T公司項目團隊績效管理研究
【摘要】 當(dāng)前,項目團隊以其適應(yīng)性強成為了企業(yè)實現(xiàn)其項目目標(biāo)的有效手段,是企業(yè)提高核心競爭力的重要方式。因此,越來越多的企業(yè)重視項目團隊的建設(shè),其中,至關(guān)重要的一項內(nèi)容就是團隊績效管理。如何建立一套適合本企業(yè)的、行之有效的團隊績效管理體系,成為了企業(yè)重點考慮的問題。本文運用了文獻調(diào)研、問卷調(diào)查、訪談和比較研究的方法,在對當(dāng)前國內(nèi)外理論研究成果吸收的基礎(chǔ)上,對T公司設(shè)計開發(fā)部項目團隊現(xiàn)行的績效管理方案展開了分析,發(fā)現(xiàn)了T公司設(shè)計開發(fā)部項目團隊績效管理中存在的突出問題,并對這些問題進行系統(tǒng)性的總結(jié)和分析,在理論與實際相結(jié)合的基礎(chǔ)上,設(shè)計了一套有針對性的具體績效管理方案,主要利用了目標(biāo)管理法和關(guān)鍵績效指標(biāo)法做為績效考核方法,并且將新績效管理體系投入了試運行。在試運行期間,既取得了一些成果,也暴露出了一些問題,將取得的成果與暴露出的問題進行總結(jié)和分析,提出了進一步的改進建議,使T公司設(shè)計開發(fā)部項目團隊績效管理趨于合理化和有效化。項目團隊績效管理要讓團隊成員參與到績效管理當(dāng)中,要平衡個人績效和團隊績效,二者并重,從而保證項目目標(biāo)的有效實現(xiàn)。有效的項目團隊績效管理體系,有利于提高個人績效、團隊績效、企業(yè)核心競爭力,保證了企業(yè)未來的發(fā)展。
第一章緒論
1 .1研究背景與意義
1.1.1研究背景
越來越多的企業(yè)意識到由員工組成的團隊適應(yīng)性強、靈活多變、能快速解決問題，這是企業(yè)提高競爭力的重要方法。集合團隊中每位成員的能力與特點，發(fā)揮團隊的力量來實現(xiàn)企業(yè)的項目目標(biāo)。企業(yè)必須高度重視項目團隊的建設(shè)。團隊建設(shè)之中至關(guān)重要的一項內(nèi)容就是績效管理�？偨Y(jié)出一套行之有效的項目團隊績效管理體系對企業(yè)來說尤為重要，因為有效的績效管理可以增強團隊成員對團隊的依賴感，增強團隊成員的責(zé)任心，提高團隊成員的工作積極性，開發(fā)團隊成員的個人潛力，從而出色的完成團隊目標(biāo)。由此可見，績效管理對于項目團隊目標(biāo)的實現(xiàn)和企業(yè)的未來發(fā)展具有強有力的推動作用。
T公司成立于2000年底，是國家級高新技術(shù)企業(yè)，雖然近年來隨著業(yè)務(wù)的擴大，先后承接了國內(nèi)多項較大的工程項目，但是T公司仍沒有建立起來一套適合本公司的行之有效的項目團隊績效管理體系。T公司設(shè)計開發(fā)部是T公司兩大主要部門之一，目前沒有實施績效管理，只是沿用傳統(tǒng)的績效考核方式：重視個人績效而忽略團隊績效。T公司設(shè)計幵發(fā)部的績效管理存在很多弊端，例如：考核不及時，每年才考核一次，因此，期間某些項目就算拖延完成也沒有相應(yīng)的懲罰措施；考核指標(biāo)很單一，只考核跟項目有直接關(guān)系的指標(biāo)，其它情況不在考核之內(nèi)；個人績效缺乏競爭力，同一屆同一崗位人員的月薪和年薪相差不多，平均主義；沒有團隊績效目標(biāo)的概念，只要能完成個人績效目標(biāo)就行，沒有考慮團隊未來的發(fā)展。這種考核方式導(dǎo)致團隊成員對團隊目標(biāo)的實現(xiàn)處于消極的態(tài)度，以至于嚴(yán)重制約了公司的進一步發(fā)展。T公司屬于新型環(huán)保建筑材料企業(yè)，其產(chǎn)品都是通過設(shè)計開發(fā)部的設(shè)計來實施的，設(shè)計開發(fā)部人員的流失會影響到整個公司的運行，因此維持經(jīng)驗豐富的設(shè)計人員的穩(wěn)定性很重要。T公司目前急需建立一套適合公司的項目團隊績效管理體系，加強公司的市場競爭力，為公司的未來發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
