本文關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行品牌管理組織機(jī)制構(gòu)建探析，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

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管理方略與品牌謀劃報告 每周·高層 ■
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2011.10.26
?............................................................................. ? ..................................................................................................................... 【 理念創(chuàng)新】 ................................................. 2 管理咨詢師： 張蕓博（Yunbo Zhang） frigid0212@126.com ? ? ? ..................................................................................................................... 【 人物賞鑒】 ................................................. 7 ?
七 步 提 升 頭 腦 風(fēng) 暴 ................. 2 柔 性 與 剛 性 管 理 風(fēng) 格 ................ 5 稻盛和夫們流行的背后：中國企業(yè)需找回 經(jīng) 營 之 根 ......................... 7 安 利 文 化 的 妙 處 解 析 ................ 9 人 人 網(wǎng) ： 來 “ 報 到 ” 就 有 商 機(jī) ....... 11 必 須 解 雇 員 工 時 ， 該 怎 么 做 ？ ....... 12 企 業(yè) 該 如 何 履 行 社 會 責(zé) 任 ？ ......... 14 管 理 突 破 過 程 的 分 析 ............... 15 “ 空 降 ” 風(fēng) 險 六 道 坎 （ 續(xù) ） ......... 17 javascript:ts('MainContent', -1)品 牌 的 演 進(jìn) 路 徑 ...................... 19 紅 歲 品 牌 反 彈 琵 琶 ................ 22 商 業(yè) 銀 行 品 牌 管 理 組 織 機(jī) 制 構(gòu) 建 探 析 . 24 “ 感 官 品 牌 ” 的 營 銷 魔 力 ........... 27
? ..................................................................................................................... 【 案例剖析】 ................................................. 9 ? ? ? ..................................................................................................................... 【 操作建議】 ................................................. 12 ? ? ? ..................................................................................................................... 【 成效評價】 ................................................. 15 ? ? ? ..................................................................................................................... 【 道合氣運】 ................................................. 19 ?
? ? ..................................................................................................................... 【 品牌風(fēng)尚】 ................................................. 24 ? ?
本報告以跟蹤、研究國際最 新管理、品牌潮流 ，介紹現(xiàn)代企業(yè)經(jīng) 營、品牌 經(jīng)營思想，濃縮古今智能 精華為宗旨，是提供給各類機(jī)構(gòu)組織 和 現(xiàn)代企業(yè) 的經(jīng)營管理高層，以現(xiàn)代 經(jīng)營理念、最 新管理理論和智謀策略 服 務(wù)于日常 決策的高效務(wù)實的參考工具 。對有關(guān)信息或問 題有深入需求的 ，歡迎使用 亞太博宇管理咨詢專項服務(wù)。
【理念創(chuàng)新】 七步提升頭腦風(fēng)暴
試圖掀起頭腦風(fēng)暴的多數(shù)嘗試都 注定無疾而終。要產(chǎn) 生更好的創(chuàng) 意， 并增加你的組織根據(jù)這些創(chuàng)意采 取行動的幾率，首先 要提出質(zhì)量 更高的問 題。 從研發(fā)團(tuán)隊尋求新產(chǎn)品的創(chuàng)新管 線，到運營團(tuán)隊探究 省時的流程 改 進(jìn)，再到首席執(zhí)行官們尋找未 來的增長機(jī)會 ——所有 高層管理者 都希望其 組建的、參與創(chuàng)意活動和管理 的團(tuán)隊源源不斷地產(chǎn)生 更好、更具 創(chuàng)造性的 創(chuàng)意。 然而，在某種程度 上，所有高 管都有過通過傳統(tǒng)的頭 腦風(fēng)暴會議 尋求 新創(chuàng)意的痛苦經(jīng)歷。我 們都熟悉這樣的場景 ：首先，一群主要是 基于政治 方面原因被挑選出來的人在臺下 被動地傾聽；一名主 持人（通常 是對你的 業(yè)務(wù)幾乎一無所知的外部人員）在臺上 呼吁你 “要有創(chuàng)造性！”“跳出固 有的思維模式！”還精神飽滿地 提醒你 “創(chuàng)意沒有好 壞之分！ ” 結(jié)果如何呢？有些與會者無動于 衷，有些人零星貢獻(xiàn) 點創(chuàng)意，還 有那 么幾個人用自以為得意的創(chuàng)意 ，吵吵嚷嚷地把持著頭 腦風(fēng)暴的會 議。大家 會隨意地冒出一些點子，有些 有點意思，但很多都頗 為荒謬 —— 由于這種 會議缺乏組織，所以幾乎不會 圍繞 任何一個創(chuàng)意積蓄 起行動的勁 頭。會議 結(jié)束時，大家疲憊不堪 地離開，對于接 下來要發(fā)生什么一頭 霧水 ，有些人 會嘀咕：“現(xiàn)在，我們又可以回 到實際工作中去了。 事情不必一定這樣。在一項觀 察了 150 多家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和 200 個此類項 目，涉及多個行業(yè)的實 驗中，人們發(fā)現(xiàn) 了一套實際的方法 ，可以 把握通常 在傳統(tǒng)頭腦風(fēng)暴會議中被浪費掉 的精力，并將其引導(dǎo) 到更有成效 的方向。 其訣竅在于，利用人們在創(chuàng)造性 地解決問題形勢下的 實際思考和 工作方 式。這種方法被稱為“頭腦引導(dǎo)”。與傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴相比，它 需要更多 的準(zhǔn)備，同時，也會催生更有價值的結(jié)果，你可以通過 如下七個 步驟，來 明顯提高成功的幾率。 了解組織的決 策標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)頭腦風(fēng)暴會議中產(chǎn)生的好創(chuàng) 意往往無疾而終，原 因之一是它 們不 在組織愿意考慮的范圍之內(nèi)。如果外部環(huán)境或者企業(yè) 政策設(shè)定了 組織必須 遵從的框框，那么“打破思維框 框”的口號就是一種 無助于事的 勸勉。
因此，管理者如果希望在其團(tuán) 隊中點燃創(chuàng)造性思維的 火花，應(yīng)首 先了 解或制定企業(yè)依據(jù)最終創(chuàng)意決策 的實際標(biāo)準(zhǔn)。例如，是否存在任 何絕對的 約束或限制？一家銀行召開了頭 腦風(fēng)暴會議，會議的 最佳創(chuàng)意都 要求改變 IT 系統(tǒng)，然而，高級 管理層最近已“ 封閉”了未來 18 個月的 IT 議程—— 對此，頭腦風(fēng)暴會議的策劃者全 然不知，結(jié)果整整浪 費了一天的 時間。 還有，什么才算是可接受的創(chuàng) 意呢？在另外一家更為 明智的銀行 需要 好的創(chuàng)意，以便讓每家 支行投入不超過 5，000 美元，就能迅速 增加利潤。 對此，高管層與策劃者協(xié)調(diào)，決定接納三種類別的創(chuàng) 意：新產(chǎn)品、新銷售 方式和定價變化，但回 避那些需要新的監(jiān)管審 批的創(chuàng)意。結(jié) 果，該銀行召 開了一次更加富有成效的會議 ，準(zhǔn)確地傳遞了企業(yè)想 要的東西：一組包含 所有三個類別、務(wù)實 、成本可以承受 、并在一個財政 年度里就能 盈利的創(chuàng) 意。 提出正確的問 題 數(shù)十年的學(xué)術(shù)研究表明，傳統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)松散的頭腦風(fēng) 暴法（ “以量取 勝——創(chuàng)意越多，成功的可能性 就越大！”）不如提 供更具結(jié)構(gòu) 性的方法。 我們發(fā)現(xiàn)，提供結(jié)構(gòu)的最佳方法 是利用問題作為催生 創(chuàng)意的平臺 。 在實踐中，這意味著圍繞一系列 “正確的問題”組織研討會。這 里的 竅門在于，識別具有兩 個特征的問題。首先，這些問 題應(yīng)迫使與 會者以一 種全新的、不熟悉的視角進(jìn)行 思考。因為每當(dāng)你尋找 新的方法解 決難題的 時候，你自然都會想到 從前行之有效的思維模 式和創(chuàng)意。研 究表 明，隨著 時間的推移，得到的好創(chuàng)意會 越來越少。改變參與者 的視角將會 使其思考 方式發(fā)生轉(zhuǎn)變。正確的問題的 第二個特征是，它限制 了團(tuán)隊將要 探究的 概 念空間，但限制程度不會大到強 迫產(chǎn)生特定的答案或 結(jié)果的地步 。 根據(jù)經(jīng)驗，對于約有 20 名人員出席的比較典型的研討 會，最好 是準(zhǔn) 備 15～20 個這樣的問題。要謹(jǐn) 慎選擇這些問題，因為 它們將會 構(gòu)成研討 會的核心——與會者將會在會議 期間的一系列小組討 論中集中討 論到這 些問題。 選擇正確的人 員 此處的規(guī)則非常簡單：挑選那 些可以回答你所提出的 問題的人。這聽 起來很好理解，然而實際上卻 并非如此，對與會者的 挑選更多的 是基于他 們在組織結(jié)構(gòu)中的地位，而不是 他們具有的專門知識 。 相反，如同一位目錄零售商客 戶為召開關(guān)于加強壞賬 催收能力（ 這家 企業(yè)直接向某些客戶發(fā)放信貸 ）的頭腦引導(dǎo)研討會所 做的那樣，當(dāng)參與者 們討論“自上一次重新設(shè)計流 程以來，我們的運營環(huán) 境發(fā)生了什 么樣的變 化？”這一問題時，一名一線催收經(jīng)理評論說： “哎，死亡變成 了新的破 產(chǎn)。”有幾名人員會意地笑了，然而，會議室中的高管們卻一頭 霧水。隨 著討論的深入，情況變得明朗起來。最近，出現(xiàn)了一種更好的策 略：無恥 的借款人指示家庭成員告知代理 人他自己已經(jīng)死亡 — —這種策略 會迅速 阻止催收努力，因為代表們?nèi)缋^ 續(xù)追討這筆欠債，會 感到很不舒 服。 一線管理者出席研討會卻讓管理 層發(fā)現(xiàn)了一個機(jī)會，而另一名一 線經(jīng) 理的提議成為了最終的解決方案 ：公司要求催債代表 們?nèi)绻麘岩?這是一個 詭計的話，要謹(jǐn)慎而堅定地詢 問電話接聽者更多的具 體信息。不 誠實的借 款人如果被要求提供自己的身份 或其他基本信息時，一定會掛斷 電話，這 樣，催收工作就可以繼續(xù)。
