21世紀(jì)已進入知識經(jīng)濟時代,經(jīng)濟的發(fā)展更加趨向全球化和多樣化,很多企業(yè)已經(jīng)從單一項目向多個項目的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。Y公司正是被多項目環(huán)境管理問題所困擾的一家公司。在多項目環(huán)境下,項目管理理論發(fā)展出一個新領(lǐng)域—多項目管理。多項目管理對相互關(guān)聯(lián)的多個項目進行系統(tǒng)協(xié)調(diào)和控制,統(tǒng)籌資源配置,優(yōu)化項目管理環(huán)境,通過提高多個項目的整體管理效率,促進組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。本文在收集和閱讀相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上,針對Y公司近年來項目管理中經(jīng)常發(fā)生的項目進度推遲的突出問題,通過深入分析項目進度管理的實際情況,提出了基于關(guān)鍵鏈技術(shù)進行多項目進度管理的解決策略,對Y公司現(xiàn)有項目進度管理方法進行了創(chuàng)新嘗試。本文簡單介紹了Y公司的概況及通信工程設(shè)計項目的特點,對于Y公司而言,目前所面臨主要困境是基于有限資源而引起的設(shè)計延期現(xiàn)象嚴(yán)重,本文將關(guān)鍵鏈技術(shù)引入到公司的多項目進度管理當(dāng)中,通過區(qū)分優(yōu)先級、設(shè)置緩沖區(qū)等機制將企業(yè)有限的資源進行合理的配置,既可以較好的解決多項目間的沖突問題,又能有效的縮短了設(shè)計任務(wù)工期,進而保證了企業(yè)工期目標(biāo)的實現(xiàn)。本文又針對Y公司目前多項目進度沖突的主要表現(xiàn)形式進行了研究,對于沖突產(chǎn)生的原因進行了分析...

【文章頁數(shù)】：80 頁

【學(xué)位級別】：碩士

【文章目錄】：
摘要
ABSTRACT
第1章 緒論
    1.1 研究背景和意義
        1.1.1 研究背景
        1.1.2 研究意義
    1.2 研究的思路和方法
        1.2.1 研究思路
        1.2.2 研究方法
    1.3 研究內(nèi)容及論文結(jié)構(gòu)
        1.3.1 研究內(nèi)容
        1.3.2 論文的框架結(jié)構(gòu)
    1.4 論文的創(chuàng)新點
第2章 理論基礎(chǔ)和文獻(xiàn)綜述
    2.1 項目進度沖突管理概述
        2.1.1 項目進度管理概念
        2.1.2 多項目進度沖突的概念
        2.1.3 多項目進度沖突的分類
    2.2 關(guān)鍵鏈技術(shù)概述
        2.2.1 關(guān)鍵鏈技術(shù)的主要思想
        2.2.2 關(guān)鍵鏈技術(shù)的基本假設(shè)
        2.2.3 關(guān)鍵鏈技術(shù)的應(yīng)用流程
    2.3 相關(guān)文獻(xiàn)綜述
        2.3.1 關(guān)于多項目進度沖突的研究
        2.3.2 基于關(guān)鍵鏈技術(shù)的資源沖突管理研究
        2.3.3 關(guān)于通信工程多項目進度沖突管理的研究
第3章 Y公司多項目進度沖突管理現(xiàn)狀與問題
    3.1 Y公司概況
        3.1.1 Y公司簡介
        3.1.2 Y公司業(yè)務(wù)狀況
        3.1.3 Y公司組織結(jié)構(gòu)
        3.1.4 Y公司項目組織形式
    3.2 Y公司項目進度沖突管理現(xiàn)狀
        3.2.1 項目進度沖突管理流程
        3.2.2 進度管理影響因素
        3.2.3 現(xiàn)行多項目進度沖突管理實施效果
    3.3 多項目進度沖突管理中的問題
        3.3.1 現(xiàn)行項目進度計劃編制方法存在弊端
        3.3.2 計劃協(xié)調(diào)會議制度存在局限性
        3.3.3 進度計劃控制應(yīng)急機制不完備
第4章 Y公司多項目進度沖突管理的表現(xiàn)形式
    4.1 目標(biāo)沖突
        4.1.1 目標(biāo)沖突的表現(xiàn)形式
        4.1.2 目標(biāo)沖突產(chǎn)生的原因
    4.2 人力資源沖突
        4.2.1 人力資源沖突的表現(xiàn)形式
        4.2.2 人力資源沖突產(chǎn)生的原因
    4.3 費用沖突
        4.3.1 費用沖突的表現(xiàn)形式
        4.3.2 費用沖突產(chǎn)生的原因
    4.4 技術(shù)沖突
        4.4.1 技術(shù)沖突的表現(xiàn)形式
        4.4.2 技術(shù)沖突產(chǎn)生的原因
第5章 多項目進度沖突原因分析
    5.1 多項目進度管理機制不完善
        5.1.1 多項目進度跟蹤控制機制不完善
        5.1.2 多項目進度沖突風(fēng)險管理機制不完善
    5.2 多項目進度管理方法不合理
        5.2.1 缺乏有效的多項目進度沖突跟蹤
        5.2.2 多項目進度風(fēng)險管理不到位
    5.3 多項目進度管理組織不到位
        5.3.1 對多項目優(yōu)先級考慮不到位
        5.3.2 多項目開展的組織機構(gòu)不合理
        5.3.3 多項目制約資源管理不到位
第6章 多項目進度沖突管理措施
    6.1 編制多項目進度計劃
        6.1.1 項目概況
        6.1.2 項目進度計劃
        6.1.3 多項目優(yōu)先級的確定
        6.1.4 項目關(guān)鍵鏈的確定
    6.2 構(gòu)建多項目進度管理機制
        6.2.1 多項目進度跟蹤控制機制
        6.2.2 多項目進度沖突風(fēng)險管理機制
    6.3 制定多項目進度沖突管理策略
        6.3.1 多項目進度沖突跟蹤策略
        6.3.2 多項目進度風(fēng)險管理策略
    6.4 Y公司多項目進度沖突解決策略
        6.4.1 組織機構(gòu)優(yōu)化
        6.4.2 多項目中制約資源的管理策略
第7章 結(jié)論與展望
    7.1 結(jié)論
    7.2 建議與展望
參考文獻(xiàn)
附錄1 多項目進度沖突原因的訪談提綱
附錄2 《項目進度影響因素評分表》
致謝
學(xué)位論文評閱及答辯情況表



本文編號：3814605