1.2本課題的研究進展
1.2.1績效管理的相關(guān)概念
(1)績效管理
盡管績效管理發(fā)展了很多年，但是目前對績效管理的定義有很多，所持觀點也各不相同。有的學(xué)者認為績效管理是管理組織績效的，如：羅杰斯、布瑞德魯普有的學(xué)者認為績效管理是管理員工績效的，如：艾恩斯沃斯、奎因、斯坎奈爾;還有的學(xué)者認為績效管理是管理組織績效和員工績效的，如：考斯泰勒、羅伯特.巴克沃。
在國內(nèi)的研究中，程斌、徐旭珊、黃玉清、吳碧英認為績效管理是管理者和員工就確定目標(biāo)及如何完成目標(biāo)而達成的共識，并且輔導(dǎo)和發(fā)展員工績效的過程，績效管理不僅僅是評價方法，更是對工作進行重新組織，以達到最好結(jié)果的過程、思維和方法的總和。
(2)團隊績效管理
團隊績效管理做為績效管理的分支，正處于迅速發(fā)展階段，對團隊績效管理的定義也很多，主要有兩種理論：第一種是認為團隊績效管理應(yīng)以團隊績效為主，團隊成員績效為輔，團隊在績效管理體系中具有絕對權(quán)利，認為團隊績效管理就是為了團隊利益而服務(wù)的，持這種觀點的學(xué)者有馬歇爾.梅耶和羅杰斯。另一種是認為團隊績效是依賴于團隊成員個人績效的，但不是簡單的疊加組合，不是每個團隊成員的個人績效加在一起就是團隊績效，而是有個乘數(shù)關(guān)系，團隊績效大于各個團隊成員個人績效之和，持這種觀點是卡曾巴赫和史密斯以及國內(nèi)學(xué)者何英橋。這兩種觀點有個共同之處就是，團隊績效和團隊成員個人績效是分不開的，因此，要想提高團隊績效必然得提高團隊成員的個人績效。
績效考核是績效管理的第三個環(huán)節(jié)。績效考核是根據(jù)績效計劃中設(shè)定的績效目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，考核團隊和團隊成員完成績效的實際情況的過程�？冃Э己瞬粏问强己藞F隊和團隊成員的實際工作結(jié)果，也要考核團隊和團隊成員的實際工作態(tài)度和行為。實際工作結(jié)果的考核依據(jù)績效計劃中的考核標(biāo)準(zhǔn)來進行評估；實際工作態(tài)度和行為的考核則要根據(jù)團隊成員在實際工作中的表現(xiàn)來進行評估，這方面的數(shù)據(jù)來源于團隊領(lǐng)導(dǎo)在績效實施環(huán)節(jié)中所收集到的有關(guān)團隊成員績效表現(xiàn)的信息和數(shù)據(jù)。
第二章T公司項目團隊績效管理現(xiàn)狀及問題分析
本章介紹了 T公司的發(fā)展現(xiàn)狀，以及T公司設(shè)計開發(fā)部項目團隊的情況，并且進行了問卷調(diào)查。通過問卷調(diào)查結(jié)果的分析以及上一章理論分析的基礎(chǔ)，找出T公司設(shè)計幵發(fā)部項目團隊績效管理目前存在的問題。
2. 1 T公司項目團隊績效管理現(xiàn)狀
2. 1. 1 T公司的基本情況介紹
T公司是新型環(huán)保建筑材料企業(yè)，成立于2001年。公司為“國家級高新技術(shù)企業(yè)”。先后獲批為“北京市首批循環(huán)經(jīng)濟試點企業(yè)”、“北京市自主創(chuàng)新產(chǎn)品”、“中關(guān)村國家自主創(chuàng)新示范區(qū)創(chuàng)新型試點企業(yè)”，獲得“中國環(huán)境標(biāo)志（11型）產(chǎn)品認證證書”。T公司立足于節(jié)能環(huán)保的建筑材料的研發(fā)，擁有23項發(fā)明專利，3項美國發(fā)明專利，2項實用新型專利。主要產(chǎn)品為發(fā)泡水泥復(fù)合板，是一種新型環(huán)保復(fù)合建筑材料。2011年T公司上市，公司的規(guī)模也隨之?dāng)U大，員工人數(shù)迅速增長。截至2012年12月份，T公司的人員由公司成立之初的47人，增長至95人，增長幅度達到了 102%。T公司現(xiàn)有工作人員中大專以上學(xué)歷管理職員55名，具有技術(shù)職稱的管理人員43名。公司成立時間并不長，很多管理措施還在摸索之中，目前還沒有一套行之有效的績效管理方案。T公司的組織結(jié)構(gòu)圖如圖2-1所示。