分而治之 為了確保開展富有成效的討論 ，不要讓與會者在整個 群體中連續(xù) 數(shù)小 時進(jìn)行漫無邊際的討論。相反， 要讓他們在由 3—5 人（不要更 少也不要 更多）組成的小組里，召開用 足 30 分鐘、多場獨立的、重點明 確的創(chuàng)意 催生會議。為什么是 3～5 人呢？從社會規(guī)范角度而言 ，這么大 小的群體 有利于成員直言不諱，而更大的 群體卻會使其變 得沉 默不語。 當(dāng)你為小組分配人員的時候 ，一定要把 “創(chuàng)意扼殺者 ”隔離在他 們自 己的小組中。這些人員會有意 或無意地阻止別人提出 好的創(chuàng)意，這類人員 有三種：老板、“大嘴巴”和主題專家。老板的出現(xiàn)通常會使得 人們在表 達(dá)未經(jīng)證實的創(chuàng)意時變得猶豫不 決 “在我老板的老 板面前發(fā)表 講話？別， （ 還是算了吧！”）：“大嘴巴”則會占用會議時間，對信心不足 者造成恐 懼；主題專家會扼殺新的創(chuàng)意 ，因為每個人都認(rèn)為他 們具有更高 人一籌的 智慧，即便他們對眼前的問題存 有偏見或認(rèn)識不足。 最后，把你早已準(zhǔn)備好的 15～20 個問題在小組間進(jìn)行分配—— 每個 小組大約 5 個問題。只要可能，將某一特定的問題分 配給你認(rèn)為 最適合解 決這個問題的小組。 準(zhǔn)備開始 在將參與者劃分為小組之前 ，請先對其進(jìn)行引 導(dǎo)，這樣 ，你就會 對他 們將會完成什么——以及完不成 什么 ——有了明確的 預(yù)期。請牢 記：你的 團(tuán)隊習(xí)慣于傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴， 中思想的流動快速而 狂亂， 其 最終 難免膚淺。 然而，今天每一小組都將用半 個小時的時間全面思考 并討論一個 唯一 的問題。在小組單獨召開會議 期間，不要提及來自任 何來源的其 他創(chuàng)意 — —不論這個創(chuàng)意有多么的好。 讓與會者為可能出現(xiàn)下列情況做 好準(zhǔn)備：當(dāng)小組研究 解決一個問 題 時，可能僅產(chǎn)生兩個或三 個有 價值的創(chuàng)意。提前知道 這一可能性 將會防止 他們灰心喪氣，使參與者鼓起用 新方式思考、增強創(chuàng) 造性力量的 勇氣。 此外，只要可能，在每次會議開始之前分享 “要點示例”——以 前的 小組使用過的實際問題，以及 相關(guān)的成功故事，以激 勵參與者并 向他們表 明以問題為基礎(chǔ)的方法如何奏效 。 最后一條警告：任何小組的頭 腦引導(dǎo)會議的前五分鐘 可能都感覺 像是 典型的頭腦風(fēng)暴，人們都在測 試自己得意的創(chuàng)意或脫 口而出的膚 淺的新創(chuàng) 意。但參與者應(yīng)堅持下 去。隨著小組在 專注于所分配到的問 題的 同時，努 力充實完善膚淺的創(chuàng)意，更好的 思想就會隨之而生。 善始善終 到一天結(jié)束的時候，一個小組通 常可能會產(chǎn)生出 15 個有趣的創(chuàng) 意， 可供進(jìn)一步研究。你一直是在同 時組織多個小組，因 此，你的 20 人團(tuán)隊 就已經(jīng)共同產(chǎn)生了多達(dá) 60 個創(chuàng)意�，F(xiàn)在該怎么辦呢？ 有件不應(yīng)當(dāng)去做的事情就是讓整 個團(tuán)隊從中選出最好 的創(chuàng)意，這 種做 法在傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴中較為普遍 。根據(jù)我們的經(jīng)驗，對于那些在 確定各個 創(chuàng)意的優(yōu)先次序以便進(jìn)行實際投 資所必須涉及的標(biāo)準(zhǔn) 和考慮因素 方面，與 會者未必總能形成達(dá)到高管級別 那樣的理解。挑選優(yōu) 勝者的過程 也會降低 人的積極性，尤其是當(dāng)決策者事 后推翻小組最中意的 選擇時，更 是如此。 正確的做法是，讓各個小組 將 自己的創(chuàng)意列表，自行 減少到最重 要的 少數(shù)幾個，然后與整個團(tuán)隊分 享所有最重要的創(chuàng)意，以此激勵和 鼓舞參與
者。但是，整個 團(tuán)隊不應(yīng)評選優(yōu)勝者 ，而是要在習(xí)慣 于傳統(tǒng)的頭 腦風(fēng)暴的 參與者不曾預(yù)料的情況下，高 調(diào)地結(jié)束研討會：向他 們確切地介 紹大家將 會采取什么步驟來選擇優(yōu)勝的創(chuàng) 意以及他們將如何了 解到最終決 策。 迅速跟進(jìn) 決策以及其他跟進(jìn)行動應(yīng)該迅速 而徹底。當(dāng)然，我們 并不是建議 對僅 僅幾個小時之前浮現(xiàn)出來的創(chuàng)意 做出根據(jù)不足或研究 不充分的結(jié) 論。但 是，產(chǎn)生創(chuàng)意的過程導(dǎo)致具體 行動的幾率，往往會隨 著時間的過 去以及熱 情的減弱而迅速下降。 例如，美國一所大學(xué)的校長、教務(wù)長和系主任在頭腦 風(fēng)暴研討會 之前 宣布研討會之后的上午將召開全 體員工大會，討論所 形成的各種 節(jié)約成本 的創(chuàng)意。高層領(lǐng)導(dǎo)在會 上將各種創(chuàng)意分為四組 ：立即轉(zhuǎn)向?qū)?施規(guī) 劃，當(dāng)天 決定在最近的適當(dāng)時間（例如，下一學(xué)年開始時）實施，安排一 個小組進(jìn) 一步研究所討論的創(chuàng)意 ，或者當(dāng)即否決 。這一過程進(jìn)展順利 ，該 大學(xué)相繼 通過了十多項創(chuàng)意，最終節(jié)省了 數(shù)百萬美元。 為了與參與者保持緊密聯(lián)系，該大學(xué)保證向每位相關(guān) 人員通報決 策的 結(jié)果，即便某個創(chuàng)意被否決。盡管與某個團(tuán)隊分享壞 消息似乎可 能會打擊 士氣，但我們發(fā)現(xiàn) ，這種做法帶來的結(jié) 果正相反。參 與者常常會 迫切希望 獲得反饋信息，并急于想確認(rèn) 他們的聲音至少有人聽 到。通過有 禮貌地解 釋為什么某些創(chuàng)意被拒絕，你可 以幫助團(tuán)隊成員下一 次產(chǎn)生更好 的創(chuàng)意。 根據(jù)我們的經(jīng)驗，他們下一次還 會參與，往往還會比 以前更積極 。 傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴快速而狂亂， 終卻難免膚淺。 最 拋棄 這些傳統(tǒng)的 做法， 采用重點更突出、 基于問題的方 法， 高管總能讓其團(tuán) 隊貢獻(xiàn)出更 好的創(chuàng)意。 TOP↑ 柔性與剛性管理風(fēng)格
管理上新的柔性風(fēng)格以人為本 ，對提高管理的效率很 有幫助，但 是也 應(yīng)該積極地尋找適用于企業(yè)未來 發(fā)展的好的剛性管理 風(fēng)格，剛?cè)?并濟(jì)才是 企業(yè)的發(fā)展之道。 企業(yè)管理往往被視為一種強硬的 規(guī)則。一名管理者的 職位越高，也就 意味著他的命令越具有權(quán)威性 ，有更多的人需 要服從他的管理 。此外，強 硬的行動確實需要強硬的管理者 。他們有權(quán)力和責(zé)任 來規(guī)范下屬 、取消多 余的業(yè)務(wù)、處理企業(yè)事務(wù)。這 些權(quán)力的存在和應(yīng)用可 以非常容易 地營造出 一種敬畏和戰(zhàn)栗的氛圍。 有人認(rèn)為，當(dāng)前這種強 硬風(fēng)格在不久前似乎慢 慢開始軟化。然而 ，這 個結(jié)論的得出似乎有些過于理想 �！豆� 佛商業(yè)評論》上刊登的一 篇文章就 曾發(fā)表過類似觀點：管理軟化是 件很困難的事情。困 難在于兩點 ：首先， 做一名柔性管理者是件很難的事 情；其次 ，在柔性管理中 ，別人 必須接受 你領(lǐng)導(dǎo)的原因難以解釋。 重大轉(zhuǎn)變 不僅僅是《哈佛商業(yè)評 論》上的文章中 描述了這類軟化的趨 勢，現(xiàn)實 世界中，人們的管理理念也實 實在在地發(fā)生了改變。你受到了多 少柔性化 管理理念的影響？你是否同意下 面這些說法？ ·柔性領(lǐng)導(dǎo)與一味強硬地命令和控制相 比，能更 加有效地開展 管 理工 作。
