本文關(guān)鍵詞：基于勝任力的人力資源管理模式，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

基于勝任力的人力資源管理新模式
　　
　　摘要：勝任力是近年來(lái)管理學(xué)界研究的熱點(diǎn)問題之一。本文回顧總結(jié)了個(gè)體勝任力的概念和組織勝任力的內(nèi)涵，提出了個(gè)體勝任力的結(jié)構(gòu)模型，探討并提出了基于勝任力的人力資源管理新模式的框架，分析了新模式的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)。
　　關(guān)鍵詞：勝任力，個(gè)體勝任力，組織勝任力，人力資源管理
　　
　　
　　勝任力(competence)的概念提出后，受到企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的極大關(guān)注，成為全球管理界研究的焦點(diǎn)。對(duì)勝任力的廣泛、深入研究為未來(lái)的人力資源管理的發(fā)展提供了新模式。人們開始關(guān)注對(duì)員工勝任力的管理，從組織內(nèi)部尋求獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)�；趧偃瘟Φ娜肆Y源將成為未來(lái)組織人力資源管理的核心。
　　
　　一、勝任力的概念
　　勝任力一詞來(lái)自管理學(xué)領(lǐng)域中名詞“competence”，對(duì)此詞的翻譯在國(guó)內(nèi)有多種：勝任力、素質(zhì)、勝任力、勝任特征等。勝任力是70年代初由著名的組織行為研究者David McClelland提出的，當(dāng)時(shí)專指?jìng)�(gè)體勝任力(individual competence)。90年代以后，勝任力的概念被Prahalad和Hamel引入戰(zhàn)略管理中，從而誕生組織勝任力(organizational competence)這一概念。因而，現(xiàn)在勝任力有個(gè)體勝任力和組織勝任力之區(qū)分。一般來(lái)說，狹義的勝任力指?jìng)�(gè)體勝任力。
　　1、個(gè)體勝任力的概念
　　根據(jù)McClelland的觀點(diǎn)，勝任力是指與工作或工作績(jī)效或生活中其他重要成果直接相似或相聯(lián)系的知識(shí)、技能、特質(zhì)或動(dòng)機(jī)。隨后，眾多研究學(xué)者提出各自的觀點(diǎn)。比如Boyatzis（1982）認(rèn)為，勝任力是指一個(gè)人所擁有的導(dǎo)致在一個(gè)工作崗位上取得出色業(yè)績(jī)的潛在的特征。它可能是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、技能、自我形象或社會(huì)角色或他所使用的知識(shí)實(shí)體等等。Fleishman等（1995）認(rèn)為，勝任力是知識(shí)、技能、動(dòng)機(jī)、信仰、價(jià)值觀和興趣的綜合體。Tett等人（2000）對(duì)勝任力界定為：那些可以歸因?yàn)閷?duì)組織有效性做出積極或者消極貢獻(xiàn)的個(gè)人預(yù)期工作行為中可以確定的方面，是一種未來(lái)導(dǎo)向的工作行為。國(guó)內(nèi)學(xué)者仲理峰和時(shí)勘（2003）認(rèn)為，勝任力是指把某職位中表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者區(qū)別開來(lái)的個(gè)體潛在的、較為持久的行為特征（behavioral characteristics）。
　　雖然對(duì)個(gè)體勝任力的內(nèi)涵眾說紛紜，但是目前比較一致的看法是：個(gè)體勝任力是指在工作情景中員工的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、個(gè)性或者態(tài)度、技勝任力和知識(shí)等關(guān)鍵特征。它具有三個(gè)重要的特征：①與績(jī)效關(guān)聯(lián)，可以預(yù)測(cè)員工未來(lái)的工作績(jī)效；②動(dòng)態(tài)特征，與任務(wù)情景相聯(lián)系；③區(qū)分性，能夠?qū)⒖?jī)效優(yōu)異者與績(jī)效平平者區(qū)分開來(lái)。只有符合以上特征的，才被認(rèn)為是勝任力。
