本文關(guān)鍵詞：我國跨國公司跨文化人力資源管理研究，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

沈陽工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文

摘 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 要
隨著我國加入 ｗＯ 　　　　 Ｔ ，企業(yè)的國際商務(wù)活動(dòng)和跨國經(jīng)營活動(dòng)得到了迅速發(fā)展。由于國

際化存在著不同民族、 不同文化背景下的交叉現(xiàn)象， 因而使人力資源管理除了體現(xiàn)傳統(tǒng)
管理方式的一般特征外，還具有其自身的特殊性。對我國企業(yè)國際化來說

， 進(jìn)行跨文化
人力資源管理，培養(yǎng)跨文化經(jīng)營人才，多方面、多角度、多層次地選拔和使用人才，是 極具挑戰(zhàn)意義的工作。為了在不同的文化環(huán)境中更有效的使用人力資源，本人在閱讀了

大量國內(nèi)外有關(guān)跨文化管理和國際企業(yè)管理方面理論的基礎(chǔ)上， 結(jié)合對人力資源管理的

一些看法，以跨國企業(yè)為例， 對跨文化企業(yè)內(nèi)部具體的人力資源管理活動(dòng)做了一些初步
的探討 。

本文介紹了跨文化人力資源管理的基本概念及理論基礎(chǔ)， 　　　　 并用對比的方法介紹了文
化差異分析的四緯度理論以及跨文化管理的策略，在本文的核心部分分別對人員招聘、 培訓(xùn)、 考核等人力資源管理的模塊提出了相應(yīng)的管理方法， 本文的創(chuàng)新之處也正在于此，
最后以中油國際委內(nèi)瑞拉乳化油公司為例， 介紹了 ５ ＶＥＳ 的人力資源管理體系， 州Ｏ Ｎ Ａ 該

公司的人力資源管理體系的各個(gè)組成部分和本文所提出的人力資源管理模式相近， 并取
得了很好的應(yīng)用效果。

本文對跨國公司跨文化人力資源管理體系的設(shè)計(jì)并非針對某一特定文化環(huán)境中經(jīng) 　　　　

營某一特定的文化背景的公司， 而是超出了個(gè)別的、 特定的文化給出一種宏觀上的跨文
化人力資源管理體系的框架， 我國跨國公司在應(yīng)用時(shí)應(yīng)該針對具體特定的文化環(huán)境加以
適當(dāng)?shù)木唧w化。當(dāng)然無論在何種具體的文化環(huán)境中，本文所提供的跨文化環(huán)境中的、一

些基本的原則以及跨文化人力資源管理的整體框架都是適用的， 值得我國跨國公司參考
借鑒。

關(guān)鍵詞：跨國公司，跨文化人力資派管理，文化差異

我國跨國公司跨文化人力資源管理研究

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獨(dú) 創(chuàng)

性 說

明

本人鄭重聲明：所呈交的論文是我個(gè)人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工 　　　　 作及取得的研究成果。盡我所知，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方 外，論文中不包含其他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫的研究成果，也不包含為獲得 沈陽工業(yè)大學(xué)或其他教育機(jī)構(gòu)的學(xué)位或證書所使用過的材料。與我一同 工作的同志對本研究所做的任何貢獻(xiàn)均己在論文中做了明確的說明并表
示了謝意。

簽名：

查單 ￣ ： 夕‘ 日 ，司 ． 期

關(guān)于論文使用授權(quán)的說明
本人完全了解沈陽工業(yè)大學(xué)有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，即： 　　　　 學(xué)校有權(quán)保留送交論文的復(fù)印件，允許論文被查閱和借閱：學(xué)校可以公 布論文的全部或部分內(nèi)容，可以采用影印、縮印或其他復(fù)制手段保存論
文。

（ 保密的論文在解密后應(yīng)遵循此規(guī)定）

簽名

導(dǎo)師簽名：

日 夕 叮 多７ 期： ａ ．

沈陽工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文

１跨文化人力資源管理概述
１１選題背景及意義 ．
１１１文化及其范疇 ．，
“ 文化是人類特有的適應(yīng)環(huán)境的能力，并把學(xué)來的技能和知識傳授給下一代的能力”

］ １ 。文化賦予人們一種 他們是誰，屬于哪個(gè)群體 他們應(yīng)如何去做，他們應(yīng)做些什么的
意識。文化影響人們的行為、道德和勞動(dòng)生產(chǎn)力 當(dāng)然也影響公司態(tài)度和行為的價(jià)值觀 和模式 。文化常被認(rèn)為是人類各種行為舉止背后的驅(qū)動(dòng)力。

目前對于文化的定義還沒有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識， 　　　　 流傳較廣的是著名的比較管理學(xué)家霍

夫斯坦德（． ｏ ｅ ） Ｇ Ｈ ｓ 的定義。 ｉｄ ｔ 他認(rèn)為文化是： ’ 將一個(gè)群體與另一個(gè)群體區(qū)別開來的人的 共同的心理程序。，。 ’ 他認(rèn)為文化不是一種個(gè)體特征， 而是具有相同的教育和生活經(jīng) ｊ ２ ｌ “
驗(yàn)的許多人所共有的心理程序” ，不同的群體、地域或國家的“ 心理程序” 互有差異。這 是因?yàn)樗麄兊摹?心理程序” 是在多年的教育、 生活、 工作中逐漸形成的， 具有不同的思維。

美國 學(xué)者菲 Ｒ哈 利普． 里斯則將文化總結(jié)為 下列 １對范 ３ ０ 疇［ ］ ：
（ 自我意識和空間。各種文化所表達(dá)的自 　　　　　　 ） １ 我確認(rèn)和舒適感不同。比如，有的文
化是以卑微謙遜來表現(xiàn) 自我的身份和 自我評價(jià)，而另一些文化則以勇武張揚(yáng)來表現(xiàn)。不

同文化人們的空間意識各不相同， 具體表現(xiàn)在人們的人際之間的距離不同，有的文化中

的人會(huì)保持較遠(yuǎn)的距離，而另一些文化中的人會(huì)彼此離得更近一些。 ２ （）交流與語言。是指不同群體之間的語言和非語言交流體系上的差異。衣著與 　　　　　　
打扮。 這包括外衣、 裝飾品 （ 或沒有裝飾品） 以及對身體本身的修飾等方面的文化差異。

當(dāng)然，隨著交通、 通訊的發(fā)展，這一領(lǐng)域的文化差別已經(jīng)縮小，比如西服領(lǐng)帶在東方己
很普遍。

３ 食品與飲食文化。不同文化在食品的選擇、制作、端送方式和吃法上常常不 （） 　　　　　　
同。各種文化所用的餐具也不相同。

４ 時(shí)間與空間意識各種文化對時(shí)間有不同的觀念， （） 　　　　 有些文化持有準(zhǔn)確的時(shí)間觀， 有的則持有相對性的時(shí)間觀， 甚至一些文化中， 人們對誤差個(gè)把小時(shí)和多少分鐘不那么
在意，他們根據(jù) 日出和 日落安排一天的生活。

我國跨國公司跨文化人力資源管理研究

（ 季節(jié)觀念。世界有些地區(qū)把一年分成春、夏、秋、冬四季，有的地區(qū)則分成 　　　　　　 ） ５ 雨季和早季。

（ ）人們的各種關(guān)系。文化確定了由年齡、性別、地位、輩份以及由 　　　　　　 ６ 財(cái)富、權(quán)力
和智慧構(gòu)成的人際和組織關(guān)系。
（ 價(jià)值觀與規(guī)范。各個(gè)文化所需要的系統(tǒng)多種多樣。一個(gè)群體內(nèi)，對某些行為 　　　　　　 ） ７

優(yōu)先考慮的方面也是如此。 在生存層次上，人們既有高層次的自 我實(shí)現(xiàn)需要，又對物質(zhì)

用品、金錢、職務(wù)、頭銜以及法律和秩序賦予價(jià)值。 一種文化從價(jià)值觀中衍化出一系列
的行為規(guī)范。這些被成員接受的準(zhǔn)則范圍很大，從工作倫理到生活的各個(gè)方面。

（ 信仰與態(tài)度。 　　　　　　 信仰可以 ） ８ 影響人們對 自 身、對他人以及對世界上所發(fā)生的事情
的態(tài)度。在人類發(fā)展歷史中， 我們的精神領(lǐng)域有一種演變的過程，各種文化的宗教傳統(tǒng) 有意或無意的影響了我們對生、 死的態(tài)度。 在一定程度上，宗教反映了人們關(guān)于生活重
要方面的哲學(xué)。

（ 思維過程與學(xué)習(xí)。一些文化強(qiáng)調(diào)大腦某一方面的發(fā)展勝于另一些方面，因而 　　　　　　 ） ９
可 以觀察到，人們在思維和學(xué)習(xí)方法方面存在著明顯的差別。

（０ 工作習(xí)慣與實(shí)踐。檢驗(yàn)一個(gè)群體文化的另一個(gè)維度是它對工作的態(tài)度，工作 　　　　　　 １ ）
的主導(dǎo)風(fēng)格，工作的分工，工作的習(xí)慣，或如提升和鼓勵(lì)的實(shí)際做法。 １１２現(xiàn)代跨國企業(yè)成長的文化環(huán)境及其影響 ．．

現(xiàn)代跨國企業(yè)在成長的過程中，面臨著十分復(fù)雜的跨國經(jīng)營環(huán)境，一般包括 自 　　　　 然、

政治、 經(jīng)濟(jì)、法律、 社會(huì)文 境等５ 化環(huán) 個(gè)方面１ 其中， ］ ４ 。 社會(huì)文化環(huán) 境主要包括東道國
的語言文化、風(fēng)俗習(xí)慣、教育水平、宗教信仰和社會(huì)階層等因素。 （ 溝通方式和語言。無論是語言的還是非語言的，都可以將不同文化的人群分 　　　　　　 ） １ 開，語言是人類相互溝通的主要手段， 它在很大程度上體現(xiàn)了一個(gè)社會(huì)的文化。語言不

僅僅是詞與句的集合， 還表達(dá)了一種文化的思維模式。 因此， 掌握一種語言是了解它所
體現(xiàn)的文化的關(guān)鍵。 跨國企業(yè)派往國外子公司的管理人員懂得東道國當(dāng)?shù)卣Z言，才能直
接與當(dāng)?shù)貑T工和顧客交流。在母國制作的廣告須翻譯后才能在東道國使用。子公司向母 公司匯報(bào)的各種計(jì)劃、報(bào)告和財(cái)務(wù)報(bào)表等也都必須譯成母國語言。顯然，語言障礙提高

沈陽工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文

了跨國經(jīng)營的成本，形體語言是溝通的另一種形式，它體現(xiàn)在人們的行為之中，常常是
“ 只能意會(huì)， 不能言傳” 此外，在不同文化中， 。 相同的手勢或其他動(dòng)作可能有不同含義。

（ 宗教與信仰。 　　　　　　 世界上大多數(shù)人都具有對某種宗教的信仰，宗教和信仰是文化 ） ２
中真正能夠持久的基質(zhì)， 凝聚著一個(gè)民族的歷史和文化， 不同的宗教有不同的傾向和禁 忌，影響著人們認(rèn)識事物的方式、行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀念，對一些廣為流傳的宗教進(jìn)行研 究，能夠幫助跨國企業(yè)的管理人員更好地理解為什么各國人民的行動(dòng)不盡相同，并據(jù)此

做出正確的決策。 觀念涉及的內(nèi)容廣泛，每一種文化都有其特定觀念， 支配著人們的行 為， 影響著人們對事物的看法。 不同國家的人們在觀念上的差異常常使跨國企業(yè)的管理
人員感到困惑和苦惱。

（） 　　　　　　 ３ 教育。一個(gè)國家的教育體制在很大程度上反映了該國的文化和傳統(tǒng)，教育水
平和結(jié)構(gòu)決定了該國的國民素質(zhì)和人才結(jié)構(gòu)。跨國企業(yè)在教育水平不高的國家投資建

廠， 會(huì)為找不到足夠的 技術(shù)人員和管理人員而發(fā)愁。 使公司管理水平和生產(chǎn)技術(shù)水 為了
平達(dá)到母公司要求的標(biāo)準(zhǔn)， 跨國企業(yè)往往要花費(fèi)大量的時(shí)間和經(jīng)費(fèi)對當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行系統(tǒng)
培訓(xùn) 。

４ 社會(huì)組織。 （） 　　　　　　 每個(gè)社會(huì)都有自己的社會(huì)組織，以確定社會(huì)成員相互之間的關(guān)系。
以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的社會(huì)組織典型地表現(xiàn)為家庭， 它作用在不同文化中有很大差異。家

庭是影響消費(fèi)行為的重要因素， 家庭的影響也會(huì)波及到國外子公司的管理， 例如，由當(dāng) 地人擔(dān)任子公司的經(jīng)理， 可能會(huì)因親情關(guān)系而放棄原則， 把不稱職的親屬安排在重要工
作崗位上。 或以高價(jià)購買親屬生產(chǎn)的產(chǎn)品。 這些因素都會(huì)給跨國企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)帶

來不利影響，以偶然的個(gè)人自由組合為基礎(chǔ)的社會(huì)組織，通常是以年齡、 性別、愛好和
共同利益為依據(jù) 自 發(fā)或有組織地形成的，如婦女團(tuán)體、體育俱樂部等。 這類社會(huì)組織有 自己的特點(diǎn)和需求，在社會(huì)上發(fā)揮著特定作用，因而對經(jīng)營環(huán)境產(chǎn)生直接或間接影響。

（ 風(fēng)俗習(xí)慣。不同的國家，地區(qū)或民族由于受傳統(tǒng)文化的影響，形成了各自 　　　　　　 ） ５ 獨(dú) 特的風(fēng)俗習(xí)慣，表現(xiàn)為特有的消費(fèi)傳統(tǒng)、偏好和禁忌�？鐕髽I(yè)海外投資必須“ 入鄉(xiāng)隨

俗 ， 能適 生 ，。 ”方 二者 存， １ ５ １
１１３我國跨國公司跨文化人力資源管理存在的問題 　　　　 ．．

我國跨國公司跨文化人力資源管理研究

根據(jù)英國跨國公司專家鄧寧 （ ｈ ｄ ｉ ）的 投資發(fā)展周期理論” 我國現(xiàn)在的 　　　　 Ｏ Ｊ ｎ ｔ ｎ ｍ ｌ ｇ “ ，
跨國經(jīng)營正處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第二階段，人均國民生產(chǎn)總值在 ４０１０ 美元之間，外國 ０一５

對本國的投資顯著增多， 本國對外投資有所增加， 但是以外國對本國的投資為主， 這使
得我國企業(yè)十分缺乏企業(yè)跨國經(jīng)營中的人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)、知識、理論， 在企業(yè)跨國

經(jīng)營中存在諸多人力資源問題，嚴(yán)重制約了企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展。
（ 觀念落后。目前， 　　　　　　 ） １ 國內(nèi)只有海爾、 華為、 聯(lián)想等少數(shù)跨國經(jīng)營企業(yè)能夠汲取“ 跨
文化” 的人力資源管理理念， 在國際人力資源管理中實(shí)行“ 本地化” “ 、 國際化” 政策，而大

多數(shù)國內(nèi)企業(yè)對其在國外的分支機(jī)構(gòu)、外派人員、 外籍員工的管理承襲了其在國內(nèi)的做 法，缺乏對“ 跨文化” 管理的認(rèn)識，認(rèn)為國際人力資源管理就是國內(nèi)人力資源管理的政策 延伸， 在實(shí)踐中造成了企業(yè)競爭優(yōu)勢的喪失。根據(jù)我國學(xué)者對在英國的中資企業(yè)的調(diào)查 研究發(fā)現(xiàn)， 中國企業(yè)在海外的 ８ 項(xiàng)競爭劣勢中， 文化差異”“ 有“ 、管理人才”“ 、當(dāng)?shù)刂R， ． ’ “ 管理水平” ４ 等 項(xiàng)與人力資源有關(guān)， 可見我國企業(yè)跨國經(jīng)營中人力資源管理理念急待更

新１ ６ ］ 。 （ 戰(zhàn)略滯后。企業(yè)的跨國經(jīng)營必須有與之配套的人力資源戰(zhàn)略來支撐，但是， 　　　　　　 ） ２
國內(nèi)不少企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略卻滯后于企業(yè)的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略， 突出表現(xiàn)在企業(yè)實(shí)施跨國 經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)才發(fā)現(xiàn)“ 國際化” 人才缺乏。中國石油大學(xué)王桂榮副教授在研究石油企業(yè)的人 力資源管理時(shí)發(fā)現(xiàn)： 我國石油企業(yè)的跨國經(jīng)營人才十分缺乏， 跨國經(jīng)營人才占整個(gè)集團(tuán)人 才總量不足 １ ％，不僅人數(shù)少而且素質(zhì)偏低，表現(xiàn)在知識面窄、外語水平低、涉外經(jīng)營
不足等， 難以滿足集團(tuán)參與國際竟?fàn)幍囊螅?這己經(jīng)成為影響石油企業(yè)發(fā)展的主要因素，

而國際石油大公司�？松�、 Ｐ 阿科莫由于其人力資源戰(zhàn)略緊跟國際化戰(zhàn)略， Ｂ— 擁有豐 富的跨國經(jīng)營人才。

（ 體系缺乏。 　　　　　　 對于企業(yè)跨國經(jīng)營中的人力資源管理問題，國外大型跨國公司愛 ） ３
立信、諾基亞、 微軟、通用等在經(jīng)過長期的實(shí)踐摸索之后，已經(jīng)形成了自己的理論和實(shí) 踐體系，在企業(yè)外派人員的顫選、招募、培訓(xùn)、績效考核、薪酬、職業(yè)生涯以及國外分 支機(jī)構(gòu)的管理上形成了自己的體系， 而我國企業(yè)由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，雖然有較 長時(shí)間的跨國經(jīng)營歷史， 但是卻缺乏一套有效的國際人力資源理論體系， 在實(shí)踐中也嚴(yán)
重制約了海外企業(yè)的發(fā)展。

沈陽工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文

４ （）結(jié)構(gòu)凝固�！� 　　　　 結(jié)構(gòu)緊跟戰(zhàn)略” 是錢德勒早在 ２ 世紀(jì) ６ 年代就提出的企業(yè)跨國 ０ ０ 經(jīng)營規(guī)律， 要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須緊跟企業(yè)的國際化戰(zhàn)略，在跨國經(jīng)營的不同階段采 取與當(dāng)時(shí)、當(dāng)?shù)亟?jīng)營情況相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。目前我國企業(yè)的跨國經(jīng)營中的組織結(jié)構(gòu)大 多采用“ 總部控制型” 的集權(quán)結(jié)構(gòu)，公司總部是海外分公司的決策中心，這種結(jié)構(gòu)不利于
國外分公司對國際市場的及時(shí)反映，也不利于企業(yè)分支機(jī)構(gòu)之間知識、信息、技術(shù)的傳
遞與分享 ，己經(jīng)成為企業(yè)國際化的頸瓶。
１１４ ．．

我國跨國公司跨文化人力資源管理研究的重要意義

隨著中國加入 ＷＴ ，中國企業(yè)已經(jīng)開始走向國際市場，由于文化的差異帶來的文 　　　　 Ｏ 化沖突必將成為中國企業(yè)國際化的最大障礙，尤其是對于缺乏國際化經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)。 隨著中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略的紛紛實(shí)施， 必然要求人力資源管理策略的全球化以在全球范 圍內(nèi)利用資源將 自己所擁有的資本、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、市場聯(lián)系和研究與開發(fā)等方面與 東道國當(dāng)?shù)厮鶕碛械娜肆Y源、自 然資源乃至市場規(guī)模等優(yōu)勢相結(jié)合，利用跨文化優(yōu)勢
開展跨國經(jīng)營以全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。 當(dāng)中國企業(yè)開始走向世界處于不同的文化背景、 　　　　 地域環(huán)境中必將遇到前所未有 的機(jī)

遇與挑戰(zhàn)有效地進(jìn)行跨文化的人力資源管理是中國企業(yè)在跨文化背景、 地域下成功運(yùn)營
的保證。

在跨文化人力資源管理中， 于企業(yè)或公司是由兩國或多國企業(yè)組成的跨地域、 　　　　 由 跨民
族、跨政體、 跨國休的跨文化經(jīng)營管理的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，所以文化因素對人力資源管理的影 響是全方位、全系統(tǒng)、全過程的。

本文就是在這樣的背景下，以 　　　　 跨國公司為例， 對跨文化企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行了 具體分析和探討， 介紹了如何分析文化差異， 選擇文化策略， 提出了我國跨國公司人力
資源管理各職能的跨文化管理對策， 希望對我國企業(yè)人力資源管理國際化發(fā)展提供參考
和借鑒。

１２國內(nèi)外跨文化人力資源管理研究現(xiàn)狀 ．
１２１跨文化人力資源管理的定義 ．，
所謂跨文化人力資源管理就是跨文化企業(yè)的人力資源管理。 　　　　 跨文化企業(yè)， 顧名思義，