·這種特性需要領(lǐng)導(dǎo)者擁有敏銳的洞察 力，并且認(rèn)同 “人是有 缺 點” 的觀點。 ·當(dāng)你不再假裝自己很完美時，人們就 開始愿意同你一塊工作 。 ·當(dāng)你對員工們真誠以待時，最終員工 們也會尊重并支持你。 ·當(dāng)你擁有同理心時，你就能給予員工 們有可能不是他們想要 的 但卻 是他們需要的東西。 你可以通過讓員工們淡化整個公 司的命運完全依賴于 你的想法，來鼓 勵其他人與你共同分擔(dān)責(zé)任。 如果你確實認(rèn)同這些觀點和看法 的話，那么你是不是 準(zhǔn)備將之付 諸于 實踐呢？如果不是，原 因可能非常簡單 。因為你所工作的企 業(yè)，不是人人 都認(rèn)同這類觀點。上述觀點僅 僅是一種感覺良好的理 想模式，并 且暗含你 對別人越好，別人就會越努力地 為你工作的意思。 于大多數(shù)企業(yè)而言，對結(jié)果的 重視程度往往大于過程 。曾經(jīng)有一 家企 業(yè)的某個項目許久都沒任何有意 義的進(jìn)展，但此項目 又對該企業(yè) 至關(guān)重 要，最終問題的關(guān)鍵和 唯一解決之道即是權(quán)威 。在那段短暫 的時 間里，專 制的感覺確實令人不舒服，但 是它卻奏效了。強硬的 管理取得了 良好的結(jié) 果，領(lǐng)導(dǎo)層制定了一條完不成 任務(wù)所有人都將被辭退 的硬性規(guī)定 。于是為 了完成任務(wù)，所有的相關(guān)管理 人員與員工共同努力，最終取得了 理想的結(jié) 果。 理想模式中的柔性風(fēng)格僅僅是一 種 得體行為的表現(xiàn)，就是用人道 的方 法來管理人。因為那是 正確的待人之道 。行之有效的方法才 最有 價值。但 是效率往往并不是來自于施加在 員工身上的恩寵，而 是來自于具 有超強競 爭力的決策的采納，例如選擇 更加優(yōu)化的工藝、更具 實用性的方 法和更加 先進(jìn)的技術(shù)等等。 管理難點 與其它問題一樣，企業(yè) 管理也有其難點 。在當(dāng)今的社會上 ，往往 也像 一句古話所說，一步走錯，百步 難回。如果你在某件 事情上走錯 了一步， 那么你甚至得花費上數(shù)年而非數(shù) 月的時間才能恢復(fù)。在個人電腦 和服務(wù)器 的高端芯片市場上，英特爾曾 經(jīng)因為高端微處理設(shè)備 的發(fā)明而獲 得技術(shù)跳 躍式發(fā)展的微處理器冠軍，然 而卻同樣因為一次決策 上的失誤，最近也開 始慢慢落后于這個高度敏感的市 場。 一步失誤的例子并不鮮見，有 時候即便是行業(yè)巨頭也 可能因此而 威信 掃地、顏面盡失。當(dāng)今的世界錯綜復(fù)雜，市場風(fēng)云變幻，一旦你 錯失了先 機(jī)，這種可能性是完全存在的。 傳統(tǒng)的研發(fā)部門與主流業(yè)務(wù)部門 是分開的，軟件部門 與盈利性的 銷售 部門也分開的。科學(xué)家與工程師 的產(chǎn)生與成長都取決 于其創(chuàng)新能 力的強 弱。你想通過觀察就得到一名 客戶精確的服裝尺寸么 ？你想隨時 隨地方便 地觀看你所鐘愛球隊的比賽么？ 或者想擁有一個既可 以方便地攜 帶藥片， 又可以以電子方式提醒你吃藥的 背包么？以上這些連 同其它數(shù)十 個奇思 妙想均來自于被 BW 稱之為“酷”的公司。這些公司引 領(lǐng)著世界 技術(shù)發(fā)展 的潮流。一些在不久前還曾是 世界經(jīng)濟(jì)霸主的企業(yè)也 跟隨著這類 公司的動 向而發(fā)展。這些大集團(tuán)與沒落 的安然公司和世通公司 有一點是相 同的。僅 僅因為真實的報告太過糟糕，他 們的高級管理層就篡 改了報告中 的內(nèi)容。
這些差強人意的做法還在繼續(xù)，潛在危險還在蔓延。以通用汽車 為例， 擁有一個全盤的計劃， 但卻永遠(yuǎn) 不會實施， 最終導(dǎo)致 了整個企業(yè) 的不景氣。 以至在不久前，甚至是一家小 型的企業(yè)就能給予其沉 痛的打擊，甚至將之 收購。當(dāng)今的時代是快 速變革的時代，如果還過分依賴于以 往的 優(yōu)勢，那 么必將面臨著不融于未來的致命 弱點。 因為通用汽車公司曾經(jīng)取得過專 業(yè)化管理的巨大成功 ，因此這樣 的弊 端也就更加致命�，F(xiàn)在的通用汽 車公司就像一頭擱淺 的大鯨魚。 積極主動成贏 家 只要能夠先行一步，你就能夠 把握住贏得未來的機(jī)遇 ，這當(dāng)然也 包括 一些大的企業(yè)集團(tuán)，失 敗不是與生俱來的 。相比于通用汽車 的失 敗，豐田 算是一個大贏家，它的盈利超出 了其在全球汽車業(yè)競 爭對手盈利 的總和。 挑戰(zhàn)確實是巨大的，但 是回報也是相當(dāng)豐厚的 。挑戰(zhàn)的壓力 如此 之大，使 得一些管理學(xué)的專家們也不得不 承認(rèn)管理的風(fēng)格正朝 著軟硬兼施 、剛?cè)岵?濟(jì)的方向發(fā)展。 為了變得更加富有靈活性、適 應(yīng)市場變化的要求，許 多大公司組 成了 包括外包資源、合作伙 伴、聯(lián)盟和承包 商在內(nèi)的企業(yè)網(wǎng) 。對客戶 的理解和 高人一籌的零售技巧勝過直接的 制造能力，而成為企 業(yè)成功的主 要推動 力。前者屬于柔性管理占據(jù)優(yōu) 勢的領(lǐng)域，而后者屬于 剛性管理占 優(yōu)勢的領(lǐng) 域。企業(yè)的成功變得越來越依 賴于其柔性的適應(yīng)能力 了，反而對 其生產(chǎn)表 現(xiàn)和其他傳統(tǒng)的硬性指標(biāo)不那么 敏感。 值得注意的是，這些并不是毫 無根據(jù)的猜測。很多受 訪企業(yè)家都 曾表 示過類似的說法。與其它優(yōu)秀 的未來學(xué)一樣，這些預(yù) 測也是在對 現(xiàn)實世界 中真實現(xiàn)象的充分理解與分析 ，總結(jié)的基礎(chǔ)上 形成的。盡管 如此 ，引領(lǐng)發(fā) 展的企業(yè)并不多。如果類似通 用汽車這樣的巨頭都遇 到了障礙，對于大量 的小公司而言也是非常糟糕的事 情。因為他們的管理 模式通常猶 豫不定， 即便出現(xiàn)了滿足需求的管理模式 ，通常也會出現(xiàn)令人 困擾的變動 。 