本文關(guān)鍵詞：企業(yè)跨國并購中的人力資源整合研究

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【摘要】：經(jīng)濟學(xué)家斯蒂格勒(George J.Stigler)曾指出,企業(yè)通過并購對手而成為巨型企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟史上一個突出的現(xiàn)象。近年來,全球的企業(yè)并購活動正經(jīng)歷著史無前例的增長,2004年7月29日,TCL集團并購湯姆遜后,組建的TCL——湯姆遜電子有限公司正式掛牌,資產(chǎn)凈值超過4億歐元,產(chǎn)能世界第一。12月8號,聯(lián)想集團吞吃IBM個人電腦全球業(yè)務(wù),晉升為世界第三大PC廠商,跨入世界500強�？鐕①徱呀�(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的行為方式之一。然而,并購交易的完成并不代表跨國并購的成功。雖然企業(yè)跨國并購總體失敗率近年有明顯下降趨勢,但仍徘徊在50%左右。而在導(dǎo)致失敗的原因中,人力資源整合首當(dāng)其沖。因此,保證人力資源整合的成功就成了保證企業(yè)跨國并購成功的關(guān)鍵因素。 企業(yè)跨國并購中的人力資源整合實際上就是組織通過各種手段,對人力資源隊伍進行的總體搭配,對人力資源隊伍整體能力的改善與開發(fā),從而提高總體的盈利能力,減少由于并購過程產(chǎn)生的各種不確定性所帶來的影響,并且強調(diào)人力資源團隊精神的構(gòu)建。由于整合研究資料獲取的難度和滯后性,現(xiàn)有的跨國并購研究多是圍繞并購技巧和資本運作進行的實證分析研究,整合研究相對缺乏,尤其專門關(guān)于人力資源整合的研究,還缺乏一定的系統(tǒng)性和針對性,因此對這一問題進一步的深入研究具有實際意義。 文章歸納了目前企業(yè)跨國并購對人力資源的沖擊越來越大,人力資源整合也逐漸成為各類資源整合中風(fēng)險最大的整合,而且跨國并購后人力資本需要重新配置和優(yōu)化組合,因此人力資源整合已成為保證并購實施的重要條件之一的現(xiàn)狀。同時指出在跨國并購中存在著人力資源整合難度高,東道國企業(yè)關(guān)鍵人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重,整合中員工期望重建難度大等問題。 在對跨國并購中人力資源整合問題進行深入分析后,文章設(shè)計了跨國并購人力資源整合的總體框架。在總體框架中提出了人力資源整合的目標(biāo),即引導(dǎo)并購后的組織內(nèi)各成員的目標(biāo)向企業(yè)目標(biāo)靠近,從而形成為了共同目標(biāo)自愿組織在一起的一個聯(lián)結(jié)緊密的團隊,并提出平穩(wěn)過渡、以人為本等七項原則。同時提出人力資源整合要經(jīng)過并購前期工作、快速整合、全面融合三個階段,并且歸納了各階段的主要任務(wù)。在此基礎(chǔ)上提出了解決跨國并購中人力資源整合問題的策略,主要包括進行跨文化整合、建立新的心理契約、采取積極的溝通策略以及對并購雙方的沖突進行管理四項策略。為了發(fā)現(xiàn)經(jīng)過整合后并購企業(yè)在人力資源管理方面的成績和存在的問題,以形成人力資源良性循環(huán),文章最后從定性的角度簡要地分析了跨國并購企業(yè)人力資源整合的績效評估。
【關(guān)鍵詞】：跨國并購 人力資源整合 文化整合
【學(xué)位授予單位】：東北林業(yè)大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2006
【分類號】：F272.92
【目錄】：