是指由 來自 不同文化背景的、 存在跨文化差異的員工所組成的企業(yè)１ １ ７ 。

我國跨 國公司跨文化人力資源管理研究

在跨文化人力資源管理中， 　　　　 由于企業(yè)或公司是由兩國或多國企業(yè)合伙在東道國組成 的跨地域、跨民族、跨政體、跨國體的跨文化經(jīng)營管理的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，所以文化因素對跨
國企業(yè)的影響是全方位、全系統(tǒng)、全過程的。

１２２國內(nèi)外跨文化管理研究現(xiàn)狀 ． （ 西方跨文化管理理論及研究模式。 　　　　 ） １
ｌ 莫朗的跨文化組織管理理論。莫朗在 　　　　　　 ）

《 跨文化組織的成功模式》與 《 文化協(xié)和

管理》兩書中提出， 跨文化組織模式的管理有效性的依據(jù)是存在一種潛在的最佳協(xié)和作

用，它對減少由于一起工作時(shí)不可避免產(chǎn)生問題所帶來的損失是可行的。
關(guān)于跨文化協(xié)同管理中文化一體化的功效指標(biāo)，莫朗認(rèn)為： 　　　　

①文化一體化是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程； 　　　　
②包含著兩種經(jīng)常被認(rèn)為是相反的觀點(diǎn)： 　　　　

③擁有移情和敏感性； 　　　　

④意味著對發(fā)自 　　　　 他人信息的解釋，它擁有適應(yīng)性和學(xué)習(xí) 性； ⑤協(xié)同行動(dòng)， 　　　　 共同工作；
⑥群體一致的行為大于各部門獨(dú)立行動(dòng)之和； 　　　　 ⑦擁有創(chuàng)造共同成果的目 　　　　 標(biāo)； ⑧對其他不同文化組織的正確且透徹的理解； 　　　　

⑨文化一體化并非指人們要做事，而是基于文化而行為時(shí)所創(chuàng)造的事； 　　　　 ⑩文化一體化僅產(chǎn)生于多元化組織為達(dá)到共同目 　　　　 標(biāo)而聯(lián)合努力的過程之中ｔ ｌ ｓ 。
） ２ 　　　　 彼得· 基林的合資企業(yè)經(jīng)營論。彼得· 基林認(rèn)為衡量合資企業(yè)經(jīng)營好壞可以有兩種 方法： 方法一是由合資企業(yè)經(jīng)理按照其主觀感受進(jìn)行評定： 方法二認(rèn)為合資企業(yè)是否成功 有兩個(gè)標(biāo)志： 其一是趨于破產(chǎn)時(shí)對固定資產(chǎn)實(shí)行轉(zhuǎn)讓， 其二是由于完成狀況差而導(dǎo)致重

大的改組１ １ ０ 。
他指出合資企業(yè)難以管理的原因不在于其任務(wù)格外困難， 　　　　 而在于這是一種相當(dāng)不易 管好的組織形式。其困難不在于外部，而在于內(nèi)部，即合資企業(yè)有一個(gè)以上的母公司。 他還著重指出，誠意和技術(shù)是合資企業(yè)取得成功的關(guān)鍵。而且相比較而言，主要經(jīng) 　　　　
驗(yàn)不在技術(shù)方面，而在人際關(guān)系方面 。在合資企業(yè)中，最主要的是建立一種關(guān)系，使來

沈陽工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文

自四面八方的不同公司的人們能夠一起工作， 其關(guān)鍵在于能正確地協(xié)調(diào)周圍的環(huán)境。 合 資企業(yè)要成功，必須做到： 合營者要選好； 合資企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施要制定好： 合資企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)
班子要好。

） ３ 　　　　 文化協(xié)調(diào) 阿德勒的 配合論。 德勒將其文化協(xié)調(diào)配合論定義為： 阿 處理文化差異的一
種方法， 包括經(jīng)理根據(jù)個(gè)別組織成員和當(dāng)事人的文化模式形成的組織方針和辦法的一個(gè)

過程１ 。 １ 這一理論也可解釋為文化上協(xié)調(diào)配合的組織所產(chǎn)生的新的管理和組織形式， １ ０ 這
一組織超越了個(gè)別成員的文化模式。 這種處理方法是承認(rèn)由多種文化組成的組織中各個(gè)

民 族的異同點(diǎn)，并把這些差異看成是構(gòu)思和發(fā)展一個(gè)組織的有利因素。
） ４ 法默一里奇曼模式。這一模式指出，各種外部環(huán)境既會(huì)影響管理效果，又會(huì)影 　　　　

響 管理過程各要素， 管 而 理效果又 將決定一個(gè)企業(yè)的效率， 從而決定一個(gè)國 家或社會(huì)（ 系 統(tǒng)的 ） 效果［。 川 外部環(huán)境因素包括： 　　　　 教育方面的變化因素； 社會(huì)文化方面的變化因素； 政治、 法律方面
的 變化因素； 經(jīng)濟(jì)方面的變化因素。
法默一里奇曼模式的實(shí)質(zhì)在于： 　　　　

①試圖建立一個(gè)在一個(gè)國家里管理總效果與一系列特定集合變量之間的功能聯(lián)系． 　　　　
②找出了管理過程的關(guān)鍵要素一組織、計(jì)劃、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制。 　　　　 ③找出了各種重要的外部制約因素。 　　　　

④試圖總結(jié)出 　　　　 外部制約因素與管理過程、管理效率的相互影響、制約的關(guān)系。
（ 我國跨文化管理研究現(xiàn)狀。我國是在改革開放以后，才出現(xiàn)了合資企業(yè)和跨 　　　　　　 ） ２
國公司，進(jìn)而才真正的開始研究跨文化管理問題。隨著經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，外商的大量涌入

及境外公司的增加， 我國學(xué)者在借鑒了一些國外的比較成熟的理論的基礎(chǔ)上， 對跨文化 管理相關(guān)問題進(jìn)行了 較深入的研究，其研究集中的有以 下幾方面：

１ 共同管理文化模式（Ｍ ） Ｃ Ｃ（ｏ ｏ Ｍ ａｅ ｅ ｃ ｔｅ 模式即共同管 　　　　 ） ｃ Ｃ。 Ｍ Ｃｎ ｎ ａ ｇ ｎ ｕｕ ） ｕ ｎ ｍ ｔ ｌｒ
理文化模式是由華東師范大學(xué)余文釗教授在總結(jié)前人知識的基礎(chǔ)上， 從管理心理學(xué)跨文 化研究的角度出發(fā)， 經(jīng)過多年的對中外合資企業(yè)的實(shí)證研究， 提出的一種符合我國國 情 和企業(yè)實(shí)際的跨文化管理的新模式。 余文釗教授將共同管理文化定義為： 合資雙方在共同 利益的基礎(chǔ)上，通過雙方不同管理文化在特定合資企業(yè)的共同經(jīng)營管理中組合、融合，

我國 跨國公司跨文化人力資源管理研究

經(jīng)雙方相互了解、 協(xié)調(diào)而達(dá)成的企業(yè)雙方成員共識的新的管理文化或模式。 它涉及合資
企業(yè)的經(jīng)營管理觀念及在此基礎(chǔ)上的決策、生產(chǎn)經(jīng)營行為、組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的企業(yè)法規(guī)

制度１ 。 Ｍ ］ ２ １ ｃ ｃ是一種跨文 理模式， 達(dá)成的是 企 部 化管 它要 合資 業(yè)內(nèi) 合理的企 業(yè)體制 和
高效的運(yùn)行機(jī)制。就中外合資企業(yè)而言，共同管理文化模式的特征包括：
①是具有“ 　　　　 中國化” 特色的中外管理文化共同組成的跨文化管理模式。 這是指西方先 進(jìn)管理觀念、方法的引入和共同管理文化的形成，必須立足于中國傳統(tǒng)的管理文化，只
有適應(yīng)中國企業(yè)實(shí)際的管理文化才能取得最終的成功。

②是體現(xiàn)不同管理文化的“ 　　　　 最佳協(xié)和” 狀態(tài)的跨文化管理模式。 指在共同管理中，中
外成員必須通力合作、和諧共事，使雙方的潛能達(dá)到“ 最佳協(xié)和” 狀態(tài)，讓合資企業(yè)向合
資雙方一致滿意的方向邁進(jìn)并達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。在實(shí)際運(yùn)作中，“ 最佳協(xié)和” 可以是“ 內(nèi) 聚力” 一致性” 和“ 的體現(xiàn)。

③Ｃ 　　　　 ＭＣ以內(nèi)部合理的企業(yè)體制和高效的運(yùn)行機(jī)制為特征。 董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理 “
負(fù)責(zé)制” 直線職能參與制” 和“ 在雙方共管的機(jī)制下構(gòu)成了中外合資企業(yè)的體制。通過投

資中心、 利潤中心和成本中心按不同層次構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營管理的寶塔式結(jié)構(gòu)， 并由此形成
保證企業(yè)良性循環(huán)的合理的企業(yè)機(jī)制和高效的經(jīng)營運(yùn)行機(jī)制。

④Ｃ 是一個(gè)不確定的、動(dòng)態(tài)的跨文化管理模式。中外合資雙方的管理文化在一 　　　　 ＭＣ 體化過程中展開的途徑是全方位的，并且隨著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變更、外部環(huán)境的變化、
生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、雙方相互了解和理解的加深而進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，以求達(dá)到有效的跨文
化管理。

） ２ 石文典， 　　　　 嚴(yán)文華等通過對成功與失敗的合資企業(yè)的案例分析，提出了為何進(jìn)行跨 文化企業(yè)中人力資源管理與開發(fā)，人員的有效溝通及建立跨文化企業(yè)的有效組織與領(lǐng)
導(dǎo)。 嚴(yán)文華等在其編著的 《 跨文化企業(yè)管理的心理學(xué)》一書中指出， 世紀(jì)的管理將更 １ ２

加心理學(xué)化。 跨文化企業(yè)管理心理學(xué)的發(fā)展是這一趨勢的具體化。 對不同文化單元管理 的研究， 將有助于我們認(rèn)識和理解其他文化單元的管理思想和模式，也更好的認(rèn)識本文

化的實(shí) 與 文化的 １。 質(zhì)、 其他 差異 ］ ３
） ３ 朱藥笙等對跨文化組織的計(jì)劃與戰(zhàn)略問題、組織與控制問題、溝通與協(xié)調(diào)問題 　　　　
等進(jìn)行了研究。 《 在 跨文化管理： 碰撞中的協(xié)同》 一書中， 作者采取一種 比較研究的方法，

沈陽工 學(xué)碩士學(xué)位論文 業(yè)大

在對跨文化管理的歷史簡要回顧的基礎(chǔ)上， 對文化問題作了較為全面地介紹， 通過將不 同的人從不同角度對同一問題的不同看法展示在讀者面前， 提出了中國企業(yè)的跨文化管

理應(yīng)在更高的 層次和維度上全面展開１ ． １ ］ ４
４ 　　　　 ）上海對外貿(mào)易學(xué)院的張靜河教授，南京大學(xué)國際商學(xué)院副院長趙曙明教授等提 出了實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨文化管理的步驟： 第一， 識別文化差異， 發(fā)展文化認(rèn)同。 第二， 不同文化 背景的職員在一起進(jìn)行敏感性跨文化培訓(xùn)， 提高對跨文化環(huán)境的適應(yīng)性， 造就高質(zhì)量的

跨文化管理人才。第三， 建立共同經(jīng)營觀，建立“ 合金” 企業(yè)文化［ 。 １ １ ５
從目 　　　　 前跨文化企業(yè)管理研究現(xiàn)狀來看， 多是對跨文化企業(yè)的一些具體管理研究的較 多， 而對跨文化企業(yè)文化差異及跨文化的融合研究的較少， 而這正是影響跨文化企業(yè)發(fā)
展的最根本的原因。

１３我國跨國公司的發(fā)展階段與特征 ，
，３１我國跨國公司的發(fā)展階段 ．．

改革開放以 　　　　 來， 跨國公司發(fā)展大體經(jīng)過了 我國 三個(gè)發(fā)展階段１ 。 １ １ ６
（ 開始階段一１ ９１８ 年。 　　　　　　 ９７一９５ 這一時(shí)期主要是長期從事外貿(mào)進(jìn)出口業(yè)務(wù)的專業(yè)外 ） １

貿(mào)公司和開展對外經(jīng)濟(jì)合作的省、市國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)公司，首先跨出國門到海外投資。 從
９９ １７ 年 １ 月我國第一家非貿(mào)易企業(yè)“ 京和股份有限公司” 在東京開業(yè)， １８ 年底， 到 ９ ５ 經(jīng) 批準(zhǔn)的非貿(mào)易型海外投資企業(yè)約 １ 個(gè)，總投資額為 ２ ％ 億美元，其中中方投資額為 ０ ８

１８ ． 億美元。這些投資項(xiàng)目 分布在 ４ 個(gè)國家和地區(qū)。 ７
（ 初步發(fā)展階段一１８一 ９ 年。８ 年代后半期，我國跨國投資步伐加快，投 　　　　　　 ） ２ ９５ １０ ９ ０ 資地區(qū)進(jìn)一步擴(kuò)大。１８ 年至 １ ０ ９ ５ ９ 年，新增加的非貿(mào)易性海外企業(yè) ５７ ７ 家，比前半期 增加了２倍。海外投資額 ２ 億美元，其中我國投資總額為 ８ ０ 億美元，分別比前半期增 長了近 ６ 倍和 ３７ ． 倍。海外企業(yè)分布己達(dá) ９ 個(gè)國家和地區(qū)。 ０

（ 快速發(fā)展階段一１９ 至今。 　　　　　　 ） ３ ９０ 進(jìn)入９ 年代后， ０ 跨國投資發(fā)展迅速。 商務(wù)部統(tǒng)計(jì)

資料表明淚前，中資企業(yè)在亞洲有 １ ３ ３ １ 家，歐洲有 １ １ ４ ０ 家，北美有 ７ 家，非洲有 ６ １
４２ 家，拉美地區(qū)有２ 家，大洋洲有２ 家。 ６ ７ １ ５ １３２我國跨國公司的發(fā)展特征 ．．

縱觀起步于八十年代初走上跨國 　　　　 經(jīng)營之路的我國 跨國公司， 可概括有如下特點(diǎn)：

我國跨國公司跨文化人力資 源管理研究

（ 投資主體多樣化。改革開放初，主要由一些國有外貿(mào)企業(yè)在海外經(jīng)營進(jìn)出口 　　　　 ） １
貿(mào)易，鮮有實(shí)業(yè)投資。上世紀(jì) ８ 年代中期以后，生產(chǎn)性投資比重有所提高。進(jìn)入 ９ 年 ０ ０ 代以來，跨國經(jīng)營主體進(jìn)一步多樣化。目前，除了大中型國有企業(yè)，民營企業(yè)也表現(xiàn)出

很強(qiáng)的生命力。因此，境外投資額增長很快。截至 ２０ 年底，我國累計(jì)對外直接投資 ０ ２ 凈額 （ 非金融類） ９．億美元。０ 年我國境外企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入共計(jì) ７ 億美元。 為２ ２ ２０ ２ ２ ７
２ （ ）投資區(qū)域進(jìn)一步擴(kuò)大。目 　　　　　　 前，我國企業(yè)對外投資目 標(biāo)市場的選擇重心出現(xiàn)了 新的變化，以資源開發(fā)和加工為代表的非貿(mào)易投資逐步轉(zhuǎn)移到更能體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的區(qū)
域，生產(chǎn)性領(lǐng)域除了云集于港澳地區(qū)外，較多地選擇在發(fā)展中國家或地區(qū)。

（） 　　　　 ３ 投資規(guī)模較小，尚未形成戰(zhàn)略優(yōu)勢。受投資動(dòng)機(jī)、方式及企業(yè)綜合勢力的影 響，目 前我國大多數(shù)跨國企業(yè)投資的項(xiàng)目 都是以中小型為主．因此， 整體投資平均水平
偏低，尚未形成戰(zhàn)略優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計(jì)，發(fā)達(dá)國家對外投資單項(xiàng)平均金額約為６０ ０ 萬美元； 發(fā)展中國家為 ４０ ５ 萬美元；而我國境外加工貿(mào)易項(xiàng)目平均金額只有 ２０ 萬美元，如果把 累計(jì)對外投資項(xiàng) 目考慮在內(nèi)，這一指標(biāo)將會(huì)更低。資本不足，影響了企業(yè)在境外的擴(kuò)張 和國際市場的競爭力。

（）國際化管理水平低下，缺乏有影響力的跨國公司。我國境外企業(yè)，大部分是 　　　　 ４ 國有企業(yè)， 是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成和發(fā)展起來的， 存在先天性體制缺陷— 缺乏應(yīng)有 的經(jīng)營自 主權(quán)利， 無法對不斷變化的國際形勢做出靈活反映； 而且多為國內(nèi) 母公司的附 屬公司，在單一目 標(biāo)市場各 自 為戰(zhàn)，分散經(jīng)營，缺乏組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的意識：管理人員，
其選派被視為照顧或福利，綜合素質(zhì)差，缺乏企業(yè)家才能。

１４課題研究的思路及創(chuàng)新點(diǎn) ．
本文從介紹文化及跨文化人力資源管理的含義入手， 　　　　 介紹了跨國公司所處的文化環(huán) 境，以 及我國跨國公司跨文化人力資源管理所存在的問題， 接著按荷蘭學(xué)者霍夫施泰德 教授提出的著名的衡量民族文化差異的四維度理論， 從權(quán)力距離、 不確定性回避、 個(gè)人 主／ 集體主義傾向、男性度／ 女性度傾向四個(gè)緯度來分析文化差異，將文化因素引入到人 力資源管理過程的各個(gè)環(huán)節(jié)， 充分分析了文化對人力資源管理的深層次影響。 在這些分
析的基礎(chǔ)上， 本文提出了一套完整的跨文化人力資源管理體系： 績效考評體系包括評估

沈陽工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文

指標(biāo)的制定和評估方法的選擇； 完善的薪酬體系， 包括基本工資、 津貼、 各種福利的安排

等； 培訓(xùn)、 工作設(shè)計(jì)、 職業(yè)生涯規(guī)劃體系等。 本文的創(chuàng)新點(diǎn) 在于較之以 前的研究更具有系
統(tǒng)性和完整性，對跨文化經(jīng)營企業(yè)在吸引和保持優(yōu)秀國際人才方面具有一定的指導(dǎo)意
義。

我國跨國公司 跨文化人力資源管 理研究

２文化差異分析及跨文化管理策略的選擇
２１文化差異 ．
由于跨文化人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)是由文化差異造成的， 　　　　 因而進(jìn)行跨文化人力資源管理 首先要分析和識別文化差異。 在這方面， 荷蘭學(xué)者霍夫施泰德教授發(fā)現(xiàn)， 在與工作有關(guān) 的種種價(jià)值觀念中， 各民族之間在下面四個(gè)方面具有明顯差別： 權(quán)力距離、 不確定性回避、 個(gè)人／ 集體主義傾向、男性度／ 女性度傾向�；舴蚴┨┑掳迅髅褡逶谶@四個(gè)方面的觀念測
量結(jié)果轉(zhuǎn)化成指數(shù)，并以此為基礎(chǔ)提出了著名的衡量民族文化差異的四維度理論。

２１１權(quán)力距離 ．． 所謂權(quán)力距離 （。 ｒ ｓｎｅ 　　　　 Ｐ ｗ Ｄ ｔ ｃ）是指“ ｅ ｉ ａ 一個(gè)社會(huì)對組織機(jī)構(gòu)中權(quán)力分配不平等的情 況所能接受的程度” ，其大小是通過權(quán)力距離指數(shù) （Ｄ： ｗ Ｄｓｎｅ ｎｅ 表現(xiàn)出 Ｐ Ｐｅ ｉ ｔ ｃ ｌ ｘ Ｉ ｏｒ ａ ｄ）

來的Ｉ 。通過對調(diào)查結(jié)果的 ） ７ Ｊ 統(tǒng)計(jì)分析，霍氏 得出了 被調(diào)查的 ５ 多個(gè)國家和地區(qū)的 ０ 權(quán)力
距離指數(shù)， 他認(rèn)為這一指數(shù)的大小反映出不同國家在對待人與人之間不平等這一基本問
題上的不同態(tài)度， 也揭示出一個(gè)國家人際關(guān)系的依賴程度和管理中的上下級之間的社會(huì)
距離。

在權(quán)力距離指數(shù)小的國家， 　　　　 經(jīng)理人員在與下屬商量之后作決定， 員工對參與式作風(fēng) 的上司較滿意， 下屬對上司的依賴是有限的， 下屬對經(jīng)理人員決策風(fēng)格之喜好只集中于 協(xié)商式、平等交換式的風(fēng)格， 但他們接受上司的最終決策， 雇員不甚害怕與其上級意見
相左，敢于接近并反駁他們的上司：組織的行政權(quán)相當(dāng)分散，監(jiān)督人員也有限：上下級 的工資差別相對較小， 上級人物享受特權(quán)不受歡迎，大家都使用同樣的停車場、洗手間

