你需要將可視化變成為一種引領(lǐng)成功的戰(zhàn)略，而不僅僅是一種制作圖表的活動(dòng)。重新考慮可視化將產(chǎn)生一些新機(jī)遇，使我們能夠以全新的方式將數(shù)據(jù)整合到業(yè)務(wù)中。這將為企業(yè)帶來更好更快的決策過程。我希望你能保持開放的思維，發(fā)現(xiàn)這些重塑組織的機(jī)會(huì)。此外，慢慢你會(huì)遇到一些情況，這些變革本身會(huì)發(fā)生有機(jī)變化�，F(xiàn)在有一個(gè)參考點(diǎn)可以幫助你準(zhǔn)確理解當(dāng)前狀態(tài)，也可以幫助組織轉(zhuǎn)向正確的發(fā)展方向。你的組織會(huì)經(jīng)歷一系列轉(zhuǎn)變，從制作圖表的戰(zhàn)術(shù)性工作開始，轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N具有全新職能與運(yùn)營角色的交付模型。

       下面這個(gè)轉(zhuǎn)變過程的 4 個(gè)階段：

       > 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)： 大多數(shù)組織都采用這種方式。它們依靠 IT 來實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)可視化，然后將所有方面整合在一起進(jìn)行分析，從一個(gè)角度去監(jiān)控發(fā)展的洞察力。此外，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)會(huì)定期接收 Excel 文件，創(chuàng)建自己的圖表，其中包括大量的數(shù)據(jù)操作、匯總和重組工作。

       > 數(shù)據(jù)可視化： 有前瞻性的組織會(huì)購買一些軟件，它們?cè)试S業(yè)務(wù)用戶以更靈活的方式去操作數(shù)據(jù)和實(shí)現(xiàn)可視化。這個(gè)過程包括直接連接數(shù)據(jù)庫、開發(fā)交互活動(dòng)和發(fā)布可用瀏覽器訪問的儀表板。此外，用戶還必須從圖表制作者升級(jí)為以最佳實(shí)踐為先的可視化實(shí)踐者。

        > 決策驅(qū)動(dòng)： 軟件與硬件并不是解決數(shù)據(jù)問題或持續(xù)發(fā)現(xiàn)有意義洞察力的萬能法寶。事實(shí)上，雖然許多團(tuán)隊(duì)關(guān)注于數(shù)據(jù)，但是他們并沒有很好地理解自己正在實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)決策是什么。現(xiàn)在的目標(biāo)是要讓其他人更容易理解他們的決策，而不是數(shù)據(jù)——讓你的新軟件和技術(shù)真正發(fā)揮作用。

       > 決策可視化： 除了學(xué)習(xí)新軟件和可視化技術(shù)，有一些問題會(huì)改變 BI 方法的結(jié)構(gòu)。你需要加快自己的輪轉(zhuǎn)時(shí)間，測(cè)定使用情況和可視化的影響，提供頂級(jí)客戶支持和推銷你的工作（你不能只是悶頭開發(fā)技術(shù)，然后就想著它會(huì)取得廣泛成功）。

       每一個(gè)轉(zhuǎn)變都會(huì)涉及大量細(xì)節(jié)活動(dòng)，它們需要幾個(gè)月時(shí)間才能完成。隨后你的團(tuán)隊(duì)需要用一種戰(zhàn)略框架來定義其長期原則、管理模型、角色和職責(zé)等等。此外，W. Chan Kim 和 Renée Mauborgne 的書《藍(lán)色海洋戰(zhàn)略》（Blue Ocean Strategy）就是一個(gè)非常不錯(cuò)的基礎(chǔ)，它可以幫助你更好地理解這個(gè)系列文章的內(nèi)容。

       那么如何從數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策可視化驅(qū)動(dòng)呢？關(guān)鍵是要理解真正要做的工作是什么（和不是什么），然后再?zèng)Q定做多少這種活動(dòng)。下面是我對(duì)于商務(wù)智能的理解，一共包括 11 個(gè)部分，它們最終構(gòu)成整個(gè)藍(lán)色海洋戰(zhàn)略。