例如，“客戶至上”的原則。如果僅僅是在口頭上說說的話，那 么就 是一件非常簡單的事情，但是 要把它融入已有的商業(yè) 模式中的話 還確實比 較困難。說得委婉些，客服中心 也不見得是一個新時 期的好的客 戶策略。 它們也只是一些相對簡單的附屬 機(jī)構(gòu)，輔助盈利性部 門在全球范 圍內(nèi)提高 建立和執(zhí)行客戶所期望的復(fù)雜任 務(wù)的速度、效率和質(zhì) 量，并優(yōu)化 整個企業(yè) 集團(tuán)的各項配置。 戴爾就是這類型企業(yè)的一個典范 。湯馬斯 ·佛里曼的一段文字 就 生動 地描述了這一過程，他的便攜 式電腦就是完全按照他 的個人要求 完成訂購 和接收的。事實證明，該電腦 的每一個主要部件均由 不同國家的 不同供應(yīng) 商所提供。戴爾公司所需元器 件的實物供應(yīng)和組裝都 是由極富經(jīng) 驗的國際 物流體系聯(lián)系在一起的。這個 體系一貫以毫無差錯地 滿足一切復(fù) 雜要求而 著稱。 績效差距 戴爾公司和其競爭對手之間的績 效差距與豐田和其競 爭對手之間 的 差距類似。被戴爾蓋過風(fēng)頭的 IBM 在個人計算機(jī)領(lǐng)域的失利就是 一個典型 的例子。在 21 世紀(jì)，很多成功的企業(yè)都是后來者居上 的企業(yè)。 正如前面 所言，如果極富靈活性的企業(yè)網(wǎng) 已經(jīng)普及的話，壓力 會減輕很多 。當(dāng)然， 企業(yè)網(wǎng)一旦建成會對企業(yè)現(xiàn)在的 運營模式造成很大的 沖擊。
為了在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，企 業(yè)需要在產(chǎn)品影響力 方面下足功 夫， 包括產(chǎn)品的高度個性化設(shè)計和動 態(tài)的價格機(jī)制等。搭 送售后服務(wù) 也會提高 產(chǎn)品對客戶的吸引力，并且從 中可以看出雄心勃勃的 管理競賽也 是在細(xì)微 處分高低的。 遺憾的是傳統(tǒng)的公 司結(jié)構(gòu)設(shè)計的比較穩(wěn) 定， 不適于 承受風(fēng)險。 這才是真正的矛盾所在。 董事會會看清這件事么？他們是 否更傾向 于選擇穩(wěn)定 而非靈活呢 ？ 從一項調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，行動相對 于理論往往較為滯后 ，大約有 77%的企業(yè) 在面對快速的改革和持續(xù)的創(chuàng)新 時，沒有能力有效地 管理和部署 新技術(shù)。 這種無能是真正的軟，管理能力 上的軟弱無能。 管理能力不足對企業(yè)的影響確實 比較嚴(yán)重。而管理上 新的軟硬兼 施的 方式是掌控改革與創(chuàng)新的有效手 段。 企業(yè)競爭的關(guān)鍵是思維能力的抗 衡。企業(yè)的發(fā)展比以 往更加依賴 于他 們的員工——尤其是具有創(chuàng)新能 力的創(chuàng)新型員工。員 工們的大腦 需要有足 夠多的空間來存儲和發(fā)展自己的 思維，分享別 人的思維。在 這方 面，柔性 管理可以充分地發(fā)揮其作用。為了公司 的興盛，需要 讓員工們的 思維自由 地發(fā)揮，需要員工們自 我設(shè)定目標(biāo)，實 現(xiàn)自我管理。這種管理最 好采用開 放自由型的大學(xué)模式， 而不是強 硬死板型的軍隊模式 。 這里存在 的矛盾是， 在這個柔性的環(huán)境中卻需要強硬 的執(zhí)行力。 例如，通用電氣就以其 強硬的底線而著稱 。杰克 ·韋爾奇過去經(jīng) 常 讓 員工們在削減成本同時 ，提高收益。雙 重巨大的壓力下 ，讓通用 電氣創(chuàng)造 出了只有數(shù)學(xué)公式中才有的奇跡 。 韋爾奇向《財富 》雜志談?wù)摿似湓谝酝?事業(yè)中所持的絕對信 念，偉大 的人成就優(yōu)秀的企業(yè)。他堅信 企業(yè)的成功需要得到人 力資源方面 的優(yōu)秀人 才，并將這些人才與企 業(yè)文化融為一 體 。同時也強調(diào) ，管理上新 的柔性風(fēng) 格以人為本，對提高管理的效 率很有幫助，但是也應(yīng) 該積極地尋 找適用于 企業(yè)未來發(fā)展的好的剛性管理風(fēng) 格，剛?cè)岵?jì)才是企 業(yè)的發(fā)展之 道。 TOP↑
【人物賞鑒】 稻盛和夫們流行的背后：中國企業(yè)需找回經(jīng)營之根
書店里，日本企業(yè)家稻 盛和夫的書占據(jù)著顯 著 位置。過去幾 年，他常 來中國演講，每次都是爆滿；許 多網(wǎng)友甚至企業(yè)家都 為他建立了 微博群； 多個地方政府甚至邀請他擔(dān)任經(jīng) 濟(jì)發(fā)展顧問。 “這不是偶然。 我們對日企的學(xué) 習(xí)一直沒中斷， 只是 這波有別于 以前。 我覺得中國企業(yè)到了一個反思階 段。 ”昨天，稻盛和夫（北京）管理顧問 有限公司董事長兼總經(jīng)理、江 蘇省日企經(jīng)營哲學(xué)研究 會常務(wù)副會 長曹岫云 說。 稻盛和夫確非個案。這 一幕之外，索尼 前任 CEO 出井伸之，也是 光環(huán) 籠罩。他也是中國許多大型企 業(yè)經(jīng)營論壇的�？汀６� 在擔(dān)任愛國 者學(xué)習(xí)俱 樂部海外首席專家、百 度獨立董事后，前不久，他又 受邀擔(dān)任聯(lián) 想集團(tuán) 非 執(zhí)行董事。 活躍的“稻盛 和夫”們 出井 伸之 的 作用 看 上去 比稻 盛 和夫 要 “ 短 期” 。 當(dāng) 初 百度 拉 他 進(jìn) 入 董事會，主要在于拓展 日本市場。因為 ，當(dāng)初一位美 國跨國公司 副總對百 度創(chuàng)始人李彥宏說，日 本是世界上最難進(jìn)入的 一個市場。2006 年冬天，當(dāng)
李彥宏在日本參加新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)袖峰 會時，，初次見到出井 伸之。后來 在東京舉 行聚會時，李彥宏正式對出井伸 之發(fā)出邀請。 聯(lián)想董事會拉出井伸之“入伙”的目的也非常類似。前不久，聯(lián) 想官 方表示， 出井伸之出任非執(zhí)行董 事， 將加強公司對日 本市場的戰(zhàn) 略性認(rèn)知。 過去多年，聯(lián)想市占率 名列亞太第一，但在日本市占率卻極 小。而在與日 本 NEC 的 PC 部成立合資公司后，聯(lián)想集團(tuán)已成日本 PC 巨頭。 出井伸之顯然明白聯(lián)想邀他的用 意。他公開表示，聯(lián) 想致力于創(chuàng) 造一 個新型的全球化公司，這個過程中所面臨的挑 戰(zhàn)，“ 是最令我興 奮并加入 的原因”。 不過，出井伸之已經(jīng)向 聯(lián)想作出了自己的貢獻(xiàn) 。