• 摘要3-4
• Abstract4-9
• 1 緒論9-16
• 1.1 問題的提出9-10
• 1.2 研究目的及意義10-11
• 1.2.1 研究目的10
• 1.2.2 研究意義10-11
• 1.3 相關(guān)概念的界定11-13
• 1.3.1 人力資源整合的含義11-12
• 1.3.2 跨國并購的含義12-13
• 1.4 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀13-14
• 1.4.1 國內(nèi)研究現(xiàn)狀13
• 1.4.2 國外研究現(xiàn)狀13-14
• 1.5 論文的研究方法、主要內(nèi)容及技術(shù)路線14-16
• 1.5.1 研究方法14
• 1.5.2 主要內(nèi)容14-15
• 1.5.3 技術(shù)路線15-16
• 2 企業(yè)跨國并購中人力資源整合的理論基礎(chǔ)16-22
• 2.1 人力資本理論16-17
• 2.2 心理契約理論17
• 2.3 企業(yè)能力理論17-18
• 2.4 協(xié)同效應(yīng)理論18-19
• 2.5 界面管理理論19-21
• 2.6 本章小結(jié)21-22
• 3 企業(yè)跨國并購中人力資源整合的現(xiàn)狀和問題分析22-28
• 3.1 企業(yè)跨國并購中人力資源整合的現(xiàn)狀22-24
• 3.1.1 企業(yè)跨國并購對人力資源的沖擊越來越大22
• 3.1.2 人力資源整合逐漸成為各類資源整合中風(fēng)險最大的整合22-23
• 3.1.3 跨國并購中人力資本的重新配置和優(yōu)化組合將是大勢所趨23
• 3.1.4 人力資源整合已成為保證企業(yè)跨國并購順利實施的重要條件之一23-24
• 3.2 企業(yè)跨國并購中人力資源整合的問題24-26
• 3.2.1 跨國并購的復(fù)雜性使人力資源整合的難度提高24
• 3.2.2 并購雙方存在民族文化差異24-25
• 3.2.3 跨國并購企業(yè)忽視或沒有進行有效的文化整合25
• 3.2.4 東道國企業(yè)關(guān)鍵人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重25-26
• 3.2.5 并購整合中員工期望重建難度大26
• 3.3 本章小結(jié)26-28
• 4 企業(yè)跨國并購中人力資源整合的總體框架28-39
• 4.1 企業(yè)跨國并購中人力資源整合的目標(biāo)28
• 4.2 企業(yè)跨國并購中人力資源整合的原則28-30
• 4.3 企業(yè)跨國并購中人力資源整合的階段及任務(wù)30-38
• 4.3.1 并購前期工作的目標(biāo)及任務(wù)30-35
• 4.3.2 快速整合階段的目標(biāo)及任務(wù)35-36
• 4.3.3 全面融合階段的目標(biāo)及任務(wù)36-38
• 4.4 本章小結(jié)38-39
• 5 企業(yè)跨國并購中人力資源整合的策略39-47
• 5.1 進行跨文化整合39-41
• 5.2 采取積極的溝通策略41-43
• 5.2.1 跨國并購雙方溝通的必要性41
• 5.2.2 跨國并購雙方溝通的方案41-43
• 5.3 跨國并購雙方的沖突管理43-45
• 5.3.1 解決破壞性沖突、激發(fā)建設(shè)性沖突43-44
• 5.3.2 進行邊界管理44-45
• 5.4 建立新的員工心理契約45-46
• 5.5 本章小結(jié)46-47
• 6 企業(yè)跨國并購中人力資源整合的績效評估47-53
• 6.1 企業(yè)跨國并購中人力資源整合績效評估的目的和原則47-49
• 6.1.1 跨國并購企業(yè)人力資源整合績效評估的目的47-48
• 6.1.2 跨國并購企業(yè)人力資源整合績效評估的原則48-49
• 6.2 企業(yè)跨國并購中人力資源整合績效評估的過程49-52
• 6.2.1 確定評估的主體、對象49
• 6.2.2 確定重點評估內(nèi)容49
• 6.2.3 建立評估指標(biāo)體系49-51
• 6.2.4 選擇人力資源整合績效評估的方法51-52
• 6.2.5 人力資源整合績效評估的實施52
• 6.3 本章小結(jié)52-53
• 結(jié)論53-54
• 參考文獻54-56
• 攻讀學(xué)位期間發(fā)表的學(xué)術(shù)論文56-57
• 致謝57-58
• 獨創(chuàng)性聲明58
• 學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書58

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本文編號：764029