       1. 可視化培訓(xùn)

       2. 管理層指令

       3. 大膽的設(shè)計(jì)

       4. IT 報(bào)表

       5. 講故事

       6. 會(huì)話

       7. 互動(dòng)性

       8. 開放性

       9. 速度

       10. 生命周期管理

       11. 客戶關(guān)注點(diǎn)

       可視化培訓(xùn)

       幾乎所有人都會(huì)使用像 Excel 這樣的工具去創(chuàng)建圖表——但是，這并不意味著他們就懂如何創(chuàng)建可視化。你必須學(xué)習(xí)并練習(xí)這項(xiàng)技能。有許多專門講解這個(gè)主題的圖書、課程和網(wǎng)站。我強(qiáng)烈建議你參加一個(gè)專業(yè)學(xué)習(xí)可視化的課程。然后，當(dāng)與那些想指點(diǎn)你如何創(chuàng)建可視化的人交談時(shí)，你可以告訴他們：“我都已經(jīng)在課堂上學(xué)過這些東西了�！�

       專門參加一些軟件培訓(xùn)也是必要的。不要期望團(tuán)隊(duì)成員在完成本職工作之余還能夠快速掌握基礎(chǔ)知識(shí)。這樣做的結(jié)果是，很可能許多人會(huì)因此認(rèn)為可視化軟件不夠高效，或者很難使用。如果強(qiáng)制要求參加一些 Excel 培訓(xùn)，那么我敢打賭所有人都會(huì)更喜歡它。

       最后一點(diǎn)也是最重要的，IT 人員與業(yè)務(wù)人員必須一起參加培訓(xùn)——在同一個(gè)培訓(xùn)室中。讓其他也只能團(tuán)隊(duì)參加也一樣有意義。這樣可以建立一種通用基礎(chǔ)，然后所有團(tuán)隊(duì)都會(huì)自然而然地提問，同時(shí)以一種寬松的心態(tài)去面對(duì)一些長期挑戰(zhàn)。

       此外，你還應(yīng)該考慮增加一些投入，在培訓(xùn)之后的一兩個(gè)月內(nèi)仍然給團(tuán)隊(duì)提供支持。首先，這顯示了組織認(rèn)同感。其次，這可以激勵(lì)人員去試驗(yàn)和突破自我，從而讓他們發(fā)現(xiàn)一種快速激發(fā)自身能量的方法。第三，支持人員的反饋可以讓你了解進(jìn)展情況，同時(shí)發(fā)現(xiàn)將來擴(kuò)大實(shí)施規(guī)�？赡苡龅降臐撛趩栴}。

       管理層指令

       除了投入資金，對(duì)于所有采用新方法的人員，管理層還有責(zé)任在行動(dòng)上和口頭上支持他們所需要的變化。讓他們參加培訓(xùn)（至少部分參加），可以讓他們的話語更有說服力，讓他們有機(jī)會(huì)聽到第一線的聲音，也讓他們能夠很準(zhǔn)確地向同事（和上級(jí)）講解培訓(xùn)內(nèi)容。

       我肯定你已經(jīng)見過相關(guān)人員與高級(jí)管理層的溝通方式。一定要給管理層準(zhǔn)備 15 分鐘演講和問答環(huán)節(jié)。如果管理層認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目的重要性還不足以讓他或她投入時(shí)間，那么你就必須考慮整個(gè)投入是否值得——這是非常重要的!

