ｃ］．Ｃｈｅｌｔｅｎｈａｍ

Ｒｏｕｔｉｎｅｓ ａｎｄ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ

Ｆｅｅｄｂａｃｋ［Ａ］．Ｍ Ｂｅｃｋｅｒ．Ｈａｎｄｂｏｏｋ
ａｎｄ

ｏｆ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｒｏｕ—

ａｎｄ Ｌｏｎｄｏｎ：Ｅｄｗａｒｄ Ｅｌｇａｒ，２００８．

［５０］＆Ｐｏｓｔｒｅｌ，Ｒ．Ｐ．Ｒｕｍｅｌｔ．Ｉｎｃｅｎｔｉｖｅｓ，Ｒｏｕｔｉｎｅｓ，ａｎｄ Ｓｅｌｆ－ｃｏｍｍａｎｄ［Ｊ］．Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ
（３）．

Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ Ｃｈａｎｇｅ，１９９２，１

［５１］Ｊ．＆Ｓｈｉｐｐｍａｎｎ．Ｔｈｅ

Ｐｒａｃｔｉｃｅ ｏｆ Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ

Ｍｏｄｅｌｉｎｇ ＥＪ］．Ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙ，２０００，５３（３）．

［５２］Ｇ．Ｇａｖｅｔｔｉ．Ｃｏｇｎｉｔｉｏｎ
ｔｉｏｎ

ａｎｄ Ｈｉｅｒａｒｃｈｙ：Ｒｅｔｈｉｎｋｉｎｇ ｔｈｅ Ｍｉｃｒｏｆｏｕｎｄａｔｉｏｎｓ ｏｆ

Ｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ’Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｆｊ］．Ｏｒｇａｎｉｚａ－
ｏｆ Ｎｏｎｖｅｒ—

Ｓｃｉｅｎｃｅ，２００５，１６（６）． Ｓｏｃｉａｌ
ａｎｄ Ｍａｔｅｒｉａｌ Ｓｕｒｒｏｕｎｄ：Ｔｏｗａｒｄ

［５３］Ｃ

Ｄ．ＬｅＢａｒｏｎ．Ｃｏｎｓｉｄｅｒｉｎｇ ｔｈｅ

Ｍｉｅｒｏｅｔｈｎｏｇｒａｐｈｉｃ Ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｓ

ｂａｌ

Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ［Ｍ］．Ｍａｈｗａｈ，ＮＪ：Ｌａｗｒｅｎｃｅ

Ｅｒｌｂａｕｍ Ａｓｓｏｃｉａｔｅｓ，Ｐｕｂｌｉｓｈｅｒｓ，２００５．

Ｅ５４］Ｈ．Ａｇｕｉｎｉｓ，Ｃ．Ａ

Ｐｉｅｒｃｅ，Ｆ．Ａ．Ｂｏｓｃｏ，Ｉ．Ｓ Ｍｕｓｌｉｎ．Ｆｉｒｓｔ Ｄｅｃａｄｅ ｏｆ

Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｒｅｓｅａｒｃｈ Ｍｅｔｈｏｄｓ Ｔｒｅｎｄｓ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ［Ｊ］．

ｉｎ Ｄｅ—

ｓｉｇｎ，Ｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ，ａｎｄ Ｄａｔａ－ａｎａｌｙｓｉｓ Ｔｏｐｉｃｓ［Ｊ］．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｒｅｓｅａｒｃｈ Ｍｅｔｈｏｄｓ，２００９，１２（１）．

［５５］Ｂ Ｔ．Ｐｅｎｔｌａｎｄ，Ｍ

Ｓ Ｆｅｌｄｍａｎ．Ｎａｒｒａｔｉｖｅ

Ｎｅｔｗｏｒｋｓ：Ｐａｔｔｅｒｎｓ ａｎｄ Ｃｈａｎｇｅ

ｏｆ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ ａｎｄ

Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

Ｓｃｉｅｎｃｅ，２００７，１８（５）． ［５６］Ｋ．Ｇ Ｃｏｒｌｅｙ，Ｄ．Ａ
Ｇｉｏｉａ．Ｉｄｅｎｔｉｔｙ Ａｍｂｉｇｕｉｔｙ ｉｎ ｔｈｅ

Ｗａｋｅ

ｏｆ

ａ

Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ Ｓｐｉｎ－ｏｆｆ［刀．Ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｖｅ

Ｓｃｉｅｎｃｅ Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ，２００４，４９（２）． ［５７］Ｄ．Ａ
Ｌｅｖｉｎｔｈａｌ，Ｃ．Ｒｅｒｕｐ．Ｃｒｏｓｓｉｎｇ
ａｎ

Ａｐｐａｒｅｎｔ Ｃｈａｓｍ：Ｍｉｎｄｆｕｌ ａｎｄ Ｌｅｓｓ Ｍｉｎｄｆｕｌ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｓｃｈｏｏｌ，２００２．

Ｌｅａｒｎｉｎｇ［Ｍ］．

Ｓｎｉｄｅｒ Ｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｉａｌ

Ｃｅｎｔｅｒ，Ｗｈａｒｔｏｎ

［５８］Ｇ Ｇａｖｅｔｔｉ，Ｄ．Ｌｅｖｉｎｔｈａｌ，Ｗ．Ｏｃａｓｉｏ．Ｎｅｏ－ｃａｍｅｇｉｅ：Ｔｈｅ Ｃａｒｎｅｇｉｅ

Ｓｃｈｏｏｌ’Ｓ Ｐａｓｔ，，Ｐｒｅｓｅｎｔ，ａｎｄ Ｒｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｎｇ ｆｏｒ ｔｈｅ