T公司的兩大核心部門是市場部和設(shè)計開發(fā)部,這兩個部門直接為T公司創(chuàng)造價值利潤。設(shè)計幵發(fā)部是通過各個項目團隊來完成工作任務(wù)的。因此，設(shè)計開發(fā)部項目團隊能力的提升，將會帶動T公司競爭力的提升，從而保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。要提升設(shè)計幵發(fā)部項目團隊的整體實力，就要在保證專業(yè)技術(shù)的基礎(chǔ)上，實施有效的績效管理。
設(shè)計開發(fā)部是T公司的兩大核心部門之一，是T公司的一線部門，對T公司的運作和發(fā)展都有著重要的影響。T公司成立之初僅有8名員工，自2009年開始，T公司的業(yè)務(wù)量迅速增長，公司急需設(shè)計人員，因此T公司每年多次招聘設(shè)計人員以滿足公司業(yè)務(wù)增長的需要。截至2012年12月，設(shè)計幵發(fā)部的工作人員由2009年的12人，增加到18人，增長幅度達到了 50%，新進的設(shè)計開發(fā)部人員全部擁有本科及本科以上學(xué)歷。目前設(shè)計開發(fā)部有管理人員2名，設(shè)計人員16名，平均年齡在26歲，17人具有本科及本科以上學(xué)歷。設(shè)計開發(fā)部的主要職責(zé)是：負責(zé)組織和實施公司新產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)管理工作；負責(zé)產(chǎn)品加工圖紙及施工圖紙的設(shè)計工作。設(shè)計開發(fā)部內(nèi)分為工業(yè)項目組和民用項目組。
2.2訪談分析和調(diào)查問卷分析
為了能了解設(shè)計開發(fā)部人員的真實想法，以及有針對性的做好調(diào)查問卷，特意在設(shè)計調(diào)查問卷之前，進行了一次訪談。訪談選取的對象分為兩部分：一部分是設(shè)計開發(fā)部的2名管理人員；另一部分是設(shè)計開發(fā)部的5名員工，按照進入T公司的時間排序，再按照年齡和學(xué)歷排序，盡可能的選取入職年齡較長的員工，最終在16位設(shè)計開發(fā)部員工中選取了 5名員工，他們進入T公司的時間、年齡和學(xué)歷均不一樣。采取了單獨訪談的方式，保證了訪談內(nèi)容的保密性。訪談的內(nèi)容圍繞著三個問題：對績效管理的認識、目前設(shè)計開發(fā)部績效管理的狀況、對設(shè)計開發(fā)部績效管理的意見和建議。
2. 2. 1對設(shè)計開發(fā)部人員的訪談分析
對設(shè)計開發(fā)部管理人員的訪談分析：通過對設(shè)計開發(fā)部2名管理人員的訪談，發(fā)現(xiàn)他們對績效管理并不了解，也沒有受過專門的培訓(xùn)，對績效管理能給公司和個人帶來哪些益處并不清楚；認為公司現(xiàn)行考核制度制定不合理，并僅僅將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬的發(fā)放上，并沒有起到積極作用；公司的年終獎只是流于形式上的，主要決定權(quán)還在公司領(lǐng)導(dǎo)的個人意見上；認為公司實施績效考核的方式容易產(chǎn)生矛盾，對下屬人員的考核很頭疼，分數(shù)不好扣，扣誰的也不合適，都不扣分也不行，存在輪流扣分的心理；還有，如果某個團隊成員被扣分了，作為其直接領(lǐng)導(dǎo)，不清楚如何跟其說明扣分原因。