和餐廳， 年青上司一般比年老的更受人夸獎(jiǎng)； 上下級認(rèn)為彼此天生就是平等的， 所謂等 級制度不過是所任職務(wù)不同而已； 而在權(quán)力距離指數(shù)大的國家， 下屬對上司的依賴卻很
大，他們要么偏好，要么完全反對，表現(xiàn)出依賴和反依賴的兩極分化，下屬和上司的感 情差距也很大， 雇員害怕與其上級意見不一致，不會(huì)也不敢和上司發(fā)生沖突，不大愿意

互相信賴；組織機(jī)構(gòu)將權(quán)力集中在少數(shù)人手中，下屬應(yīng)按上司要求辦事，監(jiān)督人員多；
上下級的工資差別相對較大，上級人物享受許多特權(quán)， 其權(quán)威往往表現(xiàn)在一些顯而易見
的地位標(biāo)志上：年老上司一般比年青的更受人尊敬。 他們認(rèn)為上下級認(rèn)為彼此之間天生

沈陽工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文

就不 平等， 級制度就是以 等 這種天生不平等為基礎(chǔ)的 ８ 表２ 列出了 １， ． １ １ 幾個(gè)主要國家的
權(quán)力距離指數(shù)。

表 ２１部分國家和地區(qū)權(quán)力距離指數(shù) （Ｄ ） ． ＰＩ Ｔ ｂ２ Ｐｗ ｒｉａｃ ｉ ｅ （Ｄ ） ｆｏ ｅ ｕ州ｅａｄ ｇ ｎ ａ．．Ｏ ｅｄ ｔ ｅｎ ｘ Ｐ Ｉ ｏｓｍ ｃ ｎ ｓｎ ｒ ｏ Ｉ ｓｎ ｄ ｏ ｅ ｓ ｉ
國 家 Ｐ 得分 Ｉ Ｄ Ｄ 排名 ＰＩ
ｌ 　　　　

結(jié)

論

馬來西亞

法 中 韓

國 國 國

６８ ６５ ６０

大的權(quán)利距離 　　 較大的權(quán)利距離 較大的權(quán)利距離

１／ ６ ５１ １／ ６ ５１ ２／ ８ ７２

日 美
國

本 ５４ ４０ 國 ３５ 國 ３５

３ 　　 ３
３ 　　 ８

德 英

奧 地 利

１

中等權(quán)利距離 　　 中等權(quán)利距離 　　 中等權(quán)利距離 　　 較小的 權(quán)利距離 較小的權(quán)利距離 小的權(quán)利距離

２１２不確定性回避 ．． 所謂不確定性回避 （ ｎｅａ ｔ ｖ ｎ ａｃ） 　　　　 Ｕ ｃ ｉｙＡ ｉ ｎｅ 指的是一個(gè)社會(huì)感受到的不確定性和 ｔ ｒｎ ｄ
模糊情景的威脅程度，并試圖以提供較大的職業(yè)安全，建立更正式的規(guī)則，不容忍偏離

觀點(diǎn) 和行為， 信絕 識和專家 相 對知 評定等手段來避免這些情景【． ９ １ 其強(qiáng)弱是通過不確定
性回避指數(shù) （ Ａ：ｎｅ ｎ Ａ ｉ ｎｅｎｅ） ｕ ｕ ｒ ｔ ｖ ｄ ｃ ｌ ｘ 來衡量的， Ｉ ｃ ｔｙ ｏ ａ ｄ ｉ ａ 一個(gè)鼓勵(lì)其成員戰(zhàn)勝和開辟
未來的社會(huì)文化可被視為強(qiáng)不確定性回避的文化； 反之， 那些教育其成員接受風(fēng)險(xiǎn)， 學(xué)會(huì)

忍耐， 接受不同 行為的 社會(huì)文 化可被視為 確定性回 文 ２。 弱不 避的 化１ １ ０
強(qiáng)不確定性回避國家的人民比較起來更忙碌， 　　　　 居民有較高的 優(yōu)慮程度， 對未來較擔(dān)
憂，工作壓力較大，感情上對變革的抵觸較大，傾向于在同一單位呆下去，對工作單位

（ 雇主） 的忠誠被看作是一種美德１ 。 １ ２ 喜歡選較大的 １ 組織作為工作單位， 在較高層次的
職位任職者平均年齡較高，根據(jù)資歷選擇經(jīng)理人員。他們害伯失敗，不怎么敢冒風(fēng)險(xiǎn)， 對個(gè)人發(fā)展晉升的欲念較弱，經(jīng)理必須是其管轄領(lǐng)域的專家。 精細(xì)、守時(shí)，善于將別人

的創(chuàng)意付諸實(shí)施， 使之在現(xiàn)時(shí)生活中生效， 其企業(yè)表現(xiàn)為組織內(nèi)部職責(zé)明確，規(guī)章制度 嚴(yán)格； 重視專家意見， 要求高度一致， 但也因此決策緩慢、 缺乏靈活性。 企業(yè)在用人方面

我國跨國公司跨文化人力資源管理研究

具有穩(wěn)定的雇工制度和補(bǔ)償制度，員工穩(wěn)定忠誠，表 ２ 列出了幾個(gè)主要國家的不確定 ． ２
性回避指數(shù)。

２部分國家和地區(qū)不確定性回避指數(shù)（ 表．．ＵｃｒａｎｙａｏｄｎｅｉｄｘｏＩ一覽表 川ｅａｄ ｇ ｎ ２ ｎｅｔｉｔ ｖｉａｃ ｎｅＵＡ）ｍ ｃｕ ｓｎ ｒ ｉｓ ２ ２ ｆｏ ｅｏ ｓ ｎ ｅｏ
Ｔ日 ｈ

國 一希

家 －臘 本 國

ＵＩ Ａ 得分

１２ ９２ ８６ ８５

以１ 排名
１ 　　 ７ 　　

結(jié)

論

日 法 韓
國

強(qiáng)不確定性回避 　　
強(qiáng)不確定性回避 　　

１／ ５ ０１

較強(qiáng)不確定性回避 較強(qiáng)不確定性回避 中等不確定性回避 較弱不確定性回避 較弱不確定性回避

德
國

６５
國

１／ ７ ６１

美 英
國

４６ ３５
國

２ 　　 ９ ４ 　　 ３

中

２９
８

較弱不確定性回避
弱的不確定性回避

新 加 坡

弱不確定性回避國家的居民人口 　　　　 有較低的優(yōu)慮程度， 更樂意過一天算一天，工作壓
力較小， 感情上對變革的抵觸較小， 對更換工作單位 （ 雇主） 不甚猶豫， 對工作單位 （ 雇

主） 的忠誠不被看作一種美德。 他們喜歡選較小的組織作為工作單位在較高層次的職位
任職者平均年齡較低， 根據(jù)資歷以外的其他標(biāo)準(zhǔn)選擇經(jīng)理人員。 他們對個(gè)人發(fā)展晉升頗 具雄心， 經(jīng)理不必是其主管領(lǐng)域的專家。企業(yè)計(jì)劃靈活多變， 給下屬相對靈活的工作空

間，規(guī)章制度只 起指導(dǎo)作 他們崇尚公開競爭， 造力的 視要 用； 對創(chuàng) 重 超過專業(yè) 技能四。
２１３個(gè)人集體主義 ．．

個(gè)人主義 Ｉ ｖ ｕ ｓ 是指一種組織松散的社會(huì)結(jié)構(gòu)， 　　　　 （ ｉｄ ｉ ） ｄ ｌ ｎ ａｍ 假定其中的人們僅僅關(guān)

心他們自己以及最新密的家庭成員； 而集體主義 （ｏｅｉｓ ） Ｃ ｃＶ ｌ ｔｉ 則是在一個(gè)緊密的社會(huì) ｍ
結(jié)構(gòu)中人們分為內(nèi)部群體與外部群體， 人們期望自己所在的那個(gè)內(nèi)部群體照顧 自己， 而

自 則對這個(gè)群體絕對忠誠【。 己 １ ３ ２ 一個(gè)社會(huì)的 　　　　 個(gè)人集體主義傾向 是通過個(gè)人主義指數(shù) （： ｉｄａ ｍｌ ｅ） ｎＩ ｖ ｌ ｎ ｘ 來衡 ｄ ｕ ｓ ｄ ｎｉ ｉ
量的， 這一指數(shù)的數(shù)值越高說明該社會(huì)的個(gè)人主義傾向越明顯， 如美國： 反之， 數(shù)值越小，

沈陽工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文

則說明該社會(huì)的集體主義傾向 越明顯，如日 本和亞洲大多數(shù)國家，表２ 中列出了幾個(gè) ３ ．
主要國家的個(gè)人主義指數(shù)得分情況。

表 ２３部分國家和地區(qū)個(gè)人主義指數(shù) （１ ． １）一覽表

Ｔｂ２ ｎ ｅｔ ｉｔ ｖ ｉａｃ ｎ ｅ ｏｓ ｅ ０ｎ ｉ ａｄ ｇ ｎ ａ．３Ｕ ｃｒ ａｎ ｙａ ｏｄ ｎｅｉｄｘ ｆ ｍ ｏ ｃｕ打 ｓ ｒ ｏｓ ｅｎ ｅ ｌ 家 國 Ｈ得分 Ｈ 排名 結(jié) 論 －美 －國 ９１ １ 　　　　 很強(qiáng)的個(gè)人主義傾向 英 國 ８９ ３ 　　 很強(qiáng)的個(gè)人主義傾向 法 國 ７１ １／ １ ０１ 較強(qiáng)的個(gè)人主義傾 向 德 國 ６７ １ 　　 ５ 較強(qiáng)的個(gè)人主義傾 向 本 日 ４６ ２／ ３ ２２ 較強(qiáng)的集體主義傾 向 中 國 ２５ ３ 　　 ７ 較強(qiáng)的集體主義傾向 韓 國 １８ ４ 　　 ３ 較強(qiáng)的集體主義傾向 １７ ４ 　　 ４ 中國臺(tái)灣 較強(qiáng)的集體主義傾向 ６
危地馬拉
５ 　　 ３

很強(qiáng)的集體主義傾 向

在個(gè)人主義占統(tǒng)治地位的國家中，個(gè)人幾乎沒有什么義務(wù)，或者根據(jù) 自己的需要做 　　　　 出反映，其對組織的義務(wù)是十分脆弱的，這種義務(wù)只有在個(gè)人看到了對 自己有明顯的利

益時(shí)才存在，就一定程度而言，個(gè)人把 自己的興趣置于組織之上；而在集體主義盛行的 國家中， 人們往往從道德方面來解釋他們的組織關(guān)系， 他們對組織具有精神上的義務(wù)和 忠誠，在雇主和雇員之間，這變成了一種責(zé)任上的契約，雇員把組織看作是自己的，組 織的成功就是他們自己的成功，公司的失敗也是他們的失敗。

偏重于集體主義的國家， 　　　　 他們的企業(yè)崇尚集體忠誠， 他們更多是通過集體來完成項(xiàng) 目員工的價(jià)值來自 ； 于組織，個(gè)人對組織和制度的感情依賴很強(qiáng)。 而偏重于個(gè)人主義的國家， 我” 　　　　 “ 的意識與統(tǒng)治地位，個(gè)人接受上級指導(dǎo)，在滿足實(shí)

現(xiàn)個(gè)人目 標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)總體目 個(gè)人分工明 標(biāo)： 確，員工的價(jià)值取決于個(gè)人工作業(yè)績【 。 １ ４ ２
２１４男性度與女性度 ．．

男性度與女性度 （ ａ ｌ ｔＤ ｅｓｎ ｅ ｉｎ Ｄｍ ｎｏ） 是指社會(huì)中男性價(jià) 　　　　 Ｍ ｕ ｃ 苗 ｉ ｉＦ ｉ ｓ ｉｙ ｌ ｎ ｏ一 ｎ ｅ ｉｅｓ ， ｎ ｍ ｉ ｎ
值觀占 優(yōu)勢的程度，即自 信、追求金錢和物質(zhì)、不關(guān)心別人、重視個(gè)人生活質(zhì)量； ’ 其反 面則是” 女性“ 價(jià)值占 優(yōu)勢” ］ ５ ２ １。

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男性度 女性度的 用男性度指數(shù) （ ｏ： ａ ｕｎ Ｄｍｎｏ ｌ ｅ） 　　　　 ／ 傾向 Ｍ ｌ ｓ ｌｉ ｉｅ ｉ ｎ ｘ 來衡量， Ｍ ｃ ｉｔ ｙ ｓｎ ｄ
這一指數(shù)的數(shù)值越大，說明該社會(huì)的男性化傾向越明顯，男性氣質(zhì)越突出 （ 最典型的代

表是日本）；反之，數(shù)值越小，說明該社會(huì)的男性化傾向越不明顯，男性氣質(zhì)弱化，而 女性氣質(zhì)突出，幾個(gè)主要國家的男性度指標(biāo)的得分情況參見表 ２ 。 ． ４
表２４部分國家和地區(qū)男性度指數(shù)一覽表 Ｔｂ２ ａ ｃ ｌｎ ｔ ｉｅｓｏ ｎ ｅ ｆｏ ｅｏｎ ｅａｄ ｉ ｓ ａ．４Ｍ ｓｕ ｉｉｙｄｍ ｎ ｉｎｉｄ ｘｏｓ ｃｕｔ ｓ 雌 ｏ ｍ ｉ ｒ ｎ ｎ
家 －本
日 英 德 美 中

國 國 國 國

中國臺(tái)灣 法 國

韓
國

瑞
典

Ｍ 得分 Ｉ Ｄ ９５ ６ ６ ６２ ５７ ４５ ４３ ３９ ５

Ｍ 排名 Ｉ Ｄ
ｌ 　　　　

結(jié)

論

９１ ／０
９１ ／０
１ 　　 ５

很強(qiáng)的男性化傾向 較強(qiáng)的男性化傾向 較強(qiáng)的男性化傾向 中上的男性化傾向 中上的男性化傾向 中等的男性化傾向 中等的男性化傾向 中等的男性化傾向
很弱的男性化傾向

１／ ９ ８１ ３／ ３ ２３ ３／ ６ ５３
４１ 　　 ５ 　　 ３

男性度高的國家， 　　　　 其企業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵性工作主要由男性來完成， 女性則主要從事服務(wù) 輔助性工作： 性別之間有競爭， 但衡量男女工作的目 標(biāo)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)有別；工作被認(rèn)為比社
會(huì)生活、家庭生活更為重要。女性度高的國家，在企業(yè)中表現(xiàn)為男女平等， 根據(jù)個(gè)人能 力和成績來分配工作，無性別歧視，崇尚“ 選適合的人作適合的工作，” 工作時(shí)間靈活、

福利較好， 強(qiáng)調(diào)團(tuán) 隊(duì)精神， 工作、家庭生活、 社會(huì)生活并重１。 １ ６ ２
研究表明，中國的大陸、香港與臺(tái)灣均屬于“ 　　　　 儒家文化圈” 的范圍， 它們的文化層面 和管理形態(tài)受儒家文化的影響很深， 傾向于集體主義， 保持了較大的權(quán)力距離： 從不確定
性規(guī)避方面看， 臺(tái)灣屬中等， 香港較低， 大陸在由低向高的方向發(fā)展； 從男性與女性價(jià)值

觀方面看，港臺(tái)更傾向 于男性價(jià)值觀，而大陸則屬于一種中性的、混合型的價(jià)值觀Ｉ 。 ｎ Ｚ
美國和加拿大是高度實(shí)用主義的國家，強(qiáng)調(diào)利潤最大化、 組織效率和生產(chǎn)率。 它們是個(gè)
人主義化和行動(dòng)導(dǎo)向的國家， 對風(fēng)險(xiǎn)具有高度的忍耐性，具有低程度的不確定性規(guī)避的

傾向。 美國屬于高成就需求型， 強(qiáng)調(diào)個(gè)人的自 我成就， 重視民主領(lǐng)導(dǎo)方式， 傾向于集體

沈陽工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文

決策與參與， 權(quán)力距離很小，男性化的指標(biāo)是中等的，傾向于體貼人的、關(guān)系指向型的 領(lǐng)導(dǎo)。日 本社會(huì)和企業(yè)高度重視集體主義，在權(quán)力距離方面，保持了一方面擴(kuò)大、另一 方面又縮小的兩種傾向；日 本人具有高度的對不確定性進(jìn)行規(guī)避的傾向： 在男性化與女 性化價(jià)值觀方面，日本人保持了一個(gè)高度男性化的文化價(jià)值觀。歐洲的情況比較復(fù)雜，

大體上可分為 英國系、日 爾曼系、 近東系、 北歐系、 拉丁系等幾種類型１ ， ９ ２ 詳盡的對比 ］
結(jié)果見表 ２ 。 ． ５ 表２ ． ５不同 家 區(qū) 種指 較 國 地 五 標(biāo)比
Ｔ 戶．Ｃ ｍ 葫ｓｎ ｆ ｅ ｖ ｉ ｅｅ ｏ ｄ 免ｅｔｏｎ ｅ ａｄ ｇ ｂ Ｓ ａ ２ ｏ Ｐ ｏ ｏｔ ｆ ｅｎ ｘｓ ｆ ｉ ｒ ｃｕｔｓ ｎ ｒ ｏ ｈ ｉ ｄ 們 ｎ ｉ ｒ ｅ ｎ ｉ ｓ
國（ 地區(qū)） 中 國

權(quán)力距離
８（ ０上） ４（ ０ 下） ６（ ８ 上）

個(gè)人導(dǎo)向性 ２（ ０ 下） ９（ １上）

男性度 ５（ ０ 中） ６（ ２ 上） ４（ ３ 中）
６（ 上） １（ ４ 下） ９（ ５ 上）
５（ ７ 上） ４（ ６ 中）

不確定性回避 ６（ ０ 中） ４（ ６ 下） ８（ ６ 上）

英
國

法
國

德
國

７（ １上） ６（ ７上）
８（ ０ 上） ４（ ６ 中）
２（ ５ 下） １（ ４ 下）

荷
蘭

３（ ５下）
本

日 香
港

３（ ８下）
５（ ４ 中） ６（ ８ 上）

６（ ５ 中） ５（ ３ 下）
９（ ２ 上） ２（ ９ 下）

印
尼

俄
國

７（ ８ 上）

４（ ８ 下） ９（ ０ 上） ５（ ４ 中）

西
非

９（ ５ 上）
７（ ７ 上）

５（ ０ 中） ２（ ０ 下）

４（ ０下） ４（ ６ 中）

因此， 　　　　 中國企業(yè)在實(shí)施跨國發(fā)展的過程中， 應(yīng)詳細(xì)了解擬進(jìn)入國家的市場與文化情
況，根據(jù)所在國家的不同文化特點(diǎn)，有針對性的調(diào)整自身的跨文化人力資源管理策略。

２２跨文化管理的文化策略 ．
文化差異會(huì)引起文化沖突， 　　　　 所謂“ 文化沖突” 是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間 相互對立， 相互排斥的過程， 它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時(shí)與東道國的文化觀念不同而 產(chǎn)生的沖突， 又包含了 在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突

９ ２ 文化沖突是跨國 １。 企業(yè)進(jìn)行跨國 經(jīng)營所必須面對的客觀過程。 假如跨國公司的經(jīng)營者
不能適當(dāng)和成功地處理好這種文化差異就必將導(dǎo)致文化沖突。 為此， 針對當(dāng)前跨文化企
業(yè)在經(jīng)營過程中所遇到的不同文化差異，應(yīng)采取以下幾種文化策略。

２２１本土化策略 ．．

我國跨國公司跨文化人力資源管理研究

通常跨國企業(yè)在海外進(jìn)行投資，都雇用相當(dāng)一部分的當(dāng)?shù)芈殕T。這是因?yàn)橐环矫妫?　　　　 各國政府為了保護(hù)當(dāng)?shù)貏诠ぃ?增加就業(yè)機(jī)會(huì)， 許多國家都在法規(guī)上規(guī)定了跨國企業(yè)必須
在當(dāng)?shù)毓陀孟喈?dāng)數(shù)量的當(dāng)?shù)毓蛦T。另外最主要的一方面是，雇員熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、 市場動(dòng)態(tài)以及政府方面的各項(xiàng)法規(guī)。雇用 當(dāng)?shù)毓蛦T無疑方便了跨國企業(yè)在當(dāng)?shù)赝卣故?br />
場、站穩(wěn)腳跟。挑選和培訓(xùn)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，依靠當(dāng)?shù)毓芾砣藛T經(jīng)營國外子公司，是許多

跨國公司人事管理的基本指導(dǎo)思想１ ３ 刃。“ 本土化” 有利于跨國公司降低海外派遣人員 和
跨國經(jīng)營的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、 減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對外來資本的危機(jī)情緒， 有

利于東道國經(jīng)濟(jì)安全、增加就業(yè)機(jī)會(huì)、管理變革、加速與國際接軌�！� 本土化” 銜接了當(dāng)
事雙方的利益，也就成為跨國公司解決異國環(huán)境障礙的核心。