前不久他透 露，在聯(lián) 想并購 IBM PC 一案中，他作為一個非正式參與人員 ，參與了整 個并購過 程，尤其在企業(yè)文化咨詢、戰(zhàn)略咨詢方面。他認(rèn)為，許多中國企 業(yè)也將面 臨同樣的問題。 對于聯(lián)想收購 NEC PC 業(yè)務(wù)，出井伸之表示，收購是 個有效手段 。上 世紀(jì)七八十年代，日本 也像中國一樣 大量收購 歐美企業(yè)。他 認(rèn)為 ，與美國 相比，日本仍側(cè)重制造業(yè)，產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)技術(shù)先進(jìn)等，美國則偏于金 融，對目 前中國企業(yè)來說更實際。但他 認(rèn)為有錢買下不等于成 功，文化整 合才是關(guān) 鍵，因為賣產(chǎn)品就是賣 文化，聯(lián)想如能 讓日本人喜歡產(chǎn)品 ，自然 會喜歡中 國文化。 稻盛和夫則主要宣講經(jīng)營哲學(xué) ，側(cè)重企業(yè)家人格與愿 景、企業(yè)文 化與 人文關(guān)懷。他認(rèn)為， “正確的企業(yè)哲學(xué)”在企業(yè)里生生不息，這是 一種“王 道”經(jīng)營。 “中國經(jīng)濟(jì)正處于激烈變化前夜 ，拜金主義盛行，很 多經(jīng)營者不 擇手 段拼命賺錢，不走正道，認(rèn)為人 格理念修煉不著邊際 ，但事實絕 非如此。” 稻盛和夫說，幾十年來，他常以一句“何為人？何為正確？”拷 問自己與 公司經(jīng)營者。 《瞄準(zhǔn)日本財團(tuán)》一書 作者、日本產(chǎn)經(jīng) 研究專家白益民表示 ，中 國學(xué) 習(xí)日本制造業(yè)已很長時間 ，海爾算典型 。但他強調(diào)，海爾學(xué)的主 要是車間 管理、質(zhì)量管理，忽視了上述軟的部分。曹岫云甚至表示，除了 羅蘭家紡 等少數(shù)公司，其他企業(yè)的學(xué)習(xí)只 是皮毛。 海爾董事長張瑞敏曾坦陳做企業(yè) 之初就研究松下幸之 助和盛田昭 夫。 海爾 “日事日畢、日清日 結(jié)、日結(jié)日 高 ”由松下“日事日畢 、日清日結(jié) ” 提煉而來，海爾的“6S”管理則出自日本質(zhì)管大師 Masaaki Imai 的“5S 運作”。 “日潮”背后 中國企業(yè) 要什么 面對一輪企管“日潮”，也有不 同聲音。一位知名學(xué) 院管理學(xué)者 表示， 稻盛和夫等日本企業(yè)家固然值得 尊敬，但近 20 年來，許多日企 在走下坡 路，某些甚至已失去競爭力，日 本企業(yè)家 “用不著” 如此頻繁布 道。 這透露著中國產(chǎn)業(yè)的自信，早有 苗頭。 7 年前，張瑞敏就曾表示 ，在 全面質(zhì)管層面，全球沒有一類 廠商超過日本制造企業(yè) 。但他認(rèn)為 下階段勝 出的企業(yè)應(yīng)是“做得對”，僅靠規(guī)模、質(zhì)管無法保證取勝。他強 調(diào)許多日 本巨頭已失去創(chuàng)新精神。 東軟董事長劉積仁則有些敬畏 。他曾表示，更愿向老 一代日本企 業(yè)家 學(xué)，因為他們經(jīng)歷產(chǎn)業(yè) 的許多階段，而 中國企業(yè)還沒走到這 一階 段。他舉
例說，當(dāng)東軟成立 10 年時，富士通 80 歲的董事長跟他說，企 業(yè)走過 10 年，剛開始知道做什么。他把這 話轉(zhuǎn)給東芝高層，后 者表示走 了 40 年也 不知道要做什么。在與 日本企業(yè)合作多年后 ，他表示 ，美企側(cè)重 股東與金 錢，日企側(cè)重人。如要做長期投 資，更愿找日企。 “在管理經(jīng)驗上，中國還處于日 本 80 年代的水平�！卑滓婷裼� 些批 判地說，許多人認(rèn)為日本 經(jīng)濟(jì)淪落，從 而認(rèn)為日本產(chǎn)業(yè) 、企業(yè)失 去競爭力， 這是誤解。 他否認(rèn)日本失落 10 年的說法。在他看來，日本 GDP 下滑，乃是 因為 大量制造業(yè)遷至海外，僅中國 便有 1 萬多家企業(yè)，吸收日本企業(yè) 家管理經(jīng) 驗，仍是一個長期過程。 曹岫云表示，學(xué)習(xí)日企不是生 套具體做法，而應(yīng)學(xué)習(xí) 企業(yè)家精神 與企 業(yè)經(jīng)營理念，因為，這些不會隨 著時代、環(huán)境變化而 過期。 他說，相當(dāng)長一段時間，中國企 業(yè)對歐美企業(yè)模仿得 已經(jīng)惟妙惟 肖， 動不動就談財務(wù)報表、資本運作 等，但往往忽視員工 與社會。 “在稻盛和夫看來，如 果一個企業(yè)只是財務(wù)上 成功，只對股 東好 ，對 員工不好，對社會缺少責(zé)任，那 算不上成功，也不可 持續(xù)。 ”他 說。 但這種對于精神層面的強調(diào)，是否忽視企管中的量化 指標(biāo)？曹岫 云說 稻盛和夫?qū)θ蘸降母脑爝^程中 ，每個指標(biāo)都可 量化到每天、 每小 時，等于 “天天出報表”。 白益民補充說，上世紀(jì)八九十 年代，日本制造企業(yè)曾 引領(lǐng)全球經(jīng) 營理 念，大批歐美企業(yè)家到日本取經(jīng) 。 這一幕原本可以順利延續(xù) 。他說，東南 亞金融危機(jī)后 ，歐美產(chǎn)業(yè) 界開 始對亞洲尤其日本產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式 大加貶斥，甚至認(rèn)為 正是它拖了 美國的后 腿。于是，歐美企管理念再度以 救世主形象大行其道 ，這也是 1997 年之 后 MBA 學(xué)位大受追捧的產(chǎn)業(yè)背景 。 “2008 年金融危機(jī)后，日 本是率先起來反思的國 家�！卑� 益民說 ，稻 和盛夫等日本企業(yè)家在中國宣講 的東西，一點都不神 秘，大部分 都是中國 傳統(tǒng)文化里的內(nèi)容，他們的經(jīng)營成功，恰恰 說明，過去多 年， “中國企業(yè) 丟了自己的經(jīng)營之根”，必須重新找回 來，這比請幾 個日本企業(yè) 家?guī)椭?展日本市場更有價值。 TOP↑
【案例剖析】 安利文化的妙處解析
分析了全球最 大的直銷 企業(yè) —— 美國安利公 司文化的 四大價值 基 石， 對其與美國文 化及企業(yè) 銷售模式 的匹配性進(jìn) 行了分析 ，以 期對我 國企業(yè)文 化建設(shè)有所啟 發(fā)。 引思：我們的企業(yè)文化為何不堪 一擊？ 企業(yè)文化的重要作用早已被世界 頂尖企業(yè)的經(jīng)營實踐 所證明，彼 得·德魯克、杰克·韋爾奇、路易斯·郭士納、張瑞敏、 柳傳志 等中外名 家擲地有聲的論述，也一次又一 次吊足了人們對企業(yè) 文化的胃口 。然而， 除了海爾、聯(lián)想、萬科、華為等屈指可數(shù)的幾家公司之外，人們 很難再在 其他國內(nèi)企業(yè)里找到令人信服的 關(guān)于企業(yè)文化積極作 用的有力證 據(jù)。 特別是在近年來發(fā)展較快的乳品 行業(yè)，當(dāng)人們逐漸對 國產(chǎn)品牌建 立起 信任，眾多媒體也開始 對幾家龍頭企業(yè)的文化 津津樂道的時候 ，在“三聚