       一旦變化發(fā)生之后，管理層可以使用新工具和新工作方法來強(qiáng)化它。在還未掌握新模型之前，有一些人很容易因?yàn)榕f方法用時(shí)少而用回原來的方法（同樣，持續(xù)支持也是非常重要的）。例如，如果準(zhǔn)備拋棄 PowerPoint，轉(zhuǎn)而使用其他工具，那么一定不能允許任何人再用 PowerPoint 來講演。這似乎很絕對(duì)，但是允許使用舊方法會(huì)削弱當(dāng)前計(jì)劃。

       大膽的設(shè)計(jì)

       我們會(huì)用不同的詞語來造句子、段落，然后用它們來表達(dá)自己的想法;類似地，我們可以也應(yīng)該使用不同的可視化方法來完成不同的交流目標(biāo)。例如，下面是顯示當(dāng)前值與目標(biāo)值對(duì)比的三種完全不同的方法。相同的信息，不同的表達(dá)方法。

       新興可視化工具（如 Tableau）的優(yōu)點(diǎn)之一是它們能夠通過一次單擊輕松地從一種可視化方法轉(zhuǎn)換為另一種可視化方法。這里也有一個(gè)挑戰(zhàn)。你希望在整個(gè)組織中保持統(tǒng)一的交流方法。要設(shè)定并規(guī)定每一種可視化方法的使用場(chǎng)合或方式，因此不會(huì)有人自己制造“自己喜歡的”新版本。這樣也有助于提高效率，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)不需要重復(fù)標(biāo)準(zhǔn)化工作。

       你是否也曾受迫于“濫用的餅狀圖”？你是否因?yàn)楹ε伦兓ɑ蛘吣愕慕M織害怕變化）而無法實(shí)現(xiàn)高效的可視化？在培訓(xùn)中（參見 1：可視化培訓(xùn)），，你會(huì)學(xué)習(xí)到可視化的最佳實(shí)踐和基礎(chǔ)知識(shí)�；叵胍郧�，你可能曾經(jīng)對(duì)自己說：“這是不可能的!”或者你已經(jīng)在為它歡呼了。你將不可能變?yōu)榭赡堋?/p>

       管理層和同事將視你為可視化領(lǐng)軍人物。先使用一種可視化方法，然后讓自己自由發(fā)揮，重新設(shè)想一種交流方法，以一種清晰且有說服力的方式將目標(biāo)信息傳遞出去。這是個(gè)人成長的一步，也是讓整個(gè)組織前面的一步。這里可能有一定的風(fēng)險(xiǎn)，但是也可以直接將它視為一個(gè)開放探討的新提議。

       在獲得反饋之后，要對(duì)新技術(shù)有信心，不要急于解釋你的選擇。要以一種咨詢的方式去理解內(nèi)在原因。要弄清楚所有疑問及其原因。你對(duì)產(chǎn)品的革新將是整個(gè)組織延用多年的現(xiàn)有工作方式的一個(gè)大跳躍。

       IT 報(bào)表

       你必須拋棄“IT 報(bào)表”這個(gè)術(shù)語�，F(xiàn)實(shí)情況是：IT 并不愿意做報(bào)表，業(yè)務(wù)人員也不愿意 IT 來做報(bào)表，最后報(bào)表本身的價(jià)值也不如那些與策略無直接關(guān)系的獨(dú)立信息。因?yàn)榻鉀Q方法并不是直接禁止人們提及這些詞語，因此你的行為必須有感染力。如果你采納了我之前的建議，讓 IT 人員和業(yè)務(wù)人員一起參加可視化軟件培訓(xùn)，那么它已經(jīng)是一個(gè)很好的開端。

       你可能會(huì)問自己：“既然業(yè)務(wù)人員將會(huì)連接數(shù)據(jù)、執(zhí)行分析和創(chuàng)建可視化，為什么 IT 還需要去參加軟件培訓(xùn)？”和以前不一樣，IT 人員與業(yè)務(wù)人員之間是一種共存和相互依賴的關(guān)系。在理解了業(yè)務(wù)人員使用數(shù)據(jù)的方法之后——特別是那些可能影響數(shù)據(jù)庫和教會(huì)業(yè)務(wù)用戶操作數(shù)據(jù)的方法（而不是直接告訴他們數(shù)據(jù)的意思或如何運(yùn)行分析），IT 人員將能夠交付更好的數(shù)據(jù)產(chǎn)品。