２２２文化移植策略 ．． 這在人力資源管理中屬“ 族中心模式” 這種人事政策的核心，是跨國公司在世界 　　　　 民 。

各地的子公司的 重要職 位的管理人員都由 人員 ３。 于子公司經(jīng)理與 公司 母國 擔(dān)任１ 由 ］ １ 母國
不存在文化差異， 便于子公司與母公司之間在經(jīng)營活動(dòng)中信息的溝通。 母國企業(yè)通過派 到開發(fā)國或東道國的高級主管和管理人員， 把母國的文化習(xí)慣全盤移植到開發(fā)國或東道 國的子公司中， 讓子公司里的當(dāng)?shù)貑T工逐漸適應(yīng)并接受這種外來文化， 并按這種文化背 景下的工作模式來運(yùn)行公司的日常業(yè)務(wù)。 這種模式適合于無差異策略推廣單一產(chǎn)品的 特
大型跨國公司，即人力資源管理政策統(tǒng)一由母公司制定， 在世界范圍內(nèi)的子公司只是嚴(yán)

格地執(zhí)行這些已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的管理政策。 運(yùn)用這種模式的跨國公司其經(jīng)濟(jì)實(shí)力必須是強(qiáng)勁 的， 在世界上的影響必須是巨大的， 其企業(yè)文化己被世界各國廣泛認(rèn)識并且能夠被其他

民族所接受。典型例子是美國麥當(dāng)勞公司１ 。 ２ ３ １
２２３文化嫁接策略 ．，

文化嫁接策略在人力資源政策中屬“ 　　　　 多元中 心政策” 是以 。 母國的文化作為子公司主 體文化的 基礎(chǔ)上， 把開發(fā)國或東道國的文化嫁植到母國的 文化之上１ 。 ］ ３ 即人力資源政策 以 母公司制定的大政策框架為基礎(chǔ)， 海外子公司根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r， 制訂具體的政策和措施 ４ ３ 在人員配置上就是： １。 母公司的高級管理人員由 母國 人擔(dān)任， 而子公司的高級管理人
員大部分由母國人擔(dān)任，少部分由當(dāng)?shù)厝藫?dān)任。 其優(yōu)勢為兼顧全球統(tǒng)一戰(zhàn)略和東道國文

沈陽工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文

化背景之不同而采取的靈活策略。 劣勢在于兩種文化的嫁接是否成功就如兩種植物的嫁
接是否成功那樣有很多方面的具體要求。

２２４多向交叉文化策略 ．． 這在人事管理政策上屬于“ 　　 全球中心政策” 混合人事政策” 和“ 兩個(gè)重要策略的有機(jī)組

合。 可細(xì)分為以下 ４ 個(gè)層次的不同的文化差異及所相應(yīng)的不同的交叉文化管理策略１ ： ４ ３ １ 在母國的總公司本身存在著文化差異。 　　　　 這種人事政策的實(shí)施與跨國企業(yè)在全球范圍
內(nèi)的業(yè)務(wù)經(jīng)營優(yōu)勢相一致。 由于掌管公司所有權(quán)的股東們本身就是由不同國籍的精英及 富豪而構(gòu)成，由這些股東所組成的董事會(huì)在挑選高級管理人員時(shí)， 并不以某一國的業(yè)務(wù)
經(jīng)營為目 標(biāo)，而是考慮到如何在全球范圍內(nèi)最合理地利用 自 然資源、資金、技術(shù)乃至人

力資源。 因此也就很自 然地在全球范圍內(nèi)實(shí)行經(jīng)理人員的最優(yōu)化組合， 這使得他們在整 個(gè)企業(yè)中選拔和任用最適當(dāng)?shù)娜诉x來擔(dān)任最重要的職位， 而不考慮其國籍。 這種人事管

理政策減少和避免了 對整個(gè)公司系統(tǒng)內(nèi) 各單位經(jīng)理國籍歧視的 傾向， 使得公司最大限 度
地挖掘人才的潛力，充分發(fā)揮了管理人員的能力和各方面優(yōu)勢。由于那些在母公司中，
對整個(gè)跨國公司的運(yùn)作具有重要決策權(quán)力的高級管理人員由不同國籍的人所組成， 他們 之間和他們與母公司當(dāng)?shù)貑T工之間存在著“ 文化差異， ｏ ’

子公司存在著文化差異。 　　　　 這種現(xiàn)象存在的原因在于跨國企業(yè)在海外企業(yè)的中、 高級 主管人員，不全是由 跨國公司的母國人所構(gòu)成，也有相當(dāng)一部分的當(dāng)?shù)厝恕?zhí)行總裁、

財(cái)務(wù)主管、 技術(shù)主管、 業(yè)務(wù)計(jì)劃及生產(chǎn)方面的主管多為跨國公司的母國人。 這是因?yàn)檫@
些方面的工作重要，程序性強(qiáng)，由 母國人擔(dān)任，由于了解整個(gè)公司的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，
熟悉產(chǎn)品技術(shù)，再加上有與母公司管理人員相同的價(jià)值觀， 避免了在協(xié)調(diào)和合作方面產(chǎn)

生問題， 而且還有利于企業(yè)在經(jīng)營過程中對技術(shù)和信息的保密。 但銷售、勞動(dòng)關(guān)系、公 共關(guān)系等職能范圍的工作， 容易受當(dāng)?shù)匚幕挠绊懀?容易背離標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，因而需服從 于當(dāng)?shù)貞T性結(jié)構(gòu)。 選用當(dāng)?shù)厝藫?dān)任這些部門的管理人員， 將有利于工作的進(jìn)行和業(yè)務(wù)的
展開。

母公司和子公司之間 　　　　 存在著文化差異。 跨國公司在作跨國經(jīng)營時(shí)， 將每一個(gè)國家和
地區(qū)都視為獨(dú)立的個(gè)體， 并不把母公司的人事運(yùn)行模式強(qiáng)加于各子公司之上， 而是根據(jù) 各子公司的相應(yīng)情況而制定適合當(dāng)?shù)貒榈南鄳?yīng)的人事管理政策。 以這種方式制定的各

我國跨國公司 跨文化人力資源管理研究

子公司的人事管理政策既不以母公司的人事管理政策為其建立政策的基礎(chǔ)， 也不刻意模

仿母公司的人事管理模式。 公司政策的制定完全參照當(dāng)?shù)仄髽I(yè)模式制定。 在管理人員的 任用上，并沒有十分明確的國籍概念。既任用母國人員，也聘請了大量的當(dāng)?shù)貑T工作為 管理人員。各個(gè)海外子公司可以選用完全不同于母公司的人力資源管理政策。 這種分而
治之、 差別對待的人力管理政策十分適合那些國情和價(jià)值觀完全不同子母國的東道國地

區(qū)。尤其是那些宗教勢力十分強(qiáng)大的伊斯蘭國家。 其優(yōu)勢在于能夠最快、 最好地適應(yīng)當(dāng)
地復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境。而劣勢同樣是顯而易見的：即未能形成母公司強(qiáng)硬、統(tǒng)一的人力資 源管理政策，母公司和子公司之間存在著巨大的“ 文化差異” 。 個(gè)體之間存在著巨大的文化差異。即母公司自身存在著文化差異；子公司自身存在 　　　　

著文化差異； 母公司和子公司之間存在著文化差異。 這種巨大文化差異存在的原因在于
公司的決策層以“ 任人為賢” 為其人力管理政策的基準(zhǔn)。在任用管理人員方面，主要考慮 的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度， 選用最適合該崗位的職員， 而對其國籍和文
化背景并不重視，造成該跨 國公司的整個(gè)集團(tuán)系統(tǒng)的個(gè)體之間存在著 巨大的文化差異。 采用這種人事制度的企業(yè)大部分是一些從事高科技產(chǎn)業(yè)的中小型跨國公司， 松散的管理

體系和寬松環(huán)境有利于充分發(fā)揮個(gè)體的潛力。 但其缺點(diǎn)也是致命的，由于公司的各個(gè)成

員都只重視自 我的發(fā)展， 沒有一個(gè)統(tǒng)一而強(qiáng)健的人事管理體系， 無法形成一個(gè)集體價(jià)值
的企業(yè)文化，使得企業(yè)對個(gè)體來說缺少長久的凝集力，職員更換工作頻繁，管理困難。 隨著國際商務(wù)活動(dòng)的日益全球化，產(chǎn)品的快速創(chuàng)新和多樣化，以及人類種族之間的空前
交往和融合，“ 多向交叉文化” 策略己經(jīng)成為許多跨國公司采用的人事管理制度。

２２５文化相容策略 ． 在習(xí)慣上我們稱之為“ 　　　　 文化互補(bǔ)” 就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或 。

是開發(fā)國 文化作為 的 子公司的主 化１ 。 文化和東 文 體文 ３ 母國 ］ ５ 道國 化之間 然存在著巨 雖 大
的“ 文化差異” ，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)

揮跨文化優(yōu)勢。 如在 ２ ０年時(shí)，中國 ０ 政府評選該年度經(jīng)營最成功的食品公司時(shí)， 獲得
第一名的不是任何一家中國籍企業(yè)，而是來自 美國的肯德基公司 （ Ｆ ）。 Ｋ Ｃ 雖然中美之 間在政治制度、 文化傳統(tǒng)、 信仰習(xí)俗等方面的文化差距很大， 然而跨文化優(yōu)勢在于巨大 的文化差異使得兩種不同的文化之間存在著極強(qiáng)的互補(bǔ)性。 一種文化的存在可以充分地

沈陽工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文

彌補(bǔ)另外一種文化的許多不足及其比較單調(diào)的單一性。美國肯德基公司 （ Ｃ 燈 ）在中
國經(jīng)營的巨大成功可謂是運(yùn)用跨文化優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)跨文化管理成功的典范。

２２６文化滲透策略 ．
是個(gè)需要長時(shí)間觀察和培育的過程。 　　　　 跨國公司派往東道國工作的管理人員， 基于其
母國文化和東道國文化的巨大不同， 并不試圖在短時(shí)間內(nèi)迫使當(dāng)?shù)貑T工服從母國的人力

資源管理模式。 而是憑借母國的強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢，對子公司的當(dāng)?shù)貑T 工進(jìn)行逐步的文化滲透， 使母國文化在不知不覺中深入人心，東道國員工逐漸適應(yīng)了這

種母國文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維持者１ 。 ］ ６ ３

我國 跨國公司跨文化人力資源管理研究

３我國跨國公司跨文化人力資源管理對策 ３飛人員 ． 選聘
３１１文化差異對選聘的影響 ．．
在高權(quán)利化程度的國家，從事管理工作的理想人選來 自社會(huì)上層或畢業(yè)于名牌大 　　　　

學(xué)、 有較高學(xué)歷。 這些特點(diǎn)注定他們具有先天的或內(nèi)在的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。 在低權(quán)利化程度的

國家，管理人員的選聘更多的 依據(jù)他的個(gè)人表現(xiàn)及工作業(yè)績１。 １ ７ ３
在高不確定性避免程度的國家， 　　　　 對新加入者的選聘主要依據(jù)他們適應(yīng)組織并忠誠于
組織的潛力、資歷的深淺、對組織的長期承諾及管理專長等：在低不確定性避免程度的

國家，對管理人員和選聘主要是依據(jù)他過去的工作表現(xiàn)及其受教育程度。 集體主義導(dǎo)向的組織傾向于從其喜愛的群體中選聘經(jīng)理， 　　　　 最通常的情況是其喜愛的
群體是龐大系統(tǒng)或龐大家族的朋友， 成為親戚或?yàn)槠浼易逅煜さ娜吮纫粋�(gè)人其他方面

的能力更重要； 相比之下，在個(gè)人主義占主體的社會(huì)中， 人們通常認(rèn)為對家庭和朋友的
偏袒是不公平的，也是不合法的。 在這種社會(huì)，大多數(shù)人相信人員的選聘應(yīng)依據(jù)公平的 條件。公平的條件意味著相同的條件普遍適用于所有的候選人， 其文化理念是，公開競

爭會(huì)使最優(yōu)秀的人得到工作。 在高男性度的社會(huì)， 　　　　 工作有明顯的性別區(qū)分，因此招聘時(shí)， 不同的工作對男女的 側(cè) 重點(diǎn)是不一樣的， 工作是人們生活的非常重要的核心。 其常常能接受到其他城市或到其 他國家一年以 上的任職； 在低男性度的社會(huì)， 工作與性別無關(guān)， 也并非人們生活的核心， 人們要求更多的閑暇和較長的休假時(shí)間。
在高長期導(dǎo)向程度的文化中， 　　　　 選聘主要是基于候選人與公司相適應(yīng)的個(gè)性及其受教

育的特點(diǎn)。 在雇傭決策中， 潛在雇員的具體技能相對而言并不重要，更重要的是他們具 有的長期導(dǎo)向的文化。 因?yàn)榻M織長期承諾的培訓(xùn)和社會(huì)化可以彌補(bǔ)最初與工作技能相關(guān) 的任何不足之處：相比 之下，短期導(dǎo)向文化的組織則必須集中于可直接運(yùn)用的技能。因 為招聘者總是假設(shè)雇員不會(huì)長久地在公司工作， 公司不能保證在雇員培訓(xùn)與社會(huì)化方面 的任何投資將會(huì)得到回報(bào)１ 。 ８ ３ ］
３１２員工的來源 ．．

沈陽工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文

在跨國經(jīng)營企業(yè)員工有 ３個(gè)來源：母國人員、其它國人員、東道國人員。 　　　　 （ 使用母國人員。管理人員母國化是從本國利益出發(fā)，在世界各地的子公司的 　　　　　　 ） １ 重要職務(wù)都由母國公民擔(dān)任。 這種策略有利于母公司與子公司之間的有效溝通。母國派 出的經(jīng)理熟悉母公司的情況、 習(xí)慣做法以及人事狀況等， 特別是他們了解母公司的戰(zhàn)略、 目 標(biāo)、政策和經(jīng)營觀念等，因而較容易與母公司進(jìn)行有效的溝通也有利于母公司對海外 子公司的控制。派母公司人員可以與母公司保持緊密聯(lián)系， 并忠于母公司，從而可以加 強(qiáng)控制。有利于母公司的新產(chǎn)品和新技術(shù)引入子公司，一般來說，海外企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)

大多是由母公司發(fā)展起來的，因而母公司人員比東道國人員更了解母公司的生產(chǎn)技術(shù)，
這就有利于新產(chǎn)品新技術(shù)引入子公司。 有利于保護(hù)子公司的利益。當(dāng)子公司的利益與東 道國的利益發(fā)生沖突時(shí)， 如果東道國公民擔(dān)任子公司經(jīng)理， 他可能把 自己的民族利益放

在首位， 而母國人員在同樣情況下則傾向于母公司的利益。 另外， 有利于母公司培養(yǎng)自 己的國際經(jīng)營管理人才， 擴(kuò)大自 身國際經(jīng)營管理人才隊(duì)伍。 然而，這種政策也有不利之處，若被派遣人員不懂得東道國的語言、文化、政治、 　　　　
經(jīng)濟(jì)、法律等，就會(huì)遇到不少的障礙或感到極度不適應(yīng)。因此難以對日常經(jīng)營活動(dòng)做出 正確的判斷和決策：可能將母公司的管理方式和管理風(fēng)格不恰當(dāng)?shù)恼瞻岬胶Ｍ庾庸?br />
去；母國人員和東道國 政府及各行政部門，以及同公司上下級難以進(jìn)行有效的溝通：母
國人員的存在會(huì)阻礙當(dāng)?shù)赜胁鸥傻墓芾砣藛T的提升， 挫傷他們的積極性，不利于充分開

發(fā)和利用當(dāng)?shù)厝肆Y源； 派遣費(fèi)用大大高于雇用當(dāng)?shù)厝藛T。
實(shí)踐證明， 　　　　 在下列情況下， 子公司的關(guān)鍵職位應(yīng)當(dāng)由母國人員擔(dān)任： 處于創(chuàng)始階段；
從其它來源得不到稱職的管理人員；國外子公司的經(jīng)營期限是短暫的；東道國是一個(gè)多

民族或多信仰的國家， 雇用一個(gè)屬于某一民族或某一宗教的當(dāng)?shù)厝藛T將會(huì)使企業(yè)蒙受政 治和經(jīng)濟(jì)上的損失；由 于子公司的經(jīng)營與整個(gè)企業(yè)其它地方的經(jīng)營活動(dòng)密切相關(guān)， 則該
子公司不應(yīng)完全 自由。

從人員配置的層次上看， 　　　　 跨國公司更傾向于在高職位上使用母國外派人員， 一般說
來，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員， 例如美國跨國公司在亞

洲的在高級職位所占比例為５％， ５ 中級管理職位所占比例為 １％， ９ 低級管理職位為 ２ ％。

我國跨國公司跨文化人力資源管理研究

歐洲跨國公司在亞洲的在高級管理職位所 占比例為 ８％，中級管理職位所占比例為 ５
５ ２％，低級管理職位為 ５ ％。

（ 使用東道國人員。由于管理人員母國化的各種弊端，特別是海外企業(yè)業(yè)務(wù)的 　　　　　　 ） ２
擴(kuò)大和地區(qū)分散化，以及國際市場的復(fù)雜多變， 海外子公司己有意識的實(shí)行管理人員當(dāng) 地化，因?yàn)楣陀卯?dāng)?shù)厝藛T可以避免因文化差異而造成經(jīng)營管理方面的問題， 還可以降低 人事成本。一方面降低或免除了外派人員培訓(xùn)和駐外津貼等費(fèi)用： 另一方面可使公司利

用一些東道國的較低工資的優(yōu)勢 （ 不過仍須超過當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)支付報(bào)酬） 來吸引高質(zhì)量的人
才。有利于子公司同當(dāng)?shù)仡櫩�、雇員、政府機(jī)構(gòu)、工會(huì)組織等建立良好的關(guān)系，從而使
子公司在東道國樹立良好的企業(yè)形象。東道國人員一般任期都比較長，這在一定程度上

保證了子公司管理人員的相對穩(wěn)定和子公司經(jīng)營政策的連續(xù)性。 當(dāng)?shù)厝藛T看到職業(yè)生涯
發(fā)展?jié)摿Γ麄兊氖繗鈺?huì)提高。例如可口可樂公司一般盡量雇用當(dāng)?shù)氐膯T工，只在需要

特別技術(shù)或者當(dāng)?shù)貑T工尚需培訓(xùn)時(shí)，才使用美國員工。 然而， 　　　　 管理人員當(dāng)?shù)鼗灿袧撛诘牟焕帲寒?dāng)?shù)厝藛T不容易把公司總部和各子公
司之間的信息溝通起來；人員往往不了解整個(gè)跨國公司的全球戰(zhàn)略、產(chǎn)品及技術(shù)，從而 在合作與協(xié)調(diào)方面會(huì)產(chǎn)生問題； 減少了母國人員到國外任職機(jī)會(huì)，不利于母國人員取得 跨國經(jīng)營所必須的經(jīng)驗(yàn)和知識。另外，一旦當(dāng)?shù)厝藛T在子公司被提拔到最高職位時(shí)， 他

們就不能再提升了。 這就是所謂的當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的不可移動(dòng)性。 這種情況往往會(huì)影響他 們的士氣， 并且妨礙了他們下屬的提拔。由于當(dāng)?shù)毓芾砣藛T在子公司中被提升的可能性 受到限制，海外企業(yè)就很難招聘和保留一些最有經(jīng)營管理才能的外國人。
（ 使用其它國人員。自 　　　　　　 ） ３ 二戰(zhàn)以來，許多跨國企業(yè)從其它國，即第三國選擇合適 的人才，因?yàn)樗麄兙ㄍ庹Z，了解其他國家文化，從一個(gè)國家到另一個(gè)國家可以不受多 少影響。 但這種選聘方法要花大筆費(fèi)用和時(shí)間，并很可能受到當(dāng)?shù)胤傻南拗�。在全�?br />
化的背景下， 不少企業(yè)的無國界化趨勢更加明顯。 現(xiàn)在許多跨國公司在招聘管理人員時(shí)， 更多考慮的是他們的經(jīng)營管理能力和創(chuàng)新精神， 而非國籍。 作為職業(yè)型的國際經(jīng)理人員， 他們按職業(yè)道德、 準(zhǔn)則和國際慣例辦事， 不具有民族主義傾向，因而能夠被母國和東 道 國的所接受。 企業(yè)在全球范圍合理的調(diào)配和使用人力資源， 能克服企業(yè)內(nèi)過分注重經(jīng)理

沈陽工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文

人員國籍的現(xiàn)象，避免近親繁殖和高層管理人的狹隘， 從而使公司更好的挖掘其跨國經(jīng)
營的潛能。

研究表明， 　　　　 這三類人員隨著企業(yè)國際化階段的不同而不同， 在企業(yè)海外投資的初期， 當(dāng)?shù)貒业墓蛡蛉藛T比例較低，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，東道國雇員越來越多，甚至?xí)即蠖?數(shù)。 如中國公司在外國開設(shè)分公司， 一般來講， 母公司在初期派出管理人員和技術(shù)人員， 待生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定之后，再調(diào)回一部分母公司人員，隨著跨國公司海外業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，其國 際經(jīng)理的需求進(jìn)一步擴(kuò)大，公司的海外職員越來越多，國籍問題的重要性下降，母公司 對子公司的控制也進(jìn)一步削弱。
目前絕大多數(shù)的跨國企業(yè)都處于多國經(jīng)營階段。 　　　　 在此階段中，不論是從長期的組織