　　2、個(gè)體勝任力的結(jié)構(gòu)模型
　　McClelland把勝任力劃分為知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)等六個(gè)層次。而且，勝任力可以進(jìn)一步劃分為兩大部分：水上冰山部分是外顯勝任力包括知識(shí)和技能，即基準(zhǔn)性勝任力( Threshold Competence)，這只是對(duì)勝任者基本勝任力要求，但它不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)別開來(lái)；水下冰山部分是深層次的潛在勝任力包括社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)等統(tǒng)稱為鑒別性勝任力(Differentiating Competence)，它對(duì)人的工作績(jī)效起著關(guān)鍵作用，是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者的關(guān)鍵因素。如圖1所示。
　　外顯勝任力
　　知識(shí)
　　技能
　�。ㄋ妫�
　　社會(huì)角色
　　自我概念
　　特質(zhì)
　　動(dòng)機(jī)
　　
　　圖1 勝任力 “冰山”圖
　　綜合國(guó)內(nèi)外研究者的觀點(diǎn)，本文提出了勝任力結(jié)構(gòu)模型，如圖2所示。勝任力實(shí)質(zhì)上是一座建立在處于某種價(jià)值觀和文化情境下以內(nèi)在才能為基礎(chǔ)并結(jié)合能夠通過學(xué)習(xí)、努力和實(shí)踐獲取各種類型的技能和知識(shí)之上的一座金字塔。在這個(gè)金字塔的頂端是一組行為，這些行為就是所有的與生俱有的和后天可獲得的勝任力的展示。至下而上，那些可以通過學(xué)習(xí)或培訓(xùn)來(lái)提高的勝任力的可能性逐漸增加。因此，以勝任力為基礎(chǔ)的人力資源模式要求組織把精力集中于那些可以通過培訓(xùn)、輔導(dǎo)和其他開發(fā)方法傳授和可以改變的具體的行為上。
　　
　　高
　　 行為
　　 知識(shí)、技能
　　動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我概念
　　價(jià)值觀、文化、規(guī)范、態(tài)度
　　圖2 勝任力結(jié)構(gòu)模型
　　3、組織勝任力的內(nèi)涵
　　盡管組織勝任力的概念和某些做法已經(jīng)被廣泛運(yùn)用，多數(shù)人關(guān)注的是這種勝任力是否能使組織獲得成功，但無(wú)法肯定究竟什么是組織勝任力。目前，比較流行的將其內(nèi)涵界定為：組織勝任力指群體或團(tuán)隊(duì)中根深蒂固的、互相彌補(bǔ)的一系列技能和知識(shí)的組合，借助該勝任力，組織能以最佳水平實(shí)施一到多項(xiàng)核心流程。目前有兩類組織勝任力最為引人注目：(1)洞察、預(yù)見力。它有助于幫助組織發(fā)現(xiàn)并掌握能夠形成先行一步優(yōu)勢(shì)的事實(shí)或模式。其來(lái)源是能夠觸發(fā)一系列發(fā)明的技術(shù)和科學(xué)知識(shí)、專有數(shù)據(jù)、能不斷發(fā)明成功產(chǎn)品的創(chuàng)造力、卓越的分析和推斷勝任力；( 2)業(yè)務(wù)實(shí)施能力。不同的業(yè)務(wù)實(shí)施勝任力表現(xiàn)為終端產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生差異，其原因可能是員工個(gè)體勝任力的不同。
　　
　　二、基于勝任力的人力資源管理新模式
　　基于勝任力的人力資源管理致力于建立一種能把員工個(gè)體勝任力與組織戰(zhàn)略整合成組織勝任力的機(jī)制，它以發(fā)現(xiàn)問題、解決問題為導(dǎo)向，力圖建立具有特色的組織運(yùn)行機(jī)制，建立能夠體現(xiàn)員工個(gè)人特點(diǎn)、協(xié)調(diào)合作的組織體系。
　�。ㄒ唬�基于勝任力的人力資源管理模式的內(nèi)涵