       記住，雖然業(yè)務(wù)人員想要操作數(shù)據(jù)，但是他們通常不愿意參加數(shù)據(jù)或元數(shù)據(jù)的創(chuàng)建過程。對(duì)于 IT 人員而言，他們一定要以一種咨詢方式去了解業(yè)務(wù)的運(yùn)營方式和決策方式。這并不是說去問他們需要什么數(shù)據(jù)。只有越多人理解業(yè)務(wù)，公司才會(huì)從中受益。

       講故事

       你可能已經(jīng)知道什么是講故事了;或許它出現(xiàn)的頻率已經(jīng)快超過大數(shù)據(jù)了。講故事的概念早于任何一個(gè)商務(wù)智能（BI）工具，那么為什么它現(xiàn)在成了熱點(diǎn)呢？可視化自然會(huì)觸發(fā)講故事的過程，因?yàn)樗菐椭藗兝斫獯罅繑?shù)據(jù)中隱藏的含義。此外，高效的講故事過程是流暢的，而編寫流暢的 PowerPoint 幻燈片很困難�？梢暬浖慕换ヌ匦钥梢杂每梢暬丶p松實(shí)現(xiàn)形狀動(dòng)作。后面會(huì)再回來講講這個(gè)方面……

       講故事真的需要清晰的交流——因?yàn)榭梢暬浖梢暂p松產(chǎn)生大量的圖表。如果沒有任何環(huán)境或目標(biāo)去驅(qū)動(dòng)可視化，其結(jié)果就像漫無邊際的談話，聽眾很快就會(huì)失去興趣。與其他 11 個(gè)步驟類似，講好故事也需要投入時(shí)間和實(shí)踐。下面是一些適合新手的技巧：

       要在創(chuàng)建原型和真正制作可視化之前編寫大綱。給每一個(gè)儀表板添加一個(gè)標(biāo)題，同時(shí)給儀表板的每一個(gè)可視化元素添加標(biāo)題。這樣做有助于體現(xiàn)故事的主旨。你不能只是制作一系列的可視化元素，然后再考慮如何將它們聯(lián)系在一起。這些標(biāo)題將產(chǎn)生一個(gè)決策或回答一個(gè)問題，要去掉那些僅僅用于描述數(shù)據(jù)的通用標(biāo)題。

       這個(gè)方法會(huì)形成一種完全不同的故事場(chǎng)景——從而讓你產(chǎn)生完全不同的可視化元素。在許多時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)決策驅(qū)動(dòng)的標(biāo)題要求處理更大規(guī)模的數(shù)據(jù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過為單個(gè)參考數(shù)據(jù)點(diǎn)制作圖表時(shí)（如銷售或利潤）所需要的數(shù)據(jù)規(guī)模。

       現(xiàn)在到了講故事中最難的部分，但是它也是最重要的部分——接受事實(shí)。由于運(yùn)營時(shí)間很長，所以一些組織（和人）已經(jīng)面臨海量數(shù)據(jù)的挑戰(zhàn)。你將會(huì)了解到公司里那些將會(huì)動(dòng)搖長期存在的信條和假設(shè)。組織選擇用于解決新問題的方法將取決于諸多因素。我經(jīng)常對(duì)客戶說，他們需要有足夠的信心和膽量才能觸發(fā)有意義的變革。而你認(rèn)為可視化將會(huì)產(chǎn)生更好的結(jié)果……

       會(huì)話

       每一個(gè)好故事都有沖突（新問題）和一個(gè)最終解決方法（決定、動(dòng)作）。當(dāng)然，有許多戲劇方法可以解決沖突。在商業(yè)環(huán)境中，我們通常通過對(duì)話來解決沖突——這是真正考驗(yàn)勇氣的環(huán)節(jié)。但是，在工作中，我們總是試圖避免沖突。一定不要低估這個(gè)引領(lǐng)組織行為變革的機(jī)會(huì)。

       你創(chuàng)建的可視化故事一定不是孤立的;它確實(shí)需要你解釋。敘述事情，并不意味著只是讀出膠片上的滿篇文字。要向聽眾提問，傾聽他們的聲音，了解他們對(duì)故事的反應(yīng)。我并不是說要取得一致認(rèn)同，而是說傾聽多種觀點(diǎn)一定能夠豐富對(duì)話。