建設(shè)、研究開發(fā)，還是從節(jié)約成本的角度看，人員本土化是勢在必行的。事實(shí)上，近年
來跨國公司人員配置本土化趨勢已日 趨顯著。

３１３員工選聘的標(biāo)準(zhǔn) ．． （ 對母國外派人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)。許多公司面臨的最棘手的工作之一就是選擇合 　　　　 ） １
適的外派人員。 外派通常由于管理人員不能適應(yīng)新文化而遭到失敗，這些錯(cuò)誤給公司帶 來了高昂的損失，派遣不合適的職員，可能會(huì)損害跟東道國的關(guān)系，不但會(huì)失去商業(yè)機(jī) 會(huì)，而且對于那些或許不該被派出的職員來說會(huì)有損于他們的職業(yè)生涯。圖３１ 一 列出了
選聘外派人員中所涉及到的關(guān)鍵因素。

專業(yè)技術(shù)能力：包括技術(shù)技能、行政技能和領(lǐng)導(dǎo)技能。 　　　　 交際能力：包括文化容忍力和接受力、溝通能力、對模棱兩可的容忍度、適應(yīng)新行 　　　　 為和態(tài)度的靈活性、對緊張的適應(yīng)能力等。 國際動(dòng)力：包括外派職位與原職位的對比程度、對派遣區(qū)位的興趣、 　　　　 對國際任務(wù)的 責(zé)任感、與職業(yè)發(fā)展階段的吻合程度等。 家庭狀況：包括配偶愿意到國外生活和程度、配偶的交際能力、配偶的職業(yè) 目 　　　　 標(biāo)、
子女的教育要求等。

語言能力：包括口 　　　　 頭和非口頭的語言交流技能。
對所有的外派任職而言，使外派成功的因素并非同等重要，每個(gè)成功因素的重要性 　　　　 取決于四個(gè)方面的任職條件。這些條件是任職的時(shí)間長短、文化的相似性、需要與東道

我國 跨國公司 跨文化人力資 源管理研究

國員工溝通的程度、工作復(fù)雜度和責(zé)任大小。表 ３１ 一 總結(jié)了選派不同任職條件的人時(shí)，
要考慮因素的先后問題。

圖３１選聘外派人員需考慮的因素 　　　　 ．
Ｆ ． １ ｅｎｅ ｓｆｎ吃ｅ ｉａ ｈ ｔ ｉ ３ Ｔ ｉ ｘ ｏ ｅｇ ｄ Ｐｌ ｓ ｆ ｇ ｈ ｄｅ ｓ ｃ ａ

表 ３１不同 ． 任職條件下決定外派成功與否的因素的 優(yōu)先程度
Ｔ ｂ３ Ｔ ｅ ｒ 代 ｉ ｄｇ ｅ ｆ ｅ ｌ ｅ ｔ ｄｃ ｉ ｏｄ ｒ ｔｏｄ ｉ ｓ ａ．． ｈ Ｐｅ ｎａ ｅ ｅ ｏｔ ｅ ｍ ｎｈ ｅ ｄ ｆ ｉ ｅ ｃｎｉ ｎ Ｉ ｅ ｆ ｔｌ ｒ ｈ ｅ ｔ ａ ｉｎ ｔ ｇ ｅ ｆｎ ｔ ｏ 外派成功因素 任命時(shí)間長 文化差異大 與當(dāng)?shù)亟煌?工作復(fù)雜、責(zé)任大 高 不 確 定 中 高 專業(yè)技能 中 高 高 中 交際能力 高 高 高 高 國際動(dòng)力 高 高 中 　不 確 　定 家庭情況 　 　 中 高 　不 確 　定 　 高 　
語言技能
　 　 　 　 　 　 　 　 　 　

　 　 　 　 　 　 　 　

　 　 　 　 　 　 　 　

（ 對東道國人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)。在東道國的員工錄用過程中，公司必須明白如何 　　　　 ） ２ 　 　 　 　
　 　 去獲取一個(gè)等價(jià)的勞動(dòng)力群體。 教育體制的不同導(dǎo)致很難估計(jì)出 　 誰具有合適的背景。 例 　 　

　 德國的大學(xué)畢 如， 大學(xué)畢業(yè)生的年齡可能因?yàn)橐?guī)定受教育時(shí)間的長短具有很大的差別。 　 　 ８ 業(yè)生，因?yàn)榇髮W(xué)課程的漫長、附加學(xué)習(xí)時(shí)間和為國家服務(wù)的義務(wù)，可能 ２　 歲才可以步 　

沈陽工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文

入勞動(dòng)力市場，而在英國和日 本相同的畢業(yè)生可能只有 ２ 歲。另外不同的國家對教育
賦予的含義是不同的， 無論是學(xué)科和學(xué)時(shí)都是大不一樣。 對不同的教育體制的誤解可能
在招聘新員工時(shí)制造障礙。

在當(dāng)?shù)剡x聘員工，除了要注意他們的能力、經(jīng)驗(yàn) 以外 ，還要特別注意各個(gè)國家不同
的文化背景因素。如美國很注重員工的技術(shù)能力，而在 印度 、韓國、拉丁美洲等 國家和

地區(qū)則常常出現(xiàn)重裙帶關(guān)系輕技術(shù)的現(xiàn)象。按照西方人的觀點(diǎn)，積極主動(dòng)、毛遂 自薦的 申 請人可能得到比較高的評價(jià)，但在一個(gè)高集體主義的文化里， 這種行為則使其與其它 員工很難融洽相處。 （ 其它國員工的選聘標(biāo)準(zhǔn)。選聘其它國員工時(shí)，一些個(gè)人因素，如專業(yè)能力、 　　　　　　 ） ３ 跨文化適應(yīng)能力和家庭因素等既適用于母國員工也同樣適用于其它國員工。 然而，能否 獲得工作許可證是能否雇用其他國人員的關(guān)鍵條件， 因?yàn)楦鲊枷Ｍ緡藛T得到

就業(yè)的機(jī)會(huì)。 評估其他國員工的工作能力比評估母國員工的工作能力更為困 其中語 難。 言能力也是一個(gè)重要因素， 因?yàn)槠渌鼑鴨T工至少必須能夠流利使用通用的工作語言。 選
聘其他國人員的方法多種多樣。 如一些美國跨國公司就從多家商學(xué)院的留學(xué)生中招聘其 他國員工。當(dāng)前的趨勢是招聘國外的本國人員，即出生在外國但和子公司的人員是同一 國籍的人員． 例如，一家英國跨國公司聘用了一個(gè)在加拿大出生的中國人管理其在中國

的分公司。 據(jù)估計(jì)， ９ 年大部分在中國工作的外派經(jīng)理都是來自 １％ 馬來西亞、 新加坡和 中國香港、臺(tái)灣的華人， 采用這一做法是為了 減少跨文化溝通中的障礙，同時(shí)， 也能部
分解決當(dāng)?shù)厝狈细窠?jīng)理的問題。

３２人員培訓(xùn) ．
３２１文化差異對培訓(xùn)的影響

在高權(quán)利化程度的國家 ，培訓(xùn)的重點(diǎn)在于同一或服從，員工的培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)服從和可依 　　　　
賴：在低權(quán)利化程度的國家 培訓(xùn)主要是針對 自主能力，方式比較靈活。例如，在西方

人看來，中國是個(gè)高權(quán)利化程度的國家，學(xué)生從小就被教導(dǎo)要尊重和順從老師 因此 中

國員工在培訓(xùn)中習(xí)慣將自己作為一個(gè)知識的被動(dòng)接受者， 中國員工在培訓(xùn)中很少向老師
提問或?qū)蠋煹年愂鎏岢霎愖h。因此在中國開展業(yè)務(wù)的跨國企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在西方經(jīng)常采用

我國 跨國公司跨文化人力資源管理研究

的那種學(xué)員高度參與的培訓(xùn)方式在中國很不適用。 在這種情況下， 人力資源經(jīng)理就需要

發(fā)展出 適應(yīng)當(dāng) 地文化特點(diǎn)的培訓(xùn)技術(shù)１ 。 １ ９ ３
在高不確定性避免文化中，員工的培訓(xùn)重點(diǎn)在于提高專業(yè)化程度 以避免競爭，尋求 　　　　

安全感；在低不確定性避免文化中，則更強(qiáng)調(diào)適應(yīng)培訓(xùn)，鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新意識。 在高度個(gè)人主義程度的文化中， 　　　　 培訓(xùn)集中于個(gè)人成就所需要的一般技能， 職業(yè)生涯
規(guī)劃依然是個(gè)人的責(zé)任， 而這些個(gè)人目標(biāo)可能與完成當(dāng)前的組織任命或參與的管理開發(fā) 不相一致；在低個(gè)人主義文化中，培訓(xùn)著重于公司所需要的技能，員工被動(dòng)的接受組織 安排的培訓(xùn)。

在高男性主義社會(huì)， 　　　　 工作是人們生活的核心， 工作上得到認(rèn)可被認(rèn)為是主要的激勵(lì) 因素，因此培訓(xùn)的內(nèi)容與個(gè)人的職業(yè)生涯取向有關(guān)， 員工很重視個(gè)人的發(fā)展； 在低男性
主義社會(huì)，由于工作并不構(gòu)成人們生活的核心， 人們愿意享受更多的閑暇，并注重生活

質(zhì)量，因此培訓(xùn)的內(nèi) 容、形式均由 工作單位來決定，與企業(yè)有關(guān)［ 。 ４ ］ ０
在長期導(dǎo)向的文化中， 　　　　 培訓(xùn)主要集中于長期就業(yè)所需要的技能；在短期導(dǎo)向的文化

中，培訓(xùn)內(nèi)容則局限于公司目 前的需要。 例如，日 本是低個(gè)人主義的國家， 在日 本新 加入的銀行職員會(huì)被指派一些為別人服務(wù)的任務(wù)、 為整個(gè)工作群體服務(wù)或者進(jìn)行一種禪
宗的訓(xùn)練教會(huì)他們謙卑。 這種加入儀式和忍耐力的考驗(yàn)的目的是讓群體成員身份顯得更

加可貴， 一旦通過了 這些測試你就是其中一員了。 借此他們增強(qiáng)了位于個(gè)人之上的群體
意識。而在美國對新員工有可能培訓(xùn)強(qiáng)化一種高度的個(gè)人主義、 攻擊性和強(qiáng)烈競爭的企 業(yè)文化氣氛。例如，在所羅門兄弟投資銀行，為員工強(qiáng)化的基本假設(shè)是：個(gè)人成就、超

越自 然的控制 （ 對金融市場、管理者和客戶）、男子漢氣魄和出色完成任務(wù)， 而不是搞 關(guān)系１ 。 １ ４ １ ３２２培訓(xùn)的內(nèi)容 ．． 跨國企業(yè)的人員培訓(xùn)按其培訓(xùn)對象不同大體分為兩種類型： 　　　　 一種是針對母公司或第
三國的外派人員的培訓(xùn)：一種是對東道國的員工所提供的培訓(xùn)。 前一種培訓(xùn)通常是文化

意識的培訓(xùn)，目的是使外派的管理人員了 解他們將赴任國家的文化環(huán)境， 增強(qiáng)對東道國
工作和生活環(huán)境的適應(yīng)能力。 后一種培訓(xùn)主要是關(guān)于管理方法、管理技術(shù)和公司文化的 培訓(xùn)，目的是使東道國當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的管理水平盡快達(dá)到公司要求的標(biāo)準(zhǔn)。

沈陽工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文

（ 針對外派人員的培訓(xùn)。由于人們的文化價(jià)值觀是其個(gè)性和基本特征，而且是 　　　　　　 ） １

一種比較持久的信念， 確定個(gè)人、 可以 群體或社會(huì)選擇什么樣的生存形態(tài)、 行為模式或 交往準(zhǔn)則，以及借以 判斷是非、好壞、美丑和愛憎等，因此它很容易引起文化沖突，如
種族優(yōu)越感、不恰當(dāng)?shù)墓芾砹?xí)慣、不同的感性認(rèn)識、溝通誤會(huì)以及文化態(tài)度等問題．一

般來說，一個(gè)人對新文化環(huán)境的適應(yīng)過程大致可以分為五個(gè)階段，可以用 Ｗ 型圖 ３ ２
表示 。

適應(yīng)期 蜜月期

完全適應(yīng)期

圖 ３２對新文化的適應(yīng)過程 　　　　　　 ．

ｉ ３ Ａ ａｔｒ ｅ ｏ ｆ ｅ ｕｕ Ｆ ． ２ ｄｐｐ ｃ ｉ ｏｎ ｃ ｔｅ ｇ． ｏｓ ｎ ｗ ｌ ｒ

駐外人員不理解或不接受所在國的文化，在跨國任職時(shí)很可能會(huì)面臨困境。接受跨 　　　　

文化培訓(xùn)是防止和解決文化沖突的有效途徑。 其中最主要的方法是針對外派人員的敏感
性培訓(xùn)，包括兩個(gè)內(nèi)容：一是系統(tǒng)培訓(xùn)有關(guān)母國文化背景、文化本質(zhì)和有別于其它文化

的主要特點(diǎn)， 此為“ ” 知己 ；二是培訓(xùn)外派管理人員對東道國文化特征的理性和感性分析 能力， 此為“ 知彼” 。實(shí)踐證明，比 較完美的文化敏感性培訓(xùn)可在較大程度上代替實(shí)際的
國外生活體驗(yàn)，使外派人員及其家屬在心理上和應(yīng)付不同文化沖擊的手段上做好準(zhǔn)備，

減輕他們在東道國不同 文化環(huán)境中不適應(yīng)或痛苦的感覺。 文化敏感性培訓(xùn)具體表現(xiàn)有文
化教育，即請專家以 授課的方式系統(tǒng)介紹東道國文化的內(nèi)涵與特征；環(huán)境模擬，即通過 各種手段從不同側(cè)面模擬東道國的文化環(huán)境；文化研究，即通過學(xué)術(shù)研究和文化討論的 形式，組織學(xué)員探討東道國文化的精髓及其對管理思維、管理風(fēng)格和決策方式的影響； 外語培訓(xùn)， 這不僅僅是使學(xué)員掌握語言知識，還要使他們熟悉東道國文化中特有的表達(dá) 和交流方式，如手勢、符號、禮節(jié)和習(xí)俗等；組織各種社交活動(dòng)，讓學(xué)員與來 自東道國
的人員有更多接觸和交流的機(jī)會(huì)。

我國跨國公司跨文化人力資源管理研究

對不同文化的敏感性有時(shí)又被稱為跨文化交際能力。 　　　　 如何提高自己的跨文化交際能
力是每一個(gè)跨文化企業(yè)的管理者都必須面對的。加拿大兩位教授威廉．豪威爾和斯特

拉．廷，圖米發(fā)明了一種跨文化交際能力的五階段模型。如圖３ ３所示。
無意識無能力指人們既沒有跨文化管理的意識，也沒有跨文化管理的能力，通常無 　　　　

心地或無意識地得罪了另一文化背景的人； 有意識無能力指人們已經(jīng)具有了跨文化管理
的意識，知道這樣做是錯(cuò)的，卻不知如何做才是正確的：有意識有能力指人們知道了怎 樣做是錯(cuò)誤的， 也知道了在具有其他文化背景的人們面前怎樣做才是正確的：無意識有
能力指人們能應(yīng)付 自如的與具有其它文化背景的人交際，以致于這成為他們的第二天性

了，真正做到了“ 雙文化” 多文化” 或“ ；無意識超能力則是“ 多文化” 的絕佳表現(xiàn)，并非所
有的人在任何時(shí)候都能達(dá)到這個(gè)水平。

文化敏感性培訓(xùn)的目的在于讓受訓(xùn)者的跨文化交際能力達(dá)到第三個(gè)階段或以上即 　　　　
可。

無盒識
超能力

圖３３跨文化交際的五階段發(fā)展模型 　　　　　　　　 ．
Ｆ ．Ｔｌｆ ｓ ｇｓ ｏｅ ｆｒ ｓ ｕ ｅ ｃｌ ｌ ｉ ｏ ｉ ３ ｌ ｉ 切 ｅ ｍ ｏ ｃ ｃ加ｒ ｏｌ ｕ ｃ ｎ ｇ３ ｅｖ ｅ ｄ ｓ ｏ ｌ ｎａ ｎ ｔ ｉ

３ 一 ０

沈陽工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文

（ 針對東道國人員的管理、技術(shù)培訓(xùn)�？鐕緦|道國人員的培訓(xùn)主要側(cè)重 　　　　　　 ） ２ 于生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)的培訓(xùn)。有關(guān)的生產(chǎn)技術(shù)的培訓(xùn)， 一般側(cè)重于從母公司或第三國
轉(zhuǎn)移到東道國的生產(chǎn)技術(shù)。培訓(xùn)對象多數(shù)是生產(chǎn)部門和質(zhì)量控制部門的管理人員。

有關(guān)管理技能的培訓(xùn)，通常按管理的職能進(jìn)行分類。例如，對營銷部門管理人員的 　　　　

培訓(xùn)側(cè)重于各種營銷、 分銷廣告和市場調(diào)查的管理技能， 對財(cái)會(huì)部門管理人員的培訓(xùn)側(cè)
重于母國和東道國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的差異、 會(huì)計(jì)電算化方法、 財(cái)務(wù)報(bào)表分析和外匯風(fēng)險(xiǎn)分析等。 有關(guān)生產(chǎn)技術(shù)的培訓(xùn)， 一般側(cè)重于從母國轉(zhuǎn)移到東道國的生產(chǎn)技術(shù)。培訓(xùn)對象多數(shù)是 生產(chǎn)部門和質(zhì)量控制部門的管理人員。 在多數(shù)大型跨國公司中， 培訓(xùn)與管理人員的晉升 聯(lián)系在一起。 不同等級的管理人員接受不同類型的培訓(xùn)。 所以，管理人員晉升到新的崗 位時(shí)，往往要通過新的培訓(xùn)計(jì)劃增加所需要的技能。 此外， 　　　　 在培訓(xùn)東道國管理人員時(shí)需考慮到由于他們 自 小接受的教育、 經(jīng)歷和文化熏

陶，在管理活動(dòng)中容易偏向民族利益。因此，必須加強(qiáng)對他們的忠誠培訓(xùn)，力圖使他們
站在較公正的立場上考慮與決策公司事務(wù)， 使公司能實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營活動(dòng)整體利益最大化
的目標(biāo)。

在培訓(xùn)和開發(fā)領(lǐng)域， 　　　　 國際人力資源管理的重心由針對海外派出人員的預(yù)備性培訓(xùn)轉(zhuǎn) 向建立面向子公司全體管理人員的國際管理開發(fā)體系， 其目的在于提高管理人員的業(yè)績 水平和全球視角。培訓(xùn)與開發(fā)涉及的活動(dòng)十分廣泛：管理人員通過培訓(xùn)了解組織狀況、

具體工作職責(zé)和需要的工作技能，了解工作場所的社會(huì)、 文化及法律環(huán)境， 開發(fā)管理人
員在特定社會(huì)文化背景下的人際技能。研究表明，當(dāng)培訓(xùn)與開發(fā)成為海外派出人員的特

權(quán)時(shí)， 企業(yè)文化的統(tǒng)一性、當(dāng)?shù)毓芾砣藛T管理視角的拓展以及跨國公司的整體利益都將 受到損害。因此，目 前的趨勢是將培訓(xùn)與開發(fā)拓展到整個(gè)管理層，以推動(dòng)多文化、多國 籍管理團(tuán)隊(duì)的形成。 ３２３人員培訓(xùn)的形式 ．

按照地點(diǎn)劃分， 　　　　 跨文化企業(yè)的人員培訓(xùn)可以 分為以下三種：
（ 外部培訓(xùn)。外部培訓(xùn)計(jì)劃不是由某個(gè)跨國公司制定的，而是由獨(dú)立的培訓(xùn)機(jī) 　　　　　　 ） １ 構(gòu)針對跨國企業(yè)的某一類管理人員而設(shè)計(jì)的， 培訓(xùn)的地點(diǎn)不在 自己企業(yè)內(nèi)， 而是委托社
會(huì)訓(xùn)練機(jī)構(gòu)辦理或選送職工到企業(yè)外接受培訓(xùn) 。 它不是為特定的組織安排的，其 目的是

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用來擴(kuò)大經(jīng)理的眼界， 例如， 工商管理學(xué)院開設(shè)的有關(guān)跨國公司轉(zhuǎn)移價(jià)格的講座、 專業(yè)
化培訓(xùn)公司提供的溝通技能和人際關(guān)系技能培訓(xùn)。 在對外派人員的培訓(xùn)上， 許多跨國公 司喜歡把管理人員送到東道國去培訓(xùn)， 這樣做可以使管理人員在承受工作壓力之前， 就

已親身經(jīng)歷了文化差異的影響。一些全球性公司，像安德森咨詢公司和花旗銀行那樣，
在管理人員擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)前，具有一年期的新手培訓(xùn)計(jì)劃。在這個(gè)計(jì)劃進(jìn)行期間，他們要 去工作的國家或地區(qū)游歷。 根據(jù)一項(xiàng)報(bào)道， ６％的公司向委派到海外的雇員提供至少一天的跨文化培訓(xùn)。 　　　　 有１ 在