　　以勝任力為基礎(chǔ)的人力資源管理模式就是運(yùn)用一定的方法識(shí)別出一項(xiàng)核心工作崗位取得成功績(jī)效所需要的關(guān)鍵技能、知識(shí)、能力和個(gè)人特征，建立起崗位的所需勝任力模型。然后把這些勝任力與組織的業(yè)務(wù)、與人力資源管理體系建立起直接的聯(lián)系，保證組織的人力資源管理體系集中于獲取、使用、激勵(lì)、開發(fā)這些核心崗位所需要的勝任力。通過將員工的多種資源如動(dòng)機(jī)、努力、技能、合作與組織戰(zhàn)略導(dǎo)向整合提煉成組織勝任力，構(gòu)建組織核心勝任力(core competence)，結(jié)合組織關(guān)鍵成功因素（Key Success Factor）進(jìn)而形成組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部的一體化和對(duì)外部變革的適應(yīng)勝任力的提高。
　�。ǘ�基于勝任力的人力資源管理模式的框架
　　基于新模式的內(nèi)涵，本文提出了基于勝任力的人力資源管理模式的框架，如圖3所示。其由兩大模塊即員工個(gè)體勝任力的管理和勝任力整合構(gòu)成，見圖示方形虛線框。其中員工個(gè)體勝任力管理模塊包括四個(gè)流程即勝任力獲取、勝任力使用、勝任力激勵(lì)、勝任力開發(fā)；勝任力整合模塊指通過將員工個(gè)體勝任力、組織戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功要素的融合形成組織勝任力及其核心勝任力以贏得組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過程，這一過程也看作流程。因而，新模式由二個(gè)模塊五個(gè)流程組成，是個(gè)開放型的，與外部環(huán)境形成一個(gè)閉環(huán)，外部為組織輸入資源，組織為外部提供產(chǎn)品或服務(wù)，其中反饋機(jī)制為組織適應(yīng)外部環(huán)境變化作出相應(yīng)人力資源管理政策的調(diào)整而服務(wù)。
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　圖3 基于勝任力的人力資源管理模式的框架
　　1、流程一：獲取組織所需的個(gè)體勝任力
　　這一流程主要包括人力資源規(guī)劃、招募與甄選、工作分析、工作評(píng)估等內(nèi)容，下面擇取工作分析和招募與甄選兩項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行分析。
　　1）工作分析——建立勝任力模型
　　勝任力模型(Competence Model)就是針對(duì)特定職位表現(xiàn)優(yōu)異要求組合起來(lái)的崗位勝任特征。建立勝任力模型，是人力資源管理與開發(fā)理論和實(shí)踐研究的邏輯起點(diǎn)，是一系列人力資源管理與開發(fā)技術(shù)的重要基礎(chǔ)。構(gòu)建勝任力模型時(shí)，通常都是針對(duì)具體工作職位，會(huì)因組織、因職位類別、因職位水平不同而不同，而且，這樣的勝任力模型受情景限制較大，不適合推廣使用。所以，人們通常都是建立通用勝任力模型。Spencer等人經(jīng)過20多年研究，提出了五個(gè)通用的勝任力模型，包括專業(yè)技術(shù)人員、銷售人員、社區(qū)服務(wù)人員、管理人員和企業(yè)家。組織在建立模型時(shí)，可參照效度較好的勝任力模型，，以減少建立勝任力模型的成本。
　　2）員工招募與甄選
　　基于勝任力的人員甄選系統(tǒng)，選拔員工主要的依據(jù)是該崗位的優(yōu)異績(jī)效以及能取得此優(yōu)異績(jī)效的人所具備的勝任力。同時(shí)，也考察候選人與組織價(jià)值觀、文化、目標(biāo)、規(guī)范是否一致，強(qiáng)調(diào)人與組織匹配。因?yàn)橹挥芯哂信c企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)使命一致的人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)的人，才可能與企業(yè)建立以勞動(dòng)契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才可能被充分激勵(lì)，具有持久的奮斗精神，才能將企業(yè)的核心價(jià)值觀、共同愿景落實(shí)到自己的日常的行為過程中，才能造就卓越的組織。