       這些技能必須經(jīng)過實(shí)踐練習(xí)，而且可能會(huì)讓人們?cè)谶@ 11 個(gè)點(diǎn)之外找到自己最滿意的方法。我在這里提出這個(gè)觀點(diǎn)，希望你能將它融入你的戰(zhàn)略和組織規(guī)劃中，而不在將來需要改變時(shí)才強(qiáng)行使用這些技術(shù)。這是一個(gè)有意思的觀點(diǎn)。如果你不能在一次會(huì)議上講完一個(gè)故事，那么就需要發(fā)送一個(gè)快照?qǐng)D像，包括語音/視頻錄像。它可能是一條獨(dú)立消息，或者閱讀資料時(shí)拍下的一個(gè)屏幕截圖。要邀請(qǐng)其他人記錄一個(gè)響應(yīng)，而不是直接發(fā)送一封電子郵件。

       互動(dòng)性

       會(huì)話一般會(huì)產(chǎn)生一個(gè)結(jié)局，或者給故事添加一些回合。在管理層同意作出一個(gè)決策之前，你需要更深入地挖掘一些點(diǎn)，或者回答所有新問題�；�(dòng)可以展開故事情節(jié)，支撐既定環(huán)節(jié)，處理一些意外情節(jié)轉(zhuǎn)折，從而有助于會(huì)話的發(fā)展。我認(rèn)為可視化軟件的互動(dòng)性有 2 個(gè)含義：a） 數(shù)據(jù)過濾特性，讓信息浮現(xiàn)，然后換一種方式改變可視化元素;b） 簡(jiǎn)單方便地在會(huì)話過程中實(shí)時(shí)操作數(shù)據(jù)。

       特性

       在講故事時(shí)，你必須參與并理順情節(jié)。要仔細(xì)考慮其他人可能會(huì)對(duì)故事產(chǎn)生什么反應(yīng)，然后用可視化元素支持這些情節(jié)。我不建議直接打開所有數(shù)據(jù)點(diǎn)的過濾器，或者在屏幕上堆砌所有信息。一定要慎重考慮你的方法。然后，你必須用不同的過濾器和信息去處理，從而自行檢查故事是否完整，清晰闡明主旨，避免出現(xiàn)意外情節(jié)（在廣度上）。這就像再聽一遍講演，有一句老話說得好：“沒有準(zhǔn)備就等著失敗吧”。同樣，改變組織主要不在于可視化，更多在于決策活動(dòng)的生態(tài)系統(tǒng)。這個(gè)工作過程差別很大——它很令人興奮!

       簡(jiǎn)單易用

       在會(huì)議中，你肯定不愿意再聽到這樣的話：“請(qǐng)回到前面你說的那個(gè)部分�！避浖屗腥四軌蛟L問數(shù)據(jù)，從而使人們能夠?qū)崟r(shí)產(chǎn)生新想法。這種新型協(xié)同會(huì)形成一種行動(dòng)與責(zé)任的環(huán)境傾向性，從而對(duì)組織產(chǎn)生重大影響。這是一種放射性轉(zhuǎn)變——你可能會(huì)遇到一些阻力。按照人的自然天性，人們肯定不愿意將自己的績(jī)效或團(tuán)隊(duì)績(jī)效展示在大屏幕上。為了降低阻力，一定要讓會(huì)話一直集中解決問題或?qū)崿F(xiàn)特定成果上。那些產(chǎn)生負(fù)面結(jié)果的人最終會(huì)接受這個(gè)由自己創(chuàng)建轉(zhuǎn)折故事的機(jī)會(huì)。

       開放性

       你是否聽說過一個(gè)商務(wù)智能流行術(shù)語——數(shù)據(jù)民主化？對(duì)于一些公司外部人員來說，他們很難相信數(shù)據(jù)是由一個(gè)中央管理實(shí)體管理的。然而，事實(shí)上大多數(shù)組織都在控制數(shù)據(jù)流，然后僅以有必要知道的方式提供數(shù)據(jù)訪問。但是，為什么不是公司里所有人都需要知道業(yè)務(wù)情況呢？