這些公司中， ３％向整個(gè)家庭提供培訓(xùn)， ％向雇員及其助手提供培訓(xùn)， 有５ ３ ２ 還有 ３ ％的 公司只對雇員提供培訓(xùn)。 然而， 在接受培訓(xùn)的雇員中， 對培訓(xùn)感到滿意的還不到三分之
一。大多數(shù)人對他們培訓(xùn)的下述方面感到很灰心：文化 自我意識、適應(yīng)過程、在這種文 化中開展工作、日常生存提示以及理解背景問題。文化適應(yīng)困難，是被海外工作人員最

頻繁提及的問題， 這也是跨國委派中最令他們頭疼的地方。 通常，公司在雇員及其助手 赴任前的幾個(gè)星期中， 要對他們進(jìn)行為期兩天的培訓(xùn)。 其它培訓(xùn)選擇到任后的文化課程
和語 言 課程，這種培訓(xùn)一般要持續(xù)一到三個(gè)月。有些公司提供遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)，或到別的國家

培訓(xùn)中心學(xué)習(xí)。 在課程設(shè)計(jì)上， 許多公司先是通過意向問卷調(diào)查或電話調(diào)查， 對特定家
庭在特定文化和海外生活方面的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行評價(jià)。 然后，培訓(xùn)者根據(jù)該家庭的背景知識制 定培訓(xùn)課程。大部分課程包括：文化剖析，本國和東道國文化的比較；文化適應(yīng)，文化

沖擊曲線理論，文化沖擊的癥狀，以 及怎樣處理這些問題；商業(yè)和社會(huì)禮節(jié)， 在這個(gè)國 家生活的習(xí)慣信息； 新的環(huán)境中， 對管理人員工作條件和家庭角色的細(xì)致檢驗(yàn)， 預(yù)期可 能出現(xiàn)的問題，并把新文化意識應(yīng)用到這種情況中去。 （ 內(nèi)部培訓(xùn)。在企業(yè)的人力資源部或其他部門的統(tǒng)一安排下，利用企業(yè)內(nèi) 　　　　 ） ２ 專設(shè)
的培訓(xùn)教室，在工作時(shí)間外利用生產(chǎn)設(shè)備儀器所進(jìn)行的培訓(xùn)活動(dòng)稱為企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)。

這些培訓(xùn)計(jì)劃涉及到專題座談會(huì)、課程、語言培訓(xùn)、書籍、網(wǎng)址、討論、角色扮演 　　　　 以 及模擬。 人力資源部可以采取到其它地方的短期旅行、 特殊課程、 錄像、 見聞廣博的 小冊子以 及企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)等方式， 提供各種形式的培訓(xùn)。一些公司鼓勵(lì)管理人員， 扮演 與來自 另一種文化的客戶不期而遇的情景，以預(yù)期可能出現(xiàn)的爭議和誤解。 公司鼓勵(lì)雇
員通過對文化差異和工作方式的討論，暢談他們自己的文化，努力實(shí)現(xiàn)不同文化的相互

沈陽工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文

教育。這種非正式的但可能非常有效的雇員培訓(xùn)雇員的戰(zhàn)略，在全球性企業(yè)中擁有相當(dāng) 多的支持者。

內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃是跨國公司根據(jù)自己的需要而制定的。 　　　　 一般說來， 這種培訓(xùn)的效果更 為明顯和直接，因?yàn)樗梢詫碜?不同民族和文化背景的培訓(xùn)人員組織在一起， 用同一
種語言講述同一個(gè)問題，由于參與培訓(xùn)的學(xué)員可對 問題進(jìn)行有針對性的討論，相互 了解

各自的觀點(diǎn)，并最終達(dá)成共識， 就有可能預(yù)防公司在工作上將出現(xiàn)的問題。 在內(nèi)部培訓(xùn)

中， 通常學(xué)員都能積極參與， 并抱有一定的責(zé)任感， 因?yàn)榕嘤?xùn)的課題與他們的工作和組
織內(nèi)現(xiàn)時(shí)存在的問題有較大的聯(lián)系。

（ 在職培訓(xùn)。 　　　　　　 在職培訓(xùn)通常是為了滿足個(gè)別經(jīng)理的要求和他們的特殊工作而設(shè) ） ３
計(jì)的，其特點(diǎn)在于培訓(xùn)職工不離開工作崗位，可以目 前擔(dān)任的工作為媒體而接受訓(xùn)練。

在職培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)實(shí)踐性， 由更有經(jīng)驗(yàn)的上級監(jiān)督、 指導(dǎo)受訓(xùn)練者在實(shí)際工作中的表現(xiàn)。由 于在職培訓(xùn)可以在工作中進(jìn)行，時(shí)間約束性小， 對外派人員來說， 更適合于文化差異的
調(diào)節(jié)。

３２４跨文化企業(yè)人員培訓(xùn)的強(qiáng)度 ＿． 本文中培訓(xùn)強(qiáng)度是指要求受培訓(xùn)者為海外任職工作準(zhǔn)備的努力程度， 　　　　 是針對外派人

員的。 培訓(xùn)強(qiáng)度的大小與外派任命的特征有關(guān)， 任命時(shí)間越長， 文化差異性越大，工作

責(zé)任越大， 與當(dāng)?shù)厝私涣鞯男枰酱�，則培訓(xùn)強(qiáng)度越大。 培訓(xùn)時(shí)間隨強(qiáng)度大小變化， 從
幾小時(shí)到幾百小時(shí)不等。 此外，培訓(xùn)強(qiáng)度與培訓(xùn)方式、培訓(xùn)目 標(biāo)也有很高的關(guān)聯(lián)度。 表

３ 總結(jié)了它們之間的 ２ ． 相關(guān)性。
表 ３２培訓(xùn)強(qiáng)度、培訓(xùn)形式、 ． 培訓(xùn)目 標(biāo)與任職特征的關(guān)系 Ｔ ．．Ｔｅ ｌｉ ｏｔ ｉｅｓ ｏ�。椋顟簦� ｌｏｔｉｎ ｔ ａ ｆ ａ ｎ ａｄｈ ｃ出 ‘ ｏ ｂ Ｚ ａ ３ ｈ 祀ａｏ ｆ ｅｌ ｎ ｆ ａ ｌ 】 ｓ ｅ ｆ ａ ｉ ｈ ｉ ｔｉｇ ｎ ｔ ｈ 舊ｔ ｆ ｔｎ ｈ ｌ ｉ ｌ ｔ ｙ ｎ ｇ １ｔ ｙ ｒｎ ｇ ｅ ｍｏ ｒｎ ， ｉ ， ｅ ｒ ｅ
Ｏｉ ． Ｐｓ ｏｓ ｉ ｔ ｎ
培訓(xùn)強(qiáng)度 高強(qiáng)度 任職特征 長期任命； 相異文化：

培訓(xùn)方式 去東道國實(shí)地培訓(xùn)；
與有東道國有經(jīng)驗(yàn)的管

培訓(xùn)目標(biāo)

與東道國文化、商業(yè)文

（ 小時(shí)以 ６ ０ 上） 工作責(zé)任大：

理人員交流；

化和社會(huì)制度融洽相
處。

需要與當(dāng)?shù)厝松钊虢涣鳎?集中語言培訓(xùn)。

我國跨國公司跨文化人力資源管理研究

（ 續(xù)表 ）

培訓(xùn)強(qiáng)度
中強(qiáng)度

任職特征

（０６ 小時(shí)） 介于二者之間。 ２一０

培訓(xùn) 目標(biāo) 培訓(xùn)方式 文化間的學(xué)習(xí)練習(xí) ：角 培訓(xùn)東道國文化一般知 色扮演： 識和具體知識，減少民 案例研究； 族中心主義。 速成語言培訓(xùn)。 授課 ： 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 提供有關(guān)東道國商業(yè)、

低強(qiáng)度

短期任命； 相似　　　　 文化；

（ ２ 小時(shí)） ４０ 一

工責(zé)不： 作任大
與當(dāng)?shù)厝私涣餍枰淮?。

國家文化信息：公司經(jīng) 觀錄： 看像 閱讀背景材料。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 營的基本信息。

３ ３ ．

績效評估體系設(shè)計(jì)
文化差異對考評的影響 　　

３ ３ １ ．．

在高權(quán)利程度的社會(huì)中， 　　　　 考評指標(biāo)的設(shè)定存在困難， 因?yàn)橹鞴苋藛T擁有比較高的地
位和比較大的權(quán)利，下屬人員認(rèn)為應(yīng)該等待上司給自己布置工作任務(wù)，如果自己參與目 標(biāo)的制定過程無異于越姐代厄。 而主管如果試圖與員工一起制定考評指標(biāo)則會(huì)被看作是 沒有完成任務(wù)； 在低權(quán)利化程度的文化中則相反，由主管和下屬員工一起制定考評指標(biāo)

及工作任務(wù)，考評方式則可以 ６ 度考評１ 。 是３ ０ ｌ ２ ，
在不確定性避免程度比較高的社會(huì)中，由于員工規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的 　　　　 傾向高， 他們不愿意承 擔(dān)有挑戰(zhàn)性的工作， 這也為考評指標(biāo)的設(shè)定帶來了困難， 通常根據(jù)資歷專長與忠誠來考

評；在不確定性避免程度比 較低的社會(huì)中，則主要根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)來設(shè)定指標(biāo)１。 １ ３ ４
在高個(gè)人主義傾向的社會(huì)，主要是針對員工個(gè)人的工作績效進(jìn)行評價(jià)， 　　　　 業(yè)績評價(jià)體

系是正式的、公開的； 但在集體主義傾向比較高的社會(huì)中， 這樣做就不太合適，因?yàn)樵?集體主義文化中， 員工的身份感來自 于自己是集體中的一員， 而強(qiáng)調(diào)個(gè)人的績效考評方 法則試圖將員工與集體分離開來， 無論是對員工個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)還是批評都隱藏著深層次
的危險(xiǎn)。在這種文化中，，對員工集體的考評比對員工個(gè)人的評價(jià)更為重要。而且，它的 業(yè)績評價(jià)體系傾向于非正式和較為秘密的方式。

沈陽工 業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文

在高男性主義的社會(huì)， 　　　　 考評指標(biāo)男女有別： 在低男性主義的社會(huì)中這種性別差距較
小，企業(yè)可根據(jù)工作表現(xiàn)對員工進(jìn)行考評。 在長期導(dǎo)向的文化中，考評體系的核心在于評價(jià)和開發(fā)符合公司長遠(yuǎn)利益的“ 　　　　 整個(gè) 人” ，他們在評價(jià)工作業(yè)績的同時(shí)，評價(jià)誠實(shí)、忠誠和工作態(tài)度：而在短期導(dǎo)向的文化 中，則只評價(jià)近期的工作業(yè)績。

不同的文化對績效評估的指標(biāo)如能力也有不同的看法。美國經(jīng)理會(huì)認(rèn)為影響他人、 　　　　 建立關(guān)系、聽取他人意見和適應(yīng)能力是最重要的； 而一些歐洲的經(jīng)理會(huì)認(rèn)為， 為了結(jié)果
而激勵(lì)員工的能力則更為重要， 那些“ 的技能比如團(tuán)隊(duì)建設(shè)和聽取他人意見則與績效 軟” 相關(guān)較小。中國作為“ 中性” 文化的國家，更強(qiáng)調(diào)善待他人，在組織內(nèi)友好相處和相互支 持，因此 自 然會(huì)把這方面的能力特征看得很重要。 績效考評反饋方法是從西方國家發(fā)展 而來， 是與個(gè)性化很強(qiáng)的社會(huì)文化相適應(yīng)的， 試圖將這種方法搬到集體主義思想很濃烈 的中國， 往往會(huì)帶來許多問題。 許多研究表明， 文化有助于決定績效評價(jià)的范圍和方法，

同時(shí)，文化的差異將影響組織領(lǐng)導(dǎo)的管理方式以及下屬對不同管理方式的反應(yīng)和適應(yīng)
性。 研究表明美國、 澳大利亞是低權(quán)力距離的國家，員工能夠比較平等地參與對上級
和同事的績效評價(jià)，而不必受到權(quán)力和權(quán)威的干擾。

一般認(rèn)為， 　　　　 中國文化具有高權(quán)力距離的特征， 員工可能更加注重來自 于上級的反饋， 而不注重來自 于下級的反饋信息。同時(shí)，由于權(quán)力 （ 或權(quán)威）的無形壓力， 下級的反饋 信息往往不全面或者具有“ 違心拔高” 的傾向，原因在于不敢冒 犯權(quán)威。一個(gè)中方經(jīng)理盡
管自己評定比外方老板的評定低，但他極有可能從下屬那里獲得很高的評價(jià)。顯然，這

種文化背景不能完全為經(jīng)理的發(fā)展提供準(zhǔn)確有價(jià)值的反饋。 權(quán)力距離的文化差異還對評 價(jià)指標(biāo)的認(rèn)識產(chǎn)生影響， 有研究發(fā)現(xiàn)高權(quán)力距離的國家把自己進(jìn)步看成很不重要， 而那
些高個(gè)人主義文化國家卻把與其他人合作共事的團(tuán)隊(duì)看得很不重要。

３３２外派人員的績效評估體系 ．．
（ 我國跨國公司對外派人員的績效評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)由三部分組成： 目標(biāo)、軟目 　　　　　　 ） １ 硬 標(biāo)和

情景目 標(biāo)。硬目 標(biāo)是客觀、可測量的目 標(biāo)，如投資的回報(bào)率、 市場份額等。軟目 標(biāo)傾向
于以關(guān)系或特性為基礎(chǔ)，比如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或人際技巧，被考評人的跨文化人際交往能力、
對外國的行為規(guī)范和價(jià)值觀的理解力與敏感性，以及能否根據(jù)當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境調(diào)整企業(yè)

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策略等。 情景目標(biāo)就是將績效發(fā)生時(shí)的環(huán)境作為情景變量，如不同的國家有各自的法律

法規(guī)， 不同的世界經(jīng)濟(jì)區(qū)域有各自 的市場特點(diǎn)， 在績效評估中充分考慮這些環(huán)境的影響

１ ，具體的考評指標(biāo)見表３ 。 ］ ４ ． ３
表 ３３跨文化考評指標(biāo) ．
Ｔ ． ３ Ｔ ｅｉｄ 湘 ｏ ａ ｒ ｓ ｃ ｌ ｌ ｖ ｕ ｔ ｎ ｂ ａ ３ 卜 ｐ似 ｆ ｏ ｓ ｕｌｒ ａ ａｉ ｃ ｔ ｅｅ ｌ ｏ

總 目標(biāo)

考評指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo)

具

體

內(nèi) 容

硬 目 標(biāo)

投資回報(bào)率、銷售收入、市場份額等。 顧客滿意度、顧客忠誠度等。 管理成本高低； 人員投訴率；

顧客指標(biāo) 管理指標(biāo)

文化適應(yīng)

人的文化敏感性、語言能力、跨文化溝通能力： 跨文化團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、企業(yè)內(nèi)部文化沖突情況；

與當(dāng)?shù)赝獠坷嫒后w（ 政府、 媒體、 供應(yīng)商、 顧客等） 的關(guān)系。
內(nèi)部管理

總部戰(zhàn)略的貫徹程度： 企業(yè)文化的建設(shè)情況等 下屬員工的績效。

標(biāo) 　　　　領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)
情 景 目標(biāo)
（ 因素）

溝通技能、領(lǐng)導(dǎo)技能；個(gè)人威信； 上下級關(guān)系等。 國際市場環(huán)境的影響；當(dāng)?shù)貒噎h(huán)境的影響等。
是否獲得了總部的有效支持； 公司的戰(zhàn)略等。

環(huán)境因素
總部因素

２ （）評估方法。 　　　　　　 ） １ 對硬 目 　　　　 標(biāo)的評估。首先的工作是確定硬目 標(biāo)中各指標(biāo)的權(quán)重，權(quán)重的確定需要
根據(jù)公司的整體國際化戰(zhàn)略來定。如果公司進(jìn)入一個(gè)國外市場是為了獲得短期利潤， 那

么財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)大一些； 如果這個(gè)國外市場是公司重要的戰(zhàn)略市場， 重視長期效應(yīng)的 顧客指標(biāo)的權(quán)重就應(yīng)該大一些。 具體考評時(shí)把硬目 標(biāo)的結(jié)果與預(yù)先設(shè)定的目 標(biāo)進(jìn)行直接
比較，得出各項(xiàng)指標(biāo)的得分，最后結(jié)合各自權(quán)重，綜合加權(quán)評定出最后結(jié)果。

２ 　　　　 標(biāo)的評估。對軟目 ）對軟目 標(biāo)的評估主要采用 ３ 度評估法。設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，問 ０ ６
卷分發(fā)的對象包括上級、下級、同事、客戶以及本人。注意上級評估者既應(yīng)該有公司總

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部上級， 也應(yīng)該有當(dāng)?shù)刂苯由霞墶?對收集的評估問卷進(jìn)行科學(xué)的統(tǒng)計(jì)分析后得出軟目 標(biāo)
的得分。

） ３ 對情景目 　　　　 標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。組織公司高層對跨國經(jīng)營相應(yīng)的情景目 標(biāo)從國際環(huán)境和
總部政策兩個(gè)角度進(jìn)行集體評價(jià)。 利用評價(jià)的結(jié)果對硬 目標(biāo)和軟 目標(biāo)的評分結(jié)果進(jìn)行修

正。比如，如果情景評價(jià)的結(jié)果是比較有利，則先前的評分扣掉 ５ 反之， ％； 如果情景評
價(jià)的結(jié)果是非常不利，則先前的評分可加上 １％�？傊�，應(yīng)根據(jù)前面的評分，結(jié)合高層 ０

情景評價(jià)的結(jié)果進(jìn)行一定程度的浮動(dòng)，然后得出最終評估的得分。 ３３３東道國員工的績效評估體系 ，． 東道國員工的績效評估體系一般情況下不需要特別的重新設(shè)計(jì)， 　　　　 東道國員工可以直 接納入跨國公司原有的績效評價(jià)體系。但是對東道國員工的評估要注意兩個(gè)原則： 一是 公平性原則，即績效評估過程當(dāng)中對同一職位、同一層次的本地員工和母國員工應(yīng)該一

視同仁，不能用雙重標(biāo)準(zhǔn)： 二是文化適應(yīng)性原則，即根據(jù)東道國當(dāng)?shù)匚幕瘜υ性u估體
系做相應(yīng)的調(diào)整， 評估指標(biāo)和方法不能違背當(dāng)?shù)氐奈幕?xí)慣 ， 并根據(jù)實(shí)際情況有所側(cè)重。
３４ ．

薪酬體系設(shè)計(jì)

３ ４ １ 　　 ． ． 外派人員的薪酬體系

外派人員的薪酬主要包括基本工資、獎(jiǎng)金和津貼三部分。 　　　　

（ 外派人員的基本工資。外派人員基本工資的確定主要有兩種方法。 　　　　　　 ） １
） １ 原在國 母國）基準(zhǔn)法。這是國際上通行的做法，即由母公司派到國外工作的 　　　　 （ 管理人員， 其基本工資通常與他們在國內(nèi)的工資一致。這樣做的好處在于派往不同國家 人員的工資始終與母公司保持一致， 這不僅便于他們返回母公司工作， 而且可以避免在 不同國家流動(dòng)時(shí)每次都要調(diào)整工資。 但是當(dāng)東道國工資水平更高時(shí)， 這種做法就沒有激 勵(lì)性。 通常母公司為了讓其安心工作，都會(huì)把基本工資提高到東道國水平。 采用原在國
基準(zhǔn)法最大的不足之處在于它使得同一跨國企業(yè)內(nèi)部來 自不同國家的同一職位的人員 工資水平不一樣，導(dǎo)致難以妥善處理各項(xiàng)爭端。

） ２ 所在國 東道國） 　　　　 （ 基準(zhǔn)法。即讓外派員工的基本工資與東道國相同職位的基本 工資相一致。這種方法的優(yōu)缺點(diǎn)正好與原在國基準(zhǔn)法相反。如果東道國 工資水平更高，
則對雇員是個(gè)很大的激勵(lì)，同時(shí)也增加了跨國企業(yè)內(nèi)部報(bào)酬的公平度。 但是如果東道國

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工資水平更低，這種做法顯然不能讓他滿意。 而且工資水平?jīng)]與母國保持一致，不利于
其返回母公司工作。此外，在不同國家調(diào)動(dòng)時(shí)，還得處理相應(yīng)的工資變動(dòng)問題。

鑒于以上兩種方法都有各 自的優(yōu)缺點(diǎn)， 　　　　 本文建議跨國經(jīng)營的企業(yè)可以采取一種折衷 的方式，即根據(jù)原在國工資的一定比例來確定一個(gè)基準(zhǔn)額，再根據(jù)所在國工資的一定比

例來確定提高的數(shù)額，二者相加， 便是外派員工的基本報(bào)酬。 這樣做既集中了以上兩種
方法的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)又使缺點(diǎn)減小化。