　　2、流程二：合理使用勝任力
　　這一流程主要包括人員配置、員工流動(dòng)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等內(nèi)容，其主要強(qiáng)調(diào)勝任力與崗位間匹配。不同的崗位對(duì)勝任力有不同的要求，崗位對(duì)勝任力的要求既包括總量的要求，也包括結(jié)構(gòu)的要求。一個(gè)人的勝任力不同，適應(yīng)的崗位類別不同，對(duì)崗位難易程度的要求不同。因此，必須使勝任力與崗位之間保持良好的匹配關(guān)系。有些組織成員需要?jiǎng)偃瘟εc崗位必須高匹配，才能取得高績(jī)效。有些組織成員需要?jiǎng)偃瘟εc崗位低匹配，就可以取得高績(jī)效有些組織成員在勝任力與崗位低匹配的情況下，只能取得低績(jī)效，有些組織成員在勝任力與崗位高匹配的情況下，也只能取得低績(jī)效。因此，組織靈活任用員工，合理使用勝任力，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織雙贏。
　　3、流程三：有效激勵(lì)勝任力
　　這一流程主要包括員工績(jī)效管理和薪酬管理，是基于勝任力的人力資源管理的核心。
　　1）績(jī)效管理
　　基于勝任力的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)主要對(duì)員工實(shí)施績(jī)效計(jì)劃、指導(dǎo)、反饋和評(píng)估全過程的管理，其中績(jī)效評(píng)價(jià)的重點(diǎn)是完成工作的勝任力及其結(jié)果即“如何做”和“完成了什么”。從而為員工開發(fā)、提升以及培訓(xùn)決策提供科學(xué)、準(zhǔn)確、客觀的依據(jù)。在實(shí)施一個(gè)有效的基于勝任力的績(jī)效考核系統(tǒng)時(shí)，需要具備下列關(guān)鍵因素：①描述出與勝任力相關(guān)的關(guān)鍵行為；②收集被考核人行為有關(guān)數(shù)據(jù)的方法；③組織中的人員有進(jìn)行建設(shè)性討論的勝任力。
　　2）薪酬管理——能酬匹配
　　傳統(tǒng)的績(jī)效薪酬過分地強(qiáng)調(diào)了個(gè)體取得的結(jié)果以及過去的績(jī)效，而沒有考慮這些結(jié)果是怎樣獲得的，以及如何才能增加未來(lái)成功的可能性，而基于勝任力薪酬（competence-based pay）所關(guān)注的是員工對(duì)組織做出貢獻(xiàn)勝任力的提高，以實(shí)現(xiàn)勝任力與報(bào)酬匹配即能酬匹配。其理論基礎(chǔ)來(lái)自期望理論和工作特征模型，通過基于勝任力薪酬計(jì)劃期望影響員工的行為，激勵(lì)員工的勝任力尋求和獲取勝任力的行為。勝任力薪酬的設(shè)計(jì)主要通過績(jī)效優(yōu)異的員工與績(jī)效平平的員工的比較，通過筆試、面試、觀察和評(píng)級(jí)來(lái)發(fā)現(xiàn)勝任力上的差異。其主要適用于那些具有較寬、扁平化和靈活的組織結(jié)構(gòu)、寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)、具有持續(xù)的員工發(fā)展計(jì)劃組織。
　　4、流程四：開發(fā)勝任力
　　這一流程主要強(qiáng)調(diào)運(yùn)用培訓(xùn)開發(fā)員工個(gè)體勝任力�；趧偃瘟Φ呐嘤�(xùn)體系，培訓(xùn)內(nèi)容從工作基本需要拓寬到員工的績(jī)效行為、個(gè)人態(tài)度、知識(shí)、技術(shù)技能等各個(gè)方面。培訓(xùn)重點(diǎn)對(duì)員工進(jìn)行特定職位所需的關(guān)鍵勝任力的培養(yǎng)，培訓(xùn)目的是增強(qiáng)員工取得高績(jī)效的勝任力、適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的勝任力。在實(shí)操中，要針對(duì)勝任力結(jié)構(gòu)層次設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn)方案。如果需要提高的是勝任力模型中表層部分的勝任力，傳統(tǒng)的技能訓(xùn)練方式是可用的；如果培訓(xùn)內(nèi)容越集中于勝任力模型的深層，就越需要運(yùn)用專門的組織發(fā)展方法，有時(shí)需要將員工置于適當(dāng)環(huán)境中，讓他們有機(jī)會(huì)認(rèn)識(shí)自己的行為方式和潛能，并進(jìn)一步開發(fā)適合于提高員工內(nèi)在勝任力的發(fā)展計(jì)劃與策略。