氰胺”事件面前幾乎“全軍覆沒”的尷尬事實，則再次將人們的 民族自豪 感打入低谷。那些掛在公司顯 眼位置上的“我們的手 里把握著消 費者的健 康”、“品牌的 98%是質(zhì)量”、“質(zhì)量優(yōu)先，全程控 制”等曾經(jīng) 被廣泛宣 傳的口號式的企業(yè)文化，一夜之 間又變成了人們茶余 飯后的笑談 。 我們一些企業(yè)所謂的“企業(yè)文化 ”為什么這么不堪一 擊？ 這里面應(yīng)該有很多因素， 而神州 數(shù)碼董事局主席兼 CEO 郭為的一席話， 恐怕是道出了源頭上的毛�。骸� 中國很多的企業(yè)也都 在談自己的 價值觀， 但這個價值觀的形成，往往是 由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一時的 頭腦發(fā)熱，就寫出來 那么幾條，然后要求員工背下來 。”于是，企業(yè)文化 就這么“形 成”了。 價值觀是企業(yè)文化的核心要素 ，如果連它都是頭腦發(fā) 熱的產(chǎn)物，那企 業(yè)文化作為一個體系就更“找不 著北”了！ 安利：倍受爭議的發(fā)展奇跡 1959 年，安利公司創(chuàng)立 于美國密歇根州大急流 市。當(dāng)時 ，公司只 有 5 名員工，辦公面積僅 200 余平方米，產(chǎn)品也僅有一種 ——樂新多 用途濃縮 清潔劑（LOC）。經(jīng)過 50 多年的快速發(fā)展，安利已成為全球最大 的直銷企 業(yè)，業(yè)務(wù)遍及五大洲的 80 多個國家和地區(qū)，全球員工 超過 1.2 萬人，營 銷人員超過 300 萬人，以“安利”為商標(biāo)的產(chǎn)品多達(dá) 5 大系列、 450 多個 品種。到 2012 年，安利（全球）的營業(yè)收入預(yù)計將高 達(dá) 120 億美元。 盡管安利的直銷模式在中國曾倍 受爭議，盡管有人說 安利的多層 級營 銷（multilevel marketing ）體系“犧牲了底層營銷 人員的利益 ”，并將 其不無輕蔑地稱為“窮 鬼的樂園”，安利中國在 2009 年度仍然實現(xiàn)了 200 多億元人民幣的銷售收入，位 列中國直銷企業(yè)榜首。即便是在受 全球金融 危機(jī)沖擊最大的 2008 年，安利仍然保持了快速增長的 勢頭。 源頭：安利成功的四大基石 安利的營銷模式到底好還是不好 ，我們一時間很難下 一個確切的 定 論，但它在創(chuàng)立之初所樹立的 四大核心價 值觀，卻得 到了業(yè)界人 士較為一 直的認(rèn)可。 自由（Freedom）。自由是人類最自然的一種狀態(tài)，它 使人們有 機(jī)會 去創(chuàng)建一種有意義、有目標(biāo)的生活。在安利，我們推崇選擇的自 由，鼓勵 人們以各自喜歡的方式達(dá)成經(jīng)濟(jì) 上的目標(biāo)，并致力于 幫助人們拓 展更廣泛 的自由（節(jié)略，以下同）。 家庭（Family）。家庭給我們帶來愛和關(guān) 懷，并賦予我們自強不 息的 力量。安利事業(yè)向來尊 重和支持家庭，這從安利政策委員會 的組 成，以及 很多營銷人員與家庭成員共同參 與安利事業(yè)的現(xiàn)實中 可以看得出 來。 希望（Hope）。希望賦予我們力量，使我們能夠改變命運，邁向 美好 人生。我們也可以給他 人帶來希望，為 別人開啟通往理想的 窗戶 。安利事 業(yè)之所以在世界各地廣受歡迎， 也是因為它能帶來希 望。 安利價值 營銷模 美國文化 匹配性分析 觀 式 直銷支撐了公司主要群體 自由 公民的自由為立國之本 直銷 ——營銷人員自由的生活 與工作方式 強調(diào)家庭與工作的平衡，重 有更多時間與家庭成員在 家庭 直銷 視 一起，在工作受挫時也能
家庭成員的感受，而不是鼓 得到家庭成員的關(guān)心和鼓 勵 勵 員工“舍小家為大家” 冒險精神，樂觀主義；崇尚 直銷模式給廣大普通民 白 眾、 希望 手起家，提倡通過努力拼搏 直銷 特別是窮苦人以改變自己 來 命運的希望，同時也給別 改變自己的命運 人帶來希望 通過個人努力來掙錢是天經(jīng) 直銷可以為自己掙錢，也 地 能通過面對面的銷售來幫 獎勵 義的；強壯的人保護(hù)自己， 直銷 助別人， 使他們的更 健康、 偉 更漂亮，生活更便利 大的人幫助別人（諺語） 獎勵（Rewards）。獎勵既包括貨幣性的收入，也包括 因事業(yè)上 的成 功而獲得的成就感，因幫助別人（如使人們更漂亮、更健康等） 而獲得的 自豪感。 剖析：安利文化的精妙之處 如果單從字面上看，你也許覺 得安利文化并沒什么新 奇之處，甚 至覺 得它還不如我國的一些公司“高瞻遠(yuǎn) 矚”、“胸懷天下”。但是，如果我 們將它放在美國文化與安利模式 的系統(tǒng)中來看，安利 的核心價值 觀則有著 非常精妙的戰(zhàn)略安排。 通過上表的分析可以看出，創(chuàng)始 人杰·溫安洛和理查·狄維士將 安利 的核心價值觀、營銷模 式與美國文化有機(jī)地融 為了一體。同 時，美國大批 全職太太的存在，也為安利這種 直銷模式的發(fā)展提供 了廣闊的發(fā) 展空間。 通過這種巧妙安排，安利文化實 現(xiàn)了從“文本”到“ 理念”再到 “行動” 的轉(zhuǎn)變——從枯燥的教條逐漸變 成了一種有生命的精 神支柱，而 不是掛在 墻上的“招貼畫”。安利事業(yè)，從而得以在文化的指 導(dǎo)和激勵下 蓬勃發(fā)展。 正如安利現(xiàn)任總裁所說：“是 什么讓我們有今天的成 就？當(dāng)我們 回顧 安利事業(yè)所走過的路時就會發(fā)現(xiàn) ，創(chuàng)辦安利的四個卓 越基石（上 述四個核 心價值觀），就是建立這個事業(yè) ，并讓這個事業(yè)成長 茁壯的基礎(chǔ) 。” 結(jié)語：曹操與安利 歷史學(xué)家對曹操是“一代偉人”還是“盜世奸雄”的爭議，并不 影響 我們對他所譜寫的壯麗詩篇的欣 賞。甚至就連毛澤東 也對曹詩贊 賞不已， 并發(fā)出“東臨碣石有遺篇”的感 慨。 對待安利也是一樣。我們不應(yīng) 該因為安利的營銷模式 存在爭議而 否定 安利的一切。恰恰相反，如果 我們能夠虛心借鑒它在 企業(yè)文化上 的精妙安 排，那我們的企 業(yè)也可 以長勝不衰，我們的文化也可以由“空的 ”變成“實 的”、由“死的”變成“活的” 。 TOP↑ 人人網(wǎng)：來“報到”就有商機(jī)
基于手機(jī)“定 位”功能而 發(fā)展出的 營銷創(chuàng)新，成長速度 超過業(yè)內(nèi) 想像。 其中，人人網(wǎng) 手機(jī)終端 的 “人人 報到”就是 其典型代 表。 中午休息的時候，小張繞過幾條 街 ，找到附近的一個 中信銀行網(wǎng) 點， 然后拿手機(jī)登陸人人網(wǎng)客戶端，用里面 的 “人人報到”功能“簽到”——