（ 外派人員的獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金指對外派人員及其家屬到海外經(jīng)歷的不便和犧牲所給 　　　　　　 ） ２
予的補(bǔ)償，它包括流動(dòng)工作獎(jiǎng)金、滿期工作獎(jiǎng)金、探親獎(jiǎng)等。

） １ 流動(dòng)工作獎(jiǎng)金。發(fā)放流動(dòng)工作獎(jiǎng)金的目的是鼓勵(lì)員工在各國子公司之間流動(dòng)， 　　　　 它通常占 基本工資的 １一 ％，在國外任職就可以得到這部分獎(jiǎng)金。這種方法的弊端在 ０２ ０
于雇員沒有感受到從一個(gè)國家到另一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)刺激， 返回母國通常意味著實(shí)際收入

的減少。對此可以采取以下幾種辦法： 一種方法是“ 逐步減少獎(jiǎng)金” ，即 Ｘ年后 （ 通常是 三到五年）獎(jiǎng)金在他們工資增長的情況下逐步減少； 另一種方法是“ 單獨(dú)支付流動(dòng)獎(jiǎng)金， ， ’ 這種方法把獎(jiǎng)金直接與人員的流動(dòng)而不是與工作的分配相掛鉤。 在這兩種情況下， 雇員
只有流動(dòng)時(shí)才可得到獎(jiǎng)金。

） ２ 滿期工作獎(jiǎng)金。目的是鼓勵(lì)母公司外派人員整個(gè)合同期間都在海外工作，通常 　　　　 在合同期滿時(shí)才發(fā)放。 這種獎(jiǎng)勵(lì)適合于建筑業(yè)、 石油業(yè)以及那些在特定時(shí)間或特定工程
中需要員工始終堅(jiān)持在國外工作的行業(yè)，還適合于那些在較艱苦地區(qū)工作的員工。 ） ３ 探親獎(jiǎng)。此獎(jiǎng)項(xiàng)主要用于支付外派人員及其家屬中途返回母公司休假探親的費(fèi) 　　　　 用。 發(fā)放此獎(jiǎng)原因有二： 一是跨國公司不希望派出人員及其家屬與母國和母國文化長久隔 絕； 二是雇員回國休假時(shí)， 至少要在總部呆上幾天，以重續(xù)與總部的人事聯(lián)系，了解公司 的新政策和管理形式一 通行的做法是每年休假 ２ ４ 至 個(gè)星期， 支付額度是往返的全部交通 費(fèi)及其呆在總部時(shí)的全部費(fèi)用。

（ 津貼�？鐕髽I(yè)為了維持報(bào)酬的內(nèi)部公平性，在整個(gè)公司范圍內(nèi)執(zhí)行統(tǒng)一的 　　　　　　 ） ３ 與工作性質(zhì)相適應(yīng)的基本工資， 然后根據(jù)員工所在地的情況， 補(bǔ)償數(shù)額不等的津貼。 這
一方法的理論依據(jù)主要是來 自于國際經(jīng)濟(jì)中的購買力平等化理論， 即派出員工的薪酬水

平至少應(yīng)能使他們在東道國保持與在本國時(shí)相同的住房條件、 商品和服務(wù)消費(fèi)水平以 及

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儲(chǔ)蓄水平，如果出現(xiàn)缺口則由公司來補(bǔ)。最常見的津貼有生活費(fèi)津貼、房租津貼、子女 教育津貼、艱苦條件津貼、遷居開支及調(diào)動(dòng)津貼、稅負(fù)調(diào)節(jié)津貼等。

３４２東道國員工的薪酬體系 ．． 跨國公司在為各國的子公司制定薪酬政策時(shí)， 　　　　 必須考慮到當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場的工資行
為，有關(guān)的勞動(dòng)報(bào)酬方面的法律法規(guī)和當(dāng)?shù)氐奈幕瘍A向。同時(shí)還要與母公司的整體經(jīng)營 戰(zhàn)略相一致。總的說來，東道國員工的總體薪酬包括兩部分：

（ 工資�？鐕髽I(yè)既可采取固定崗位工資制，也可采取計(jì)時(shí)、計(jì)件工資制，使 　　　　　　 ） １
工資額隨勞動(dòng)量的變化而變化。國際企業(yè)的工資水平通常高于國內(nèi)企業(yè)， 否則它無法吸
引到優(yōu)秀的人才。企業(yè)決定是否發(fā)放獎(jiǎng)金及發(fā)放數(shù)額多少有多個(gè)依據(jù)，如個(gè)人表現(xiàn)、團(tuán)

體表現(xiàn)及整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營狀況等， 跨文化環(huán)境中這些依據(jù)又和跨文化企業(yè)的企業(yè)文化有
關(guān)。

２ （ ）福利和津貼。不同國家，對于員工的養(yǎng)老金、社會(huì)保障、醫(yī)療保險(xiǎn)和其他各 　　　　　　 種福利的管理規(guī)定存在很大的差異，跨國企業(yè)應(yīng)視情況而定。 ３４３跨文化企業(yè)薪酬的支付手段 ．． 由于員工來 不同國家，因此跨國企業(yè)在制定薪酬時(shí)，必須考慮是支付母國貨幣、 　　　　 自
東道國貨幣還是某種幣值堅(jiān)挺的第三國貨幣。這主要是為了規(guī)避匯率波動(dòng)以及減輕稅

負(fù)。 因此， 跨國企業(yè)應(yīng)該對外派員工和東道國員工都采取綜合性支付的方式： 外派人員的 薪酬分成兩部分： 一部分以東道國貨幣支付， 其數(shù)額大致等于職員原來在母國國內(nèi)用于消 費(fèi)的收入加海外生活費(fèi)津貼、國外服務(wù)津貼和在東道國應(yīng)交納的稅款等。另一部分以母 國貨幣支付， 借記在指定賬戶上代為儲(chǔ)存起來， 這部分通常按基本工資的一定比例計(jì)算。 對東道國員工則通常以當(dāng)?shù)刎泿艦橹饕獛欧N， 輔以少量幣值堅(jiān)挺的外幣作為獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬

的支付幣 種。至于具體的比例視公司的政策而定。

３５職業(yè)生涯規(guī)劃 ．
企業(yè)應(yīng)該結(jié)合員工的潛質(zhì)和實(shí)際為員工在企業(yè)內(nèi) 　　　　 部的發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃， 包括職業(yè)發(fā)展

的 段性目 及實(shí) 階 標(biāo)以 現(xiàn)這些目 途徑１。 經(jīng)營 標(biāo)的 ３ 跨國 環(huán)境中的 ］ ５ 職業(yè)生涯規(guī)劃主要針對外

派 理 和東 員 ［。 管 人員 道國 工 ｌ ５ ４
３５１外派管理人員的職業(yè)生涯規(guī)劃 ．．

我國跨國公司跨文化人力資源管理研究

跨國任職本身就可以看成是駐外人員提供的一種晉升和增加國際工作經(jīng)歷的機(jī)會(huì)。 　　　　
因?yàn)樗x予駐外經(jīng)理人員更大的自主權(quán)、更多的責(zé)任、處于高層管理階層并且在地方社 會(huì)群體中角色突出等，因此駐外管理人員的地位也會(huì)隨之提高。另外，海外任職還增進(jìn)

了員工對全球市場的 認(rèn)識， 并為他提供了參與公司重要項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。 跨國公司需要專門

為駐外人員開發(fā)設(shè)計(jì)其職業(yè)發(fā)展路徑，以 使他們能充分發(fā)揮在海外獲得的經(jīng)驗(yàn)１。 ］ ９ ３
外派管理人員的職業(yè)發(fā)展途徑如下圖 ３ 所示： 　　　　 ４ ．

圖 ３４外派人員的職業(yè)發(fā)展途徑 ．

Ｆ ．．Ｔｅ ｅｅ ｉ ｗ ｏｄ ａｈ扭 ｉ ３ ｈ ｄｖｌ ｎ ａ ｆｉ ｔ ｓｆ ｇ ４ Ｐ ｏｇ ｙ Ｐ ｓ ｃ

一般來說，跨國公司可以為外派的管理人員設(shè)計(jì)以下三種職業(yè)發(fā)展途徑： 　　　　 （ 當(dāng)外派者在一國的任期滿，直接調(diào)回母國總部 （ 　　　　　　 ） １ 如①）。 一般情況下，當(dāng)一國市場開拓任務(wù)完成， 　　　　 海外公司運(yùn)營模式已基本成型，這時(shí)可以
將 當(dāng)初外派人員調(diào)回，另派人員去管理 。這樣一方面可以利用外派人員的跨文化經(jīng)驗(yàn)協(xié) 助 國際市場拓展方面的決策，另一方面可以鍛煉新的國際管理人才。對外派管理人員來 講回總部可以獲得更高的職位，參與更重要的尤其是國際化方面的戰(zhàn)略決策。國際化的

初級階段，比較缺乏國際化的人才，這種安排是比較合適的。 （） 　　　　　　 ２ 把外派者從一國分公司調(diào)任到另一國分公司， 然后再調(diào)回母國總部 （ 如②）。 這種情況一般是一國的市場開拓任務(wù)完成， 急需進(jìn)行其他國市場的開發(fā)， 而這時(shí)又沒有
合適的、有經(jīng)驗(yàn)的人勝任這項(xiàng)新任務(wù)。對于外派者而言，到另外的國家任職可以獲得更

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大的成就感， 而且回總部后可以獲得更高的職位。當(dāng)然這種國際管理者必須有很強(qiáng)的文

化適應(yīng)能力．這種安排同樣適用于國際化初期的跨國企業(yè)。 （ 外派者在兩個(gè)以上國家任職之后，調(diào)任到公司海外地區(qū)總部管理某個(gè)地區(qū)多 　　　　　　 ） ３ 個(gè)國家的海外公司， 然后調(diào)回總部或者留任海外做專職的海外管理者 （ 如③）。比如美 國一跨國公司的一名外派管理者先在印度分公司任職， 然后調(diào)任中國， 然后調(diào)任香港亞
洲區(qū)總部。 這種安排可以激勵(lì)管理者在不同國家流動(dòng)任職或者開拓新的國際市場。一般

這種升遷方式比 合國 較適 際化比 較成熟的 公司 。 跨國 １ ］ ６ ４
３５２東道國員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 ．． 東道國員工的職業(yè)發(fā)展主要有兩個(gè)方向： 　　　　 縱向的管理方向的發(fā)展和橫向的技術(shù)方向
的發(fā)展 。

縱向的管理方向的發(fā)展是跨國公司為東道國員工提供的管理職位上晉升的機(jī)會(huì)。 　　　　 這 種職業(yè)發(fā)展途徑在跨國公司會(huì)遇到一個(gè)問題： ’ 玻璃天花板” 現(xiàn)象， 即本土的員工晉升到一 定的職位就會(huì)遇到瓶頸， 跨國公司出于戰(zhàn)略方面的考慮往往不愿意其他國家的人進(jìn)入到
公司的核心權(quán)力層。 這種情況下可以安排這些東道國高級管理人員去第三國任職， 新的 挑戰(zhàn)可以滿足他們的在本國己經(jīng)不可能獲得的成就激勵(lì)。 但是國際化發(fā)展的大趨勢是跨 國公司己經(jīng)漸漸摒棄這種狹隘的本位觀念， 不少大的跨國公司的董事會(huì)開始引進(jìn)世界范 圍的人才，而不僅限于本國人員。

橫向的技術(shù)方向的發(fā)展是跨國公司為東道國員工提供的學(xué)習(xí)和掌握先進(jìn)技術(shù)的機(jī) 　　　　 會(huì)。 通過接受培訓(xùn)和實(shí)際參與技術(shù)項(xiàng) 目，員工可以 從外圍的邊緣技術(shù)操作者逐漸成為核
心領(lǐng)域的技術(shù)專家． 這種職業(yè)發(fā)展途徑也同樣存在一個(gè)問題， 就是核心技術(shù)的安全問題， 很多跨國公司正是出于這方面的考慮，不愿意提供給其他國員工接觸核心技術(shù)的機(jī)會(huì)。

這種情況下可以 考慮讓東道國的技術(shù)專家向高級管理者方向 發(fā)展或者去第三國 任職１ 。 ｎ ４

我國跨國公司跨文化人力資源管理研究

４中油國際委內(nèi)瑞拉乳化油公司跨文化人力資源管理分析
依據(jù)前文提出的我國跨國公司跨文化人力資源管理策略， 　　　　 以中油國際委內(nèi)瑞拉乳化
油公司 （ 以下簡稱 Ｓ Ｏ Ｅ Ｓ Ｎ Ｉ Ｖ Ｎ Ａ）為例證，進(jìn)行分析。

４１中油國際委內(nèi)瑞拉乳化油公司簡介 ．
中油國際委內(nèi)瑞拉乳化油公司隸屬于中國石油天然氣集團(tuán)公司 （ Ｎ Ｃ 　　　　 Ｃ Ｐ ），是中國
石油天然氣勘探開發(fā)公司（ Ｎ Ｄ ） Ｃ Ｏ Ｃ 與委內(nèi)瑞拉國家石油公司 ＢＴ Ｒ公司合資的公司。 Ｉ Ｏ

開發(fā)區(qū) 位于委內(nèi) 瑞拉奧里諾科重油帶東端 ｃ Ｎｇ 油田 ｏ ｒ ｅ ｅ ｏ ｒ 范圍內(nèi)， 合作區(qū) 塊面積約
１ ．平方公里�？偟刭|(zhì)儲(chǔ)量約為 ２， １３ １ ９億方，采收率按 １％計(jì)算，可采儲(chǔ)量約為 ２ ２ ． ２ ６ 億方。油層厚度大于 １ 米的地質(zhì)儲(chǔ)量為 １．億方，采收率按 １％計(jì)算，可采儲(chǔ)量為 ０ ２５ ２

１ ５億方。２ １年 １ 月，公司正式在委內(nèi)瑞拉注冊成立。該公司投資 ３億美元，其 ０
中中方占總投資的 ８％，委方占總投資的 ２％，投資回收期 ６ 年左右， ０ ０ ５ 投資回報(bào)率 約 １％，合同期限是 ３ 年，計(jì)劃年產(chǎn)奧里乳化油 ６０萬噸，全部銷往我國國內(nèi)市場 ５ ０ ５
４１ １９

４２委內(nèi)瑞拉的文化環(huán)境 ．
委內(nèi) 　　　　 瑞拉，全稱委內(nèi)瑞拉玻利瓦爾共和國， 人口２０ 萬， ％的居民 ４ ８ ９ 信奉天主教，
１ ％的居民信奉基督教新教。面積 ９６０ 平方公里，官方語言為西班牙語，位于南美 ． ５ １ ７ 洲北部， 原為印第安人阿拉瓦族和加勒比族居住地。 ５ 年淪為西班牙殖民地。 １２ １６ ７ 于 ８１

年６ 月徹底擺脫西班牙殖民統(tǒng)治。 委內(nèi)瑞拉是拉美地區(qū)經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的國家之一， 石油是 國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，目 前是世界第四大石油出口國，是美國第三大石油供給國。 委內(nèi) 　　　　 瑞拉屬于權(quán)利距離較小的國家，當(dāng)?shù)厝藢γ裰鳌?平等的觀念很強(qiáng)烈， 這主要是
因?yàn)樵搰钍苤?民統(tǒng)治之苦，認(rèn)為上下級之間只是分工不同。同時(shí)委內(nèi)瑞拉也是偏重

于集體主義的國家。當(dāng) 你初次與他們交往時(shí)， 就會(huì)給你一種說話滔滔不絕和“ 見面熟” 的
感覺。無論你與誰打交道或請求他們幫忙，他們一定會(huì)熱情相助和盡量使你滿意。他們
認(rèn)為員工的價(jià)值來 自于組織，個(gè)人對組織和制度的感情依賴很強(qiáng)。

沈陽工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文

委內(nèi)瑞拉屬于強(qiáng)不確定性回避的國家，人民比較起來更忙碌，工作壓力較大，感情 　　　　

上對變革的抵觸較大，傾向于在同一單位呆下去， 對工作單位 （ 雇主）的忠誠被看作是 一種美德。 企業(yè)表現(xiàn)為組織內(nèi)部職責(zé)明確， 規(guī)章制度嚴(yán)格； 重視專家意見， 要求高度一致，
但也因此決策緩慢、缺乏靈活性。

委內(nèi)瑞拉主張男女平等，男人們相互問候時(shí)緊緊擁抱，女人們擁抱并吻一下對方的 　　　　
臉頰。握手也是普通的問候方式。交談時(shí)雙方要站得很靠近。

另外，委內(nèi)瑞拉的風(fēng)俗也很有特色。 　　　　 他們的服飾與性格特點(diǎn)很有相似之處。一般他

們都很瀟灑，喜隨便。 婦女大多數(shù)都很喜歡艷麗的色彩。他們大多都很愛打扮自己，無
論是投親訪友還是出席慶典， 或是參加社交活動(dòng)， 總習(xí)慣在耳朵處插上色彩鮮艷的羽毛， 把身上涂滿紅色， 認(rèn)為這樣才是最漂亮的標(biāo)志。他們表達(dá)心情悲傷的方式更為奇持，習(xí) 慣把 自己的面孔涂黑，以抒發(fā) 自己的難過感情。 他們喜歡擬掠鳥，認(rèn)為它給人們帶來了

喜悅， 而被尊為國鳥。 他們昵愛五月蘭花，這種野生蘭花美麗多姿，芳香四溢， 被譽(yù)為
“ 神奇、夢幻般的花朵” ，深受人們喜愛，并被喻為國花。他們對黃色尊敬、愛戴，并以
其用作醫(yī)務(wù)標(biāo)志。

委內(nèi)瑞拉人忌諱“ ” 星期五” 　　　　 ３ １ 和“ ，認(rèn)為這是厄運(yùn)的數(shù)字和日 期，會(huì)給人們帶來災(zāi)難
和不幸。 他們厭惡孔雀，認(rèn)為它會(huì)給人們帶來不幸。一旦見到它，便會(huì)數(shù)日不安。凡與

孔雀有關(guān)的東西，如孔雀圖案，孔雀折花， 連孔雀的羽毛等，都被視為不祥之物。他們
忌以刀劍為禮相贈(zèng)， 因?yàn)檫@意味著友誼的割斷。他們一般不喜歡濃郁食品； 不愛吃牛油 點(diǎn)心，不喜歡吃鴨梨。

４３ Ｉ ＥＳ 的人力資源管理體系 ． ＳＮ ＮＡ Ｖ Ｏ
考慮到中國的文化和委內(nèi)瑞拉的文化有許多有沖突的地方， 　　　　 如我國權(quán)利距離大而委
內(nèi)瑞拉的權(quán)利距離�。� 我國的不確定性指數(shù)低而委內(nèi)瑞拉的不確定性指數(shù)高，宗教信仰 等方面也有很大的差異。 公司在成立之初就看到了這一點(diǎn)， 所以一直采用人力資源本土 化戰(zhàn)略。 這一點(diǎn)已納入公司的經(jīng)營戰(zhàn)略， 各分支機(jī)構(gòu)都盡可能雇傭當(dāng)?shù)厝�。這樣做的好 處是不僅可以避免因文化差異而造成經(jīng)營管理方面的問題降低經(jīng)營成本， 更重要的是可
以利用雇員在東道國廣泛的聯(lián)系網(wǎng)， 有助于了解委方客戶的需求，更有利于進(jìn)一步開拓

我國跨國公司跨文化人力資源管理研究

和占領(lǐng)市場。例如，Ｓ Ｏ Ｅ Ｓ 的銷售部中方人員只占不到 １ ，油田開發(fā)作業(yè)部中 Ｎ Ｉ ＶＮＡ ５ ／ 方人員不到 １ ，技術(shù)部中方人員的比重較大，占部門人員總數(shù)的 １ 。 ６ ／ ２ ／
４ ３ Ｉ ＩＯＥＳ ．． ＳＮＶＮＡ的組織結(jié)構(gòu)

公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)直接決定 了人力資源管理系統(tǒng) 的功能與地位 ， 由于 　　　　

Ｓ Ｏ ＥＳ Ｎ Ｉ Ｖ Ｎ Ａ是由中方控股的公司， 總經(jīng)理一職由中方任命， 所以 其他部門 主管中委雙
方各占相應(yīng)比例，其具體的組織結(jié)構(gòu)如圖４ 所示。人力資源部針對每個(gè)部門的各個(gè)崗 ． １
位都設(shè)有明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，使每個(gè)員工都知道 自己努力的方向。

圖４ＩＳＮＶＮＡ的組織結(jié)構(gòu)圖 　　　　　　　　　　　　 ． ＩＯ Ｅ ｓ
Ｆ ．．ｒ ｅ ｇｒｏ ０ 出ｉ ｔｎ 汀 ｃ ｒｏ ｌ Ｏ Ｅ Ｓ ｉ ４１Ｉ ｆ ｕｅ ｆ ｒ ｌ ｉ ｓ”ｔ ｆ Ｖ Ｎ Ａ ｇ ｈ ’ ｉ ｇ Ｚｏ ａ ｏ ｅ Ｎ