Ｆｕｔｕｒｅ［Ｊ］．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ Ｓｃｉｅｎｃｅ，２００７，（１８）．
６８

萬方數(shù)據(jù)

經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理２０１４年第３期
［－５９］Ｃ
Ｒｅｒｕｐ．Ａｔｔｅｎｔｉｏｎａｌ Ｔｒｉａｎｇｕｌａｔｉｏｎ．Ｌｅａｒｎｉｎｇ ｆｒｏｍ Ｕｎｅｘｐｅｃｔｅｄ Ｒａｒｅ

Ｃｒｉｓｉｓ［Ｊ］．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

Ｓｃｉｅｎｃｅ，２００９，

（２０）．

［６０］Ｊ．Ｂａｌｏｇｕｎ，Ｇ Ｊｏｈｎｓｏｎ．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ
ｍｅｎｔ Ｊｏｕｍａｌ，２００４，４７（４）．

Ｒｅｓｔｒｕｃｔｕｒｉｎｇ ａｎｄ Ｍｉｄｄｌｅ Ｍａｎａｇｅｒ

Ｓｅｎｓｅｍａｋｉｎｇ ｌ－Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ

ｏｆ Ｍａｎａｇｅ—

［６１］Ｌ Ａｒｇｏｔｅ，Ｐ．Ｉｎｇｒａｉｎ，Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ

Ｔｒａｎｓｆｅｒ：Ａ Ｂａｓｉｓ ｆｏｒ Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ Ａｄｖａｎｔａｇｅ ｉｎ

Ｆｉｒｍｓ［Ｊ１．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

Ｂｅ—

ｈａｖｉｏｒ ａｎｄ Ｈｕ／ｎａｎ Ｄｅｃｉｓｉｏｎ Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，２０００．８２（Ｉ）．

（責(zé)任編輯：王碧峰）

ＳＴＵＤＹ ｏＮ ＴＨＥ ＨＩＥＲＡＲＣＨＹ ＥＶｏＬＵＴＩｏＮ

ⅣＩＥＣＨＡＮＩＳＭ

ｏＦ ｏＲＧＡＮＩＺＡＴＩｏＮ ＲｏＵＴＩＮＥＳ

ＣＨＥＮ Ｙａｎ－ｌｉａｎ９１

ＧＡＯ

Ｃｈｕａｎｇｚ

（１．Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｃｏｌｌｅｇｅ，Ｓｈａｎｄｏｎｇ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ ｏｆ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ ａｎｄ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ．
Ｙａｎｔａｉ，Ｓｈａｎｄｏｎｇ ２６４００５，Ｃｈｉｎａ；２．Ｃｏｌｌｅｇｅ ｏｆ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎ，Ｃａｐｉｔａｌ

Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ ｏｆ Ｅｃｏｎｏｍｉｃｓ ａｎｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ，Ｂｅｉｊｉｎｇ １０００７０，Ｃｈｉｎａ）

Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｓｔｒｕｃｔｕｒａｌ ｅｍｂｅｄｄｉｎｇ ｏｆ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｒｏｕｔｉｎｅｓ ｉｓ ｔｈｅ

ｓｏｕｒｃｅ

ｏｆ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｒｏｕｔｉｎｅｓ’ｅｎ—

ｔｉｔｙ ｌｅｖｅｌ ｐｒｏｐｅｒｔｉｅｓ．Ｏｎ ｔｈｅ ｂａｓｉｓ ｏｆ ｅｘｐｌｏｒｉｎｇ ｔｈｅ ｈｉｅｒａｒｃｈｙ ａｎｄ ｉｎｔｅｒａｃｔｉｖｅ ｍｅｃｈａｎｉｓｍ。ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒＣＯｎ—
ｓｔｒｕｃｔｓ
ａ

ｆｒａｍｅｗｏｒｋ ｏｆ ｔｈｅ ｈｉｅｒａｒｃｈｙ ｅｖｏｌｕｔｉｏｎ ｏｆ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｒｏｕｔｉｎｅｓ

ｔｏ

ｃｌａｒｉｆｙ ｔｈｅ ｈｉｅｒａｒｃｈｉｃａｌ
ｔｏ ｓｅｔ

ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ

ｏｆ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｒｏｕｔｉｎｅｓ，ａｎｄ ａｎａｌｙｓｅｓ ｔｈｅ ｅｖｏｌｕｔｉｏｎ ｐａｔｈ ｏｆ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｅｎｔｉｔｙ ｈｉｅｒａｒｃｈｙ ｎｅｃｔｉｏｎ ｂｒｉｄｇｅ ｏｆ ｒｏｕｔｉｎｅｓ ｆｒｏｍ ｍｉｃｒｏ
ｔｏ

ｕｐ ａ ｃｏｎ—

ｍａｃｒｏ ｒｅｓｅａｒｃｈ．

Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｒｏｕｔｉｎｅｓ；ｈｉｅｒａｒｃｈｙ；ｅｖｏｌｕｔｉｏｎ ｍｅｃｈａｎｉｓｍ

６９

萬方數(shù)據(jù)

組織慣例的跨層級演化機制
作者： 作者單位： 刊名： 英文刊名： 年，卷(期)： 陳彥亮， 高闖， CHEN Yan-liang， GAO Chuang 陳彥亮,CHEN Yan-liang(山東工商學(xué)院國際商學(xué)院,山東煙臺,264005)， 高闖,GAO Chuang(首都經(jīng)濟貿(mào)易 大學(xué)工商管理學(xué)院,北京,100070) 經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理 Economic Theory and Business Management 2014(3)

本文鏈接：



  本文關(guān)鍵詞：組織慣例的跨層級演化機制，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。