       此外，只要掌握了必要的特殊數(shù)據(jù)訪問編程技能，現(xiàn)在的軟件都能夠提供簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)庫連接。你無法阻止變化;你需要有計(jì)劃地增加數(shù)據(jù)開放性。我并不是說你應(yīng)該將所有數(shù)據(jù)一次性提供給所有人訪問。從很多方面看，這樣做是毫無意義的，如安全性、系統(tǒng)性能等。但是，要考慮只限制異常情況，同時(shí)要記住存儲(chǔ)在數(shù)據(jù)庫中不動(dòng)的數(shù)據(jù)是毫無價(jià)值的。

       我要再增加一個(gè)復(fù)雜點(diǎn)：數(shù)據(jù)開放性實(shí)際上是決策過程的民主化。通過讓更多人更好更快地訪問數(shù)據(jù)，你可以組織更多人來一起更好更快地產(chǎn)生決策——這是一個(gè)將會(huì)改變組織的強(qiáng)大概念。這個(gè)概念的一個(gè)常見爭(zhēng)議是人們并不知道如何正確使用數(shù)據(jù)。如果確實(shí)存在這個(gè)問題，那么組織就需要重點(diǎn)考慮并投入資源去保證所有人都能夠正確理解各自的工作和業(yè)務(wù)。

       速度

       大多數(shù)軟件開發(fā)工作都以采用順序（瀑布）過程來完成。如果了解一些高效能公司，如亞馬遜、谷歌和 Facebook，你就知道他們采用的是敏捷方法和精準(zhǔn)方法。我們也要采用這些概念去處理數(shù)據(jù)和實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)可視化。如果繼續(xù)延用相同的老方法，放任原有的組織問題，那么即使新軟件能夠提升一定的速度，你也仍然無法實(shí)現(xiàn)較大的變革。

       害怕犯錯(cuò)使組織投入大量的時(shí)間去定義和審查詳細(xì)復(fù)雜的 BI 需求，然后才能確定它們的完整性和正確性。但是，這種工作方式是毫無意義的，因?yàn)樾枨罂傇谧兓�，如外部環(huán)境可能發(fā)生了變化，無法保證所有人都正確完成本職工作，另外人們的想法也在不斷地變化。

       最好先從一小部分需求開始，然后以迭代方式完成開發(fā)。通過使用敏捷開發(fā)技術(shù)來快速開發(fā)一個(gè)幫助人們分析數(shù)據(jù)和實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)可視化的產(chǎn)品，一些最重要的新概念就會(huì)先浮現(xiàn)出來。而且，由于不需要太深入地挖掘細(xì)節(jié)規(guī)范，我們就更容易改變方向，從而不會(huì)在遇到重大問題時(shí)被迫放棄一個(gè)大投入。不要被迫做出重大改變。先用一個(gè)小項(xiàng)目來試水，看看哪些可行，哪些不可行。同時(shí)密切注意人們采用新方法進(jìn)行互動(dòng)的結(jié)果——包括好的結(jié)果和不好的結(jié)果。

       生命周期管理

       BI 也有很多很多的惡魔。你創(chuàng)建的所有儀表板和報(bào)表都暗藏著巨大危險(xiǎn)!你每一周會(huì)使用其中多少比例的數(shù)據(jù)呢？如果不是 100%，那么你就需要改變。你的公司是否一直在開發(fā)一個(gè)無人問津的產(chǎn)品呢？當(dāng)然不行。不要生產(chǎn)那些無用產(chǎn)品。

       你是否覺得“產(chǎn)品”這個(gè)詞語有一些奇怪。我特意使用這個(gè)詞匯，目的是希望改變你和其他人看法。BI 通常都被視為一個(gè)成本中心。但是，我們要讓它變成一個(gè)價(jià)值源泉。先有一個(gè)產(chǎn)品概念就是一個(gè)良好的開端。為了管理產(chǎn)品套件，我們必須確定產(chǎn)品是否能夠創(chuàng)造價(jià)值和是否符合預(yù)期。你已經(jīng)在 BI 中——這是一個(gè)好基調(diào)!下面是你在組織中可以采用一些出發(fā)點(diǎn)。