　　5、流程五：整合勝任力
　　這一流程主要強(qiáng)調(diào)如何結(jié)合組織戰(zhàn)略將個(gè)體勝任力整合成組織勝任力以形成組織核心勝任力，進(jìn)而贏得組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。哈默的研究表明，組織勝任力的因素(技術(shù)、專長(zhǎng)、知識(shí)、動(dòng)機(jī)、努力以及合作方式)都與員工的個(gè)體勝任力有關(guān)。它是在和組織目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和文化之間邏輯地和實(shí)踐地聯(lián)系過程中形成的。組織勝任力背后所表達(dá)的管理理念詮釋了員工的知識(shí)、專長(zhǎng)及他們共同的知識(shí)。員工的個(gè)體勝任力是影響組織勝任力發(fā)展的基本因素。
　　
　　三、基于勝任力的人力資源管理模式的特點(diǎn)及優(yōu)勢(shì)
　　傳統(tǒng)的人力資源管理，強(qiáng)調(diào)是以工作分析為基礎(chǔ)的，而基于勝任力的人力資源管理模式強(qiáng)調(diào)對(duì)員工勝任力的管理，不再討論職位而是專注個(gè)體的員工，不再?gòu)?qiáng)調(diào)職位說明專注于如何去提高員工執(zhí)行某項(xiàng)職務(wù)所需要具備的專業(yè)與勝任力。其中特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在：
　　1、新模式的特點(diǎn)
　�、侔褌�(gè)人具有的組織發(fā)展所需要的勝任力作為首要管理對(duì)象，而不是籠統(tǒng)地把抽象的“人”作為管理對(duì)象，使管理對(duì)象更加具體；②把人的勝任力作為管理的根本出發(fā)點(diǎn)，把人的勝任力看作是管理中起決定性作用的因素；③把提高人的勝任力作為管理的首要目標(biāo)。把提高和發(fā)揮人的勝任力作為管理第一追求目標(biāo)，把人的勝任力的提高和發(fā)揮程度作為評(píng)價(jià)組織績(jī)效的首要標(biāo)準(zhǔn)；④把提高和發(fā)揮勝任力作為主要激勵(lì)手段。改變傳統(tǒng)管理的激勵(lì)方式，主要依靠為人的勝任力的提高和發(fā)揮創(chuàng)造良好環(huán)境作為激勵(lì)手段；⑤把人力資源管理提高到戰(zhàn)略層次。將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人力資源管理日常的運(yùn)作，從而使人力資源管理表現(xiàn)得更為主動(dòng)積極、追求持續(xù)變革、更人性化的規(guī)劃。
　　2、新模式的優(yōu)勢(shì)
　　首先，新模式確保組織能夠雇傭具有成功潛力的人，保證他們接受實(shí)現(xiàn)潛力所必要的培訓(xùn)和開發(fā)并提供給他們有效發(fā)揮勝任力的信息反饋和輔導(dǎo)；其次，新模式保證他們懂得在企業(yè)中是怎樣晉升或者同級(jí)調(diào)配的；最后，新模式所識(shí)別和開發(fā)的行為和技能是經(jīng)過證實(shí)的，員工能夠取得成功的可預(yù)見因素。
　　
　　四、結(jié)束語(yǔ)
　　未來(lái)的組織將強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)員工的個(gè)人勝任力，把提高員工勝任力視為組織發(fā)展的必要前提。獲取、使用、激勵(lì)和開發(fā)員工個(gè)體勝任力成為組織人力資源管理的核心。對(duì)員工勝任力的管理和整合是形成組織勝任力的來(lái)源和獲得組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心，是組織區(qū)別與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵。
　　
　　
　　
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