對設(shè)計幵發(fā)部員工的訪談分析：在16位設(shè)計開發(fā)部員工中選取了 5名作為訪談對象。通過對他們的訪談，得到以下結(jié)論：他們只有績效考核的概念，沒有績效管理的概念；績效考核的目的就是扣工資，并不清除績效管理的概念和意義；績效考核的指標(biāo)都是領(lǐng)導(dǎo)制定的，員工沒有發(fā)言權(quán)；沒有績效考核結(jié)果的反饋，只知道自己扣了多少錢，并且絕大多數(shù)情況下不知道自己為什么被扣錢；對考核指標(biāo)不理解，考核指標(biāo)制定不合理，很難量化，全憑領(lǐng)導(dǎo)主管判斷；想?yún)⑴c績效考核指標(biāo)的制定；沒有溝通渠道，渴望與領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，讓領(lǐng)導(dǎo)清除實際工作中的問題。
第三章T公司項目團隊績效管理方案設(shè)計...........25
3.1績效管理方案的設(shè)計思想...........25
3.2績效管理方案的設(shè)計的前期準(zhǔn)備工作...........26
3. 2.1前期培訓(xùn)工作......................27
3.2.2建立一個有效的溝通機制...........27
3. 3績效管理流程方案...........28
3. 3. 1績效計劃......................28
3.3.2績效計劃實施...........29
3.3.3績效考核......................31
3. 3. 4績效反饋 ......................32
3. 3.5績效改進......................33
3. 3. 6績效考核結(jié)果的應(yīng)用...........34
3. 4績效考核方案......................35
3.4.1 績效考核原則......................35
3.4.2績效考核方法及考核周期...........36
3.4.3績效考核指標(biāo)制定原則...........36
3.4.4績效考核指標(biāo)制定...........36
3.4.5績效考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定...........41
3.5 小結(jié).................................47
第四章T公司新績效管理體系的實施評價........... 49
4.1訪談和問卷調(diào)查分析...........49
4.2新績效管理體系的優(yōu)勢...........52
4.3新績效管理體系實施中暴露出的問題...........55
4.4對于T公司設(shè)計開發(fā)部績效管理體系的改進建議...........56
第五章結(jié)論與展望.................................59
5.1 結(jié)論.................................59
5. 2展望.................................60
第四章T公司新績效管理體系的實施評價
通過五個月的試運行，設(shè)計開發(fā)部人員對初步建立的新績效管理系統(tǒng)的整體評價比較良好，新的績效管理體系轉(zhuǎn)變了設(shè)計開發(fā)部人員對績效管理的觀念。此外，在實施期間根據(jù)設(shè)計幵發(fā)部人員的反映，對新績效管理體系進行了一些微調(diào)，使新績效管理體系更加公平，并且能更好的實施。
4. 1訪談和問卷調(diào)查分析
為了評估新績效管理體系在試運行期間的效果，本人對設(shè)計開發(fā)部人員進行了一次簡單的訪談。訪談對象是設(shè)計開發(fā)部的2名管理人員和隨機抽取的5名員工，按照績效流程的順序進行訪談，了解他們的真實想法。通過對訪談結(jié)果的分析，制定了調(diào)查問卷。調(diào)查問卷共計發(fā)放18份，全部回收，并且全部有效。
(1)設(shè)計開發(fā)部的全體員工是否參與了績效計劃的制定
根據(jù)調(diào)查問卷第一題“您是否參與了每月績效計劃的制定？ ”，選擇“三次都參與了”的有18人，0人選擇“參與了兩次”、“僅參與了一次”和“都沒有參與”。該統(tǒng)計數(shù)據(jù)說明設(shè)計幵發(fā)部的全體員工都參與了績效計劃的制定。