意思是自己到過這里了。這時，軟件提示：小張得到了一個人人 豆（人人 網(wǎng)的虛擬貨幣）。然后，小張往自己綁定的中信銀行卡里存了些 錢。軟件 又提示：小張再次得到兩個人人豆。這回，小張此行算是大功告 成了。而 此時，小張來簽到的信息已經(jīng)在 自己的人人網(wǎng)頁面上 的 “新鮮事 ”發(fā)出， 有朋友正沖她發(fā)羨慕的怪臉呢 ? ? 這是人人網(wǎng)和中信銀行聯(lián)合做 SoLoMo 營銷中的一幕。 SoLoMo，是 2011 年 2 月份，美國風(fēng)險 投資家約翰 ·杜爾提出的 概念 。 他把最熱的三個關(guān)鍵詞整合到了 一起：Social（社交）、Local（本地化） 和 Mobile（移動）。隨后，SoLoMo 概念風(fēng)靡全球，被普遍認(rèn)為 是互聯(lián)網(wǎng) 營銷未來的發(fā)展趨勢。 而人人網(wǎng)推動網(wǎng)友到中信銀行網(wǎng) 點報到，讓人們熟悉 中信銀行各 個網(wǎng) 點位置的活動，就是 SoLoMo 的一次典型應(yīng)用。 “發(fā)展速度比我預(yù)想的要快，我沒想到短短幾個月就 有這么多案 例做 出來，發(fā)展很快的�！比巳司W(wǎng)首席營銷官江志強對 SoLoMo 營銷的“落地” 速度很滿意。 為什么 LBS 差點成泡沫？ 其實最近半年來，SoLoMo 營銷發(fā)展的條件已經(jīng)具備，但只欠 東風(fēng) 。比 如：社交網(wǎng)站（“So”）在許多國家都已經(jīng)相當(dāng)繁榮，而 “Lo”代表的以 LBS（基于位置的服務(wù)）為基礎(chǔ) 的各種 “定位”應(yīng)用， 在智能手 機(jī)或者平 板電腦上也已經(jīng)很成熟：“Mo”代表的各種移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，則 更是層出 不窮。 但 LBS 所欠“東風(fēng) ”是什么呢？目前看 ，有些新興 LBS 網(wǎng)站并沒有繁 榮起來，事實證明：它們欠的 “ 東風(fēng)”就是用戶數(shù)量 不夠， LBS 必須有大 量活躍用戶在后面支撐才能發(fā)展 起來。這樣看來，傳 統(tǒng)的大型社 交網(wǎng)站最 有可能在 LBS 取得成功。 這就是為什么江志強會感慨于 LBS 應(yīng)用在人人網(wǎng)的發(fā)展速度。江 志強 說：作為全國最大的實名制社交網(wǎng)站（人人網(wǎng)用戶都 是實名制），人人網(wǎng) 有 30%的用戶是通過手機(jī)訪問網(wǎng) 站的 ——這就是為什 么中國的 LBS 實踐， 會在人人網(wǎng)這類傳統(tǒng)大型社交網(wǎng) 站上更容易成功。有 大量用戶支 撐， SoLoMo 才玩得轉(zhuǎn)。 基于“位置” 幫網(wǎng)友創(chuàng) 造內(nèi)容 目前， 人人網(wǎng)核心的 SoLoMo 服務(wù)，是“人人 報到”應(yīng)用 。江志 強打 開手機(jī)上的人人網(wǎng)客戶端，操作界面的中 間位置，就是 “人人報到”的進(jìn) 入端口。在手機(jī)終端上，“人人 報到”是被人人網(wǎng)放 在核心位置 來看的。 “不僅僅是‘報到’，‘關(guān)系’才是核心。 ”江志強強調(diào)，“用 戶為 什么要用‘報到’功能？除了利益驅(qū)動（ 例如：贈人人豆），更多因為‘報 到’是一種社交方式。用戶可以通過‘報到’告訴朋友自己的位 置、自己 身邊有什么有趣的東西，以及 身邊在發(fā)生什么 ??實 名制的人人 網(wǎng)都是真 實朋友關(guān)系，用戶之間更愿意 分享和自己位置有關(guān)信 息，也更信 任別人發(fā) 出的信息�！� 可以說，基于位置定位 ，而幫助網(wǎng)友提 供與朋友分享的內(nèi)容 ，就 是在 發(fā)展和維護(hù)網(wǎng)友的“社交關(guān)系” 。這樣的“報到”才 是關(guān)鍵。
而朋友之間的這類內(nèi)容分享，就 是 SoLoMo 營銷的土壤——企業(yè) 營銷 如果一方面能幫助用戶豐富與位 置有關(guān)的個人內(nèi)容，另一方面又 植入企業(yè) 需要傳播的信息，則是 SoLoMo 營銷的佳境！ 團(tuán)購與“報到 ”的交匯 點 江志強演示 SoLoMo 服務(wù)時，點擊進(jìn)入手機(jī)上的“位置 ”界面， 發(fā)現(xiàn) 有一個紅色的“1”字在界面上出現(xiàn)。再點擊這個 “1”字，我們發(fā)現(xiàn)，這 時軟件提示： 我們所在位置附近 有一個肯德基店在做 優(yōu)惠活動。也就是說， 憑著自己這部手機(jī)，就可以去參 加肯德基的優(yōu)惠！ 這是位置服務(wù)的另一個形態(tài)了 。人人網(wǎng)和團(tuán)購網(wǎng)站 — —糯米網(wǎng)共 屬于 千橡互動集團(tuán)，糯米網(wǎng)上的優(yōu) 惠信息，也會通過人人 網(wǎng)手機(jī)客戶 端的位置 服務(wù)方便地植入。誰能說這不是 一個對企業(yè)和網(wǎng)友的 雙贏服務(wù)呢 ？ 而網(wǎng)友對優(yōu)惠的體驗——比如 ：憑手機(jī)去參加團(tuán)購活 動 ，也可以 通過 手機(jī)立刻把自己的感謝發(fā)布出來 。這又是在幫助網(wǎng)友 創(chuàng)造發(fā)展社 交關(guān)系的 服務(wù)。 全球首張社交 化信用卡 現(xiàn)在，人人網(wǎng)正在和招商銀行 合作，將聯(lián)手發(fā)行全球 首張社交化 信用 卡——“人人信用卡”。而這種 信用卡合作，也在增 加著 SoLoMo 應(yīng)用的 服務(wù)內(nèi)容： 在人人信用卡中，招商 銀行將提供 1 萬個自己的簽約商家（ 即：特惠 商戶），與人人網(wǎng)手機(jī)客戶端 的 “人人報到”功能結(jié)合——人人 網(wǎng)用戶可 以通過手機(jī)客戶端方便地查到（或者被提示到 ）身邊的特惠 商戶 信息。而 后，持卡人如果到特惠商戶“報 到”和消費，還有機(jī) 會獲得額外 獎勵。 如果，企業(yè)的服 務(wù)具有一定的“ 位置性”，則非�？� 能在 LBS 營銷中， 找到與網(wǎng)友、網(wǎng)站的共贏點。 SoLoMo 的未來 對于 SoLoMo 營銷的進(jìn)一步發(fā)展，江志強說： “圍繞地 點來做， 還可 以創(chuàng)造許多東西，把網(wǎng) 友的游戲行為加進(jìn)來 ，娛樂行為加進(jìn) 來，都會讓服 務(wù)內(nèi)容更豐富�！� 據(jù)江志強介紹，三星在人人網(wǎng) 做一個營銷活動，就是 在把基于位 置的 服務(wù)開發(fā)成游戲——游戲和娛樂 ，是幾乎所有用戶最 基礎(chǔ)的需求 ，必然是 SoLoMo 營銷下一步拓展的方向 。 最高境界的營銷就是游戲，誰 能夠把自己的營銷活動 設(shè)計成游戲 ，那 自然誰的營銷勝算