       > 采購：各個(gè)報(bào)表有多少人使用？

       > 重復(fù)采購：有多少人多次使用某一個(gè)報(bào)表？

       > 轉(zhuǎn)換：特定數(shù)據(jù)的用戶訪問中有多少百分比會(huì)繼續(xù)深入挖掘？

       >  ROI：哪些操作是基于報(bào)表的，然后它們會(huì)產(chǎn)生什么結(jié)果？

       客戶關(guān)注點(diǎn)

       擁抱客戶——不要稱他們?yōu)橛脩�、�?nèi)部客戶或伙伴�？蛻暨@個(gè)詞語是很重要的，因?yàn)樗梢宰屇銖目蛻舻慕嵌热ニ伎紤?yīng)有的預(yù)期和體驗(yàn)。除了得到一個(gè)好產(chǎn)品，獲得與保留客戶還能對(duì)你的能力產(chǎn)生兩個(gè)重要的影響：支持和銷售。

       對(duì)于支持而言，你可以做一些簡(jiǎn)單的事情，如讓 BI 團(tuán)隊(duì)的所有成員訪問一個(gè)主支持收件箱，然后用他們自己喜歡的方式去回復(fù)任何問題。這個(gè)收件箱還是一種從客戶收集新想法的好方法，另外他們自己還可以直接與客戶聯(lián)系，以便更好地理解他們的需求。將這些新想法整合到敏捷產(chǎn)品開發(fā)周期中，讓人們知道他們的想法已經(jīng)被實(shí)現(xiàn)出來了——甚至還可以用他們的名字來命令新特性!

       培訓(xùn)是支持的另一個(gè)重要方面。你可能會(huì)創(chuàng)建一個(gè)驚艷的儀表板，但是不要設(shè)想客戶知道如何用它來分析數(shù)據(jù)。很可能有許多客戶從未完成過一次真正的分析;大多數(shù)客戶都習(xí)慣于查看各種圖表，然后期望從中發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的東西�？晒﹨⒖嫉囊恍┡嘤�(xùn)方法是：制作一個(gè)視頻，從不同用戶的角度演示一個(gè)分析例子;主持午餐學(xué)習(xí)會(huì)（人人都喜歡免費(fèi)午餐）;組建內(nèi)部用戶組。

       所謂銷售，我的意思是你不能只是“交付后就放手了”。你必須與客戶保持聯(lián)系。設(shè)想一下公司和你聯(lián)系的方式，然后用相同的方法與客戶聯(lián)系。沒有必要規(guī)劃太大的范圍或創(chuàng)建復(fù)雜的系統(tǒng)。先深度一些新想法，然后從中尋找最佳方法。例如，創(chuàng)建一個(gè)儀表板，顯示現(xiàn)在跟蹤的所有指標(biāo)——然后將它提供給所有人。

       建立行動(dòng)計(jì)劃

       我們介紹了另外 4 個(gè)方面——每一點(diǎn)都對(duì)應(yīng)一個(gè)可視化影響組織動(dòng)態(tài)性和工作關(guān)系的方面。IT 團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的成功比以前更加關(guān)系密切。建立自己的講故事技能，并讓自己變?yōu)闆Q策驅(qū)動(dòng)型人才。鼓勵(lì)會(huì)話，然后不斷地實(shí)踐、實(shí)踐、再實(shí)踐。最后，互動(dòng)性提供了用于創(chuàng)建多個(gè)情節(jié)和真正采用協(xié)同方法的基礎(chǔ)。

       你很可能會(huì)參加其他的培訓(xùn)。與管理層坐下來好好面談，讓大家一起認(rèn)同他們的交流方式——而且要保證他們會(huì)那樣做。最后，幫助你的組織建立自己的游戲規(guī)則，然后開始體驗(yàn)一下可視化帶來的影響。

       來源：36大數(shù)據(jù)

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