(2)設(shè)計開發(fā)部人員是否清楚團隊績效考核指標(biāo)和個人績效考核指標(biāo)
根據(jù)調(diào)查問卷第二題“您是否清楚團隊績效考核指標(biāo)和您個人績效考核指標(biāo)？ ”，選擇“都清楚”的有18人，0人選擇“清楚團隊的，不清楚個人的’‘、“不清楚團隊的，只清楚個人的”和“都不清楚”。該統(tǒng)計數(shù)據(jù)說明設(shè)計開發(fā)部人員都清楚團隊績效考核指標(biāo)和團隊成員個人績效考核指標(biāo)。
根據(jù)調(diào)査問卷第五題“您對設(shè)計室目前績效考核結(jié)果的反饋滿意嗎？ ”，選擇“很及時，并且能夠在反饋時進行溝通”的有9人，選擇“雖然很及時，但是溝通比較簡單”的有6人，選擇“及時情況一般，但是溝通很詳細”的有3人，0人選擇“及時情況一般，溝通比較簡單”、“不及時，溝通也很簡單”、“不及時并且沒有溝通’’和“無反饋”。該統(tǒng)計數(shù)據(jù)說明設(shè)計幵發(fā)部人員對績效反饋情況比較滿意。
第五章結(jié)論與展望
5. 1結(jié)論
本文在學(xué)習(xí)吸收現(xiàn)有理論知識的基礎(chǔ)之上，對T公司設(shè)計開發(fā)部項目團隊績效管理現(xiàn)狀進行充分的分析和總結(jié)，認為T公司設(shè)計開發(fā)部項目團隊的績效管理狀況直接影響到T公司的未來發(fā)展。T公司是年輕的新型環(huán)保建筑材料企業(yè)，公司正處于加速發(fā)展階段，要使公司能有個飛速的戰(zhàn)略性發(fā)展，就要在其兩大部門中著手，其中之一就是設(shè)計開發(fā)部。設(shè)計開發(fā)部是以項目團隊的形式存在的，項目團隊運作的好壞，直接影晌到設(shè)計開發(fā)部的運作，也會影響到T公司的發(fā)展。因此，T公司設(shè)計幵發(fā)部項目團隊績效管理體系的優(yōu)劣，將會很大程度的影響T公司的未來發(fā)展。
本文運用文獻調(diào)研和比較研究的研究方法，從T公司的公司結(jié)構(gòu)和運作方式入手，對T公司設(shè)計幵發(fā)部項目團隊當(dāng)前績效管理的現(xiàn)狀進行剖析，發(fā)現(xiàn)T公司設(shè)計幵發(fā)部并沒有真正意義上的績效管理，績效管理流程缺失，而且錯誤的把績效考核當(dāng)成績效管理。再進一步通過訪談及問卷調(diào)查的方法，對T公司設(shè)計開發(fā)部項目團隊當(dāng)前績效管理體系進行整理分析，總結(jié)出了 T公司設(shè)計開發(fā)部項目團隊當(dāng)前績效管理存在的六個突出問題：重視考核結(jié)果而忽略了績效管理的真正目的；績效考核指標(biāo)不全面；績效考核方法過于簡單；沒能讓團隊成員參與績效管理；缺乏有效的溝通；無法利用績效考核結(jié)果提升績效管理。這些問題都在制約著T公司設(shè)計開發(fā)部項目團隊的發(fā)展，也制約著T公司的發(fā)展。如何解決這些問題，是本文討論的關(guān)鍵點。
本文通過理論與實踐相結(jié)合的方式，針對T公司設(shè)計開發(fā)部項目團隊在績效管理中存在的問題，制定了一套符合T公司設(shè)計開發(fā)部項目由隊的績效管理方案。首先，根據(jù)T公司設(shè)計開發(fā)部項目團隊的實際情況，建立了完整的績效管理流程；其次，利用目標(biāo)管理法和關(guān)鍵績效指標(biāo)法，建立了完善的績效考核體系。并且，在新績效管理體系中加入了前期培訓(xùn)計劃和溝通機制，使得新績效管理在實施過程中事半功倍。新績效管理流程中，績效計劃、績效計劃實施、績效考核、績效反饋和績效改進，五個環(huán)節(jié)形成一個有機的循環(huán)，并且堅持每個環(huán)節(jié)都有團隊成員的參與，保證了新績效管理的可行性。
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本文編號：10209
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