４３Ｚ Ｉ ＶＮＡ的培勺體系 ．． ＳＮ ＥＳ Ｏ １ １

（ 中 　　　　 ） １ 方人員培訓(xùn)。５ Ｖ Ｎ Ａ 中的中方人員在赴委內(nèi) 頂Ｏ Ｅ Ｓ 瑞拉之前都接受了一個(gè)
星期的文化培訓(xùn)， 培訓(xùn)內(nèi)容包括委內(nèi)瑞拉的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、風(fēng)俗習(xí)慣等，以 及常用 的西班牙語言培訓(xùn)， 培訓(xùn)結(jié)束后要進(jìn)行考試。 如考試不合格將不能被派往 Ｓ Ｏ Ｅ Ｓ 。 Ｎ Ｉ Ｖ ＮＡ ２ 本土員工的培訓(xùn)。對 Ｓ Ｏ Ｅ Ｓ （） 　　　　　　 Ｎ Ｉ Ｖ Ｎ Ａ的委內(nèi)瑞拉員工，公司除了進(jìn)行了入職培
訓(xùn)外， 還針對不同的崗位安排了在職培訓(xùn)。 對營銷部門管理人員的培訓(xùn)側(cè)重于各種營銷、 分銷廣告和市場調(diào)查的管理技能， 對財(cái)會(huì)部門管理人員的培訓(xùn)側(cè)重于母國和東道國會(huì)計(jì) 準(zhǔn)則的差異、會(huì)計(jì)電算化方法、財(cái)務(wù)報(bào)表分析和外匯風(fēng)險(xiǎn)分析等。生產(chǎn)技術(shù)的培訓(xùn)， 一

沈陽 工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文

般側(cè)重于從我國轉(zhuǎn)移到當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)。 培訓(xùn)對象多數(shù)是生產(chǎn)部門和質(zhì)量控制部門

的管理人員。 加強(qiáng)對他們的忠誠培訓(xùn)， 力圖使他們站在較公正的立場上考慮與決策公司 事務(wù)， 使公司能實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營活動(dòng)整體利益最大化的目 標(biāo)。向員工灌輸母公司的企業(yè)文
化。

４３３ Ｉ ＶＮＡ的薪酬體系 ．． ＳＮ ＥＳ Ｏ

Ｓ ｏＥ Ａ 　　　�。� 公司的薪酬管理包括工資基本規(guī)定、 Ｎ Ｉ ｖ刊 工資類別、 工資支付、 工資標(biāo)準(zhǔn)、
補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)等。員工工資構(gòu)成及計(jì)算方法如表 ４ 所示。另外，對于中方員工，公司規(guī)定 ． １
可以根據(jù)到公司工作的 年限休探親假，探親的飛機(jī)票由公司承擔(dān)。

表 ４ｌ ＮｖＮ 員工工資構(gòu)成及計(jì)算方法 ． ｓ ０ＥＳ Ｉ Ａ
Ｔ ｂ ２ Ｔ ｅｃ ｎｔｕｉｎａ ｄｔｅｃ ｌ ｌ ｏ ｔｈ ｄｏ ｔｅｓａ ｏ Ｓ Ｎ Ｅ Ｓ ａ ． ２ 七 ｏ ｓ ｔｔ ｎ ｈ ａｃ ａ ｎｍｅ ｏ ｆ ｔ ｆ ｆ ｌ ０ Ｎ Ａ ｉ ｏ ｕ ｔ ｉ ｈ Ｖ

工資結(jié)構(gòu)

說

明

計(jì)算公式

年基本工

資的倍數(shù)
１０ ０ ０ ．００
００ ００ ．５０

基本工資
城市津貼

月基本工資ｘ 個(gè)月 Ｚ ｌ

設(shè)年基本工資為Ａ
０ＯＡ ．Ｓ Ａ＋００ Ａ ．５
９ 　　　　

基本工資的５ ％
（ 年基本工 資十 城市津貼 ） 令 ０ ４ 天休假日 ６ ３ 天ｘ ０

休假工資

０ １６ ６ ．１６ ７

分

紅

以上三項(xiàng)之和的 １ ３ ／

（＋ ．５＋ Ａ０ ０Ａ

Ａ＋００ 月 ５

９ 　　　　

） ３ ＋

０３８８ ．８ ８９
１５ ５ ５ ．５ ５６

常規(guī)年工資

１ ５ ４Ａ 一 ｘ ０ ０
２７ 　　　　

年功工資

福利性質(zhì)， 常規(guī)年工資除 ３ ０ ６
天，每工作一個(gè)月可以計(jì) ５ 天

一

１０ ｘ４ Ａ ．５ ０
２ 　　 ６ ７ｘ３ ０

Ｘ

（ 工作月數(shù)ｘ ） ｓ
＋］ １

０２ ９ ５ ．５２９

工作月數(shù)、 ５ 年 工 資
３ 　　　　　　 ０ ６

１ ８１ ８ ５ ． ４ １

ｘｌ ０ ｘ４ 令２ ｘＡ ．５ ０ ７

加班 費(fèi)

按小時(shí)制工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，部長級以上員工無此項(xiàng)

４３４ＳＮＶＮＡ的考核體系 ．． ＩＯＥＳ

我國跨國公司跨文化人力資源管理研究

Ｓ Ｏ Ｅ Ａ對員 　　　�。� Ｎ Ｉ ＶＮ 工采用 ３ 度考評法， 于總公司派到當(dāng) ０ ６ 由 地的員工大多在領(lǐng)導(dǎo)崗
位，由公司的人力資源部和總公司共同考評； 對當(dāng)?shù)氐膯T工由公司的人力資源部負(fù)責(zé)組 織考評，只是將考評結(jié)果報(bào)告總公司備案。

對我國的外派人員的考評主要從工作成績、工作能力以 　　　　 及工作態(tài)度三方面進(jìn)行考
核。工作成績考評包括的考核指標(biāo)有：生產(chǎn)任務(wù)的質(zhì)與量的控制、本部門生產(chǎn)成本的控 制、 利潤率等。 工作能力指標(biāo)包括： 文化適應(yīng)能力、 工作的計(jì)劃性、 與當(dāng)?shù)赝饨绛h(huán)境協(xié)調(diào) 和溝通能力、專業(yè)知識等。工作態(tài)度考評的指標(biāo)包括：對公司的企業(yè)文化的貫徹力度、

模范表率、 責(zé)任心等。 對每一個(gè)指標(biāo)根據(jù)崗位的不同賦予了不同的權(quán)重。 例如對油田開
發(fā)作業(yè)部的管理人員以及銷售部，工作成績指標(biāo)的權(quán)重就比人力資源部的高一些。

對當(dāng)?shù)貑T工的考評也是分為以上三個(gè)方面，指標(biāo)有些不同。考評工作成績時(shí)主要考 　　　　
評工作任務(wù)的完成情況；考評工作能力時(shí)主要考評專業(yè)知識、管理能力、影響力、辦事

效率等；考評工作態(tài)度時(shí)主要考評責(zé)任心、 全局觀念、協(xié)作精神、對公司文化的學(xué)習(xí)領(lǐng)
會(huì)程度。

通過以 　　　　 上對中油國際委內(nèi)瑞拉乳化油公司的各跨文化人力資源管理系統(tǒng)的分析， 可
以看出，本文所提出的從分析文化差異入手，選擇跨文化管理策略， 然后制定人力資源
管理政策的跨文化人力資源管理策略是正確的。

沈陽工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文

５結(jié)論
中國的跨文化人力資源管理問題有些沉重， 　　　　 世界著名的跨文化研究團(tuán)隊(duì)中鮮有中國
的力量，但在我們引入市場經(jīng)濟(jì)體制，日益與世界接軌，走向全球化的途徑中，中國跨
國公司的海外發(fā)展如何更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕�，盡快地成長壯大，這些問題的解決急切地

呼喚著跨文化管理研究的完善，因此筆者自 信本論文具有很大的現(xiàn)實(shí)意義。
本文對通過對跨國公司跨文化人力資源管理理論以及現(xiàn)狀的研究， 　　　　 綜合國內(nèi)外先進(jìn)

的管理思想、分析方法、 管理模式， 突破了目 前的學(xué)者把研究的目 標(biāo)定在在我國經(jīng)營的 別國的跨國公司或者是合資公司上模式， 創(chuàng)造性地提出了一套我國跨國公司跨文化人力 資源管理各個(gè)系統(tǒng)的實(shí)施的管理模式。對我國跨國公司的人力資源管理提供了參考。
本文的研究也有一些不足。 　　　　 國內(nèi)外關(guān)于激勵(lì)機(jī)制和國家文化的互動(dòng)關(guān)系對公司績效

的影響作用所作的研究比較少， 雖然本文在研究過程中也涉及了一些， 但由于研究條件
和個(gè)人學(xué)識水平有限，未能就此方面進(jìn)行深入的研究。在這一方面本人將在進(jìn)行大量的 實(shí)地調(diào)研后作進(jìn)一步深入的研究。

由于作者水平有限，文章中難免有諸多疏漏之處，懇請閱讀本文的專家、學(xué)者給予 　　　　

批評指正。 希望跨文化人力資源管理問題的研究能引起更多國內(nèi)人士的關(guān)注， 使此前沿
課題的研究能夠繼續(xù)深入下去，不斷得到完善。

我國跨國公司跨文化人力資源管理研究

參 考 文 獻(xiàn)
［］ＴｏｐｎａｓＦ ｉｉｇｔｅｗｖｓｏ ｕｔｒ．Ｌｎｏ ： ｅＥｏ二ｉｔＢｏｓ１９． １ ｒ ｅａｌ ．Ｒｄｎ ｈ ａｅ ｆＣｌｕｅ ｏｄｎＴ ｃｎ ｓ ｏｋ，９３ ｍ ， ｈ
［］Ｈｆｔｄ ｅｒ．ＣｌｕｅＣｎｅｕｎｅ ：Ｉｔｒａ ｉｎｌ ａｄｏｇｎｚ ｔｏｓ ｏ ｔａｅｏ ２ ｏｓｅｅＧ ｅｔ ｕｔｒ．ｏｓｑ ｅｃｓ ｎｅｎ ｔｏａ ｎ ｒ ａ ｉａ ｉｎ．Ｓｆ，ｒ ｆ
ｔ ｅＭ ｎ ．Ｌ ｎ ｏ ，Ｍ Ｇ ａ － ｉ ｌ １９ ． ｈ ｉｄ ｏ ｄ ｎ ｃ ｒ ｗＨ ｌ， ９ １

〔 〔 ］ ３ 美〕菲利普． ．哈里斯，羅伯特． Ｒ 跨文化管理教程． 北京：新華出 版社，２０． ０２ 比〕陳亭楠． 現(xiàn)代企業(yè)文化． 北京：企業(yè)管理出 版社，２０ ０ ３ 【 宋亞非． ］ ５ 國際企業(yè)管理學(xué)． 大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，９ 年 ８ １９ 月第 １ 版， ６ ［］李宗紅 ， 朱沫．企業(yè)文化：制勝于無形． 北京：中國紡織出 版社，２０． ０ ３
［］ ａｙ ｈｌ ． 朋ｎｚｔｏａ Ｃｍｕｉａｉｎ ＡＬａｅｓｉ Ａｐｏｃ． ｕｔ Ｅｉｉｎ Ｄｍ ７ Ｂ ｏ ｅｌ ｏ ｉａｉｎｌ ｏｍｎｃｔｏ ． ｅｄｒｈｐ ｐｒａｈ Ｆ ｒｈ ｄｔｏ． ａｅ ｒｎ ｒ ｏ
Ｐ ｂ ｉａ ｉｎ ， ９ ４ ｕ ｌ ｃ ｔ ｏ ｓ １９ ．

［〕 ｈ ｌｓ ｏｒｄＳｒｔｇｃ ｇＩｚｔｏａ ＣｍｕｉａｉｎＴｉｄ ｉｉ ． ｏｔ ｉｅａｔ ｎ ８ Ｃａ ｅ Ｃｎａ．ｔａｅｉ ０ ａｉａｉｎｌ ｏｍｎｃｔｏ ｈｒ Ｅ ｔｏ Ｍｌ Ｒｎｈ ａｄ ｒ ｒ １ ｄ ｎ ｒ
Ｗ ｎ ｔｎ Ｉ ｃ １９ ． ｉ ｓｏ ， ｎ ． ９ ４

［］Ｇｏｅ，Ｊ ９ ｌｖｒ ．Ａｄａｈｉ ａｇｎｏｏｉ ｎｔｔｔｏａ ｎｅｔｒＭｙ ９４ ｅｔ ｎＴｎｅｔｐｌ．Ｉｓｉｕ ｉｎｌＴｖｓｏ ａ ，１９． ［ ］ＰｉｅＬ ．施ｎｇｎ ｏ ｒａｉａｉｎｌｉｔ盯ｉｙ ａｖｒ ｕｉｅｓＲｖｅ，９４ １ ａ ｎ，．５ ０ ａｉｇｆｒｏｇｎｚｔｏａ ｎｅ ｔ．ＨｒａｄＢｓｎｓ ｅｉｗ １９． ［１ ｒｉｈ ａｃＪ ａｉｇｓｎｅｏ ｈ ｉｕｔｒｌ ｏｋｌｃ．Ｂｓｎｓ ｅｉｏ１９． １］Ｅｌｃ，Ｍｒ ．Ｍｋｎ ｅｓ ｆｔｅｂｃｌｕａ 百ｒｐａｅ ｕ ｉｅｓＭｘｃ，９３ 【 １余文釗． ２ １ 管理心理學(xué)． 蘭州：甘肅人民出版社，２０， ０。

【 ］石文典， ３ １ 嚴(yán)文華． 跨文化企業(yè)管理心理學(xué)． 大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出 版社，０ ． ２０ ９ ．
仁 」朱箔笙． ４ １ 跨文化管理： 碰撞中的協(xié)同． 廣州：廠東經(jīng)濟(jì)出版社，０ ．０ 一 ２０ １ ． 【 巧〕趙曙明． 東方文化與企業(yè)管理． 北京 中國人事出版社 １９ ９ ５ 〔６ 盛小平． １ ］ 論我國跨國公司的發(fā)展．（ 碩士學(xué)位論文）長沙：湘潭大學(xué)，２０． ． ０５ ［７ ａｙＰＦｒａｏＴｅＣｌｕｅＤｍｎｉｎｏ ｎｅｎｔｏａ Ｂｓｎｓ．ｒｎｉｅＨｌ，９０ １］Ｇｒ ｅｒ ． ｒ ｈ ｕｔｒ ｉｅｓｏ ｆＩｔｒａｉｎｌ ｉｅｓｐｅｔｃ ａｌ１９． ｕ

〔 〕阿倫 · ８ １ 肯尼迪， 特倫斯 · 迪爾．西方企業(yè)文化． 北京：中國對外翻譯出 版公司，１ 象 ９ ８
［ ］ ｒｏ，ｓｉｎｅ Ｔｅ ｔ ｆ ｒｓ一ｕｔｒｌ ａａ�。澹� Ｊｕ ａ ｏ Ｅｒｐａ ｌｄｓｒａ １ Ｍ ｉｎＥｔｅｎ ｈ Ａ ｏ ｃｏｓｃｌｕ ｍｎｇ ｎ． ｏｒ ｌ ｆ ｕｏｅ ｎｕｔｉｌ ９ａ ｒ ａ ｎ ｎ Ｔａｎｎ，９７１２）１ １． ｒｉｉｇ１９， （１： 一８ ４ ［ 〕靦ｅ，Ｒ， ａｌ ．Ｔｉｋｎ ｈ ｕｈｃｎｕｉｓ ｅ ｏｋＳ Ｐｅｓ１９． ２ ０ ｓ ．＆Ｈｌ，Ｄ ｈｎｉｇｔｒ ｇ ｏｆｃｕ，Ｎｗｙｒ，Ｕ ｒ ｓ，９７ ｏ Ｎ ［１ Ａｅｏｌ．ｒ ｉｉｇ ｎ ｍｅｆｃ Ｌｂｒ ａｋｔ．ｃｎｍｃ ｏｒａ，９９ １９４３：１一４． ２〕 ｃｍｇｕＴａｎｎ ｉ ｌｐｒｅｔ ａｏ ＭｒｅｓＥｏｏ ｉ ｊｕ ｌ１９，０ （ ）１２１２ ｎ ５

２ ［ 帕特 · ］ ２ 喬恩特， 馬爾科姆 ． 華納．跨文化管理．大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，１９． ９ ［ 〕Ｊｅ ｌｅｅ＆ＤｖｄＥｎｔ協(xié)作型競爭 中國大百科全書出 ２ ｏｌＢｅｋ ３ ａｉ ｒｓ 版社，１９． ９８
２ 〕莊恩平． ［４ 東西方文化差異與對外交流． 上海：華東理工大學(xué)出版社，２０． ０ ２

［ 〕 ｅｋｒ．．ｎｅｔ ｎ ｉ Ｈｒａ Ｃｐｔｌ ｏｒ ｌ ｆ ｌｔｃｌ ｃｎ．．９６７ （ ： ４ ２ Ｂｃｅ ５Ｉｖｓ ｅｔ ｎ ｕ ｎ ａｉａ． ｕｎ ｏ Ｐ ｉｉａ Ｅｏｏｙ１ ，０５ ９ ９ ５ Ｇ ｍ ｎ ｕ Ｊ ａ ｏ ９ ）－

沈陽工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文

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２］ ［７ 范曉屏． 國際經(jīng)營與管理． 北京：科學(xué)出版社， ０． ０ ２２

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〔 〕楊康． 企業(yè)中的跨文化管理， １ ３ 跨國 中國人力資源開發(fā)，０ ，（ ： 一 ． ２０ ４ ２ ２ ２ ）１３
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３ ［ 〕何自 跨國公司經(jīng)營與管理． ５ 力． 天津：南開大學(xué)出版社，１９ ９９ ． 〔」〔 ６ ３ 美」羅伯特． ． Ｅ 格魯斯 全球商務(wù)戰(zhàn)略． 北京： 機(jī)械工業(yè)出版社， ０ ２０ ２ 〔 〕廖泉文， ７ ３ 楊燕． 跨國公司 海外管理人員的培訓(xùn) 經(jīng)濟(jì)管理， ０ ，４ ： 一５ ２０ （ １ １ ２ ） ２． 【 〕宋夏偉，張世免． ８ ３ 論人力資源的跨文化管理．企業(yè)管理， ０６２４： １． ２０， （ ２ ） 卜３ ３ ［ 薛可． ］ ９ 文化名牌之根． 武漢：武漢大學(xué)出版社，１９ ９９ ． ４ ［ 〕褚克艱． 業(yè)文化要適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化． ０ 企 中外企業(yè)文化，０ ，１： ７ ２０ （ ４． １ ） 一 ４］ ［１ 舒欣． 新形勢下企業(yè)中的文化沖突與對策． 中外企業(yè)文化，０ ，６： 一 ． ２０ （ １ ２ ２ ） ６０ 以 顧英偉等． ］ ２ 績效考評 北京：電 子工業(yè)出版社，２０ ０６ ． ４ ［ 成志明． ］ ３ 中外合資企業(yè)經(jīng)營管理． 南京：南京大學(xué)出 版社，９ ． １９ １ ４ ［ 于國 陳家振 國內(nèi)外企業(yè)文化論述精選． ］ ４ 祥， 北京： 新華出版社，１ ． ９ １ ９ 【 １顧英偉等 人力資源培訓(xùn)與開發(fā) 北京：電子工業(yè)出版社，２０． ５ ４ ０ ６

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學(xué)．０３ ２０．

我國跨國公司跨文化人力資源管理研究

在學(xué)研究成果
顧英偉，楊春暉，景靜，李青，張彥志，秦毅，吳宏 李偉，張寧，賈玉杰，李穎， 　　　　
昊宏，楊威，李杰 ，趙新青． 人力資源培訓(xùn)與開發(fā)．北京
。 屬于學(xué)位論文 ３ ２

電子工業(yè)出版社，２０ ．１ ０７ ．

顧英偉， 　　　　 黎莉，顧承紅，張彥志，李偉，張寧． 績效考評． 北京：電子工業(yè)出版社， ２ ０ ，４屬于學(xué)位論文 ３３ ０６ ． ． ．

沈陽工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文

致

謝

值此論文完成之時(shí)， 　　　　 衷心感謝我的導(dǎo)師顧英偉教授， 本論文 自 資料的收集、論文的 選題、 開題到論文的最后定稿， 始至終凝聚著他對我的悉心指導(dǎo)和啟發(fā)， 自 他嚴(yán)肅細(xì)致、 兼容并蓄的治學(xué)精神一直予我以激勵(lì)， 從而督促我順利完成本論文的寫作。 顧老師嚴(yán)謹(jǐn) 的治學(xué)態(tài)度和淵博的學(xué)識將讓我受益終身。

感謝管理學(xué)院的諸位老師，他們在我的寫作期間給予了我悉心的指導(dǎo)和無私的幫 　　　　 助，幫助我完成的論文的協(xié)作。 感謝管理學(xué)院 ２０ 級研究生班的全體同學(xué)，他們的無私、熱心和寬容教會(huì)了我許 　　　　 ０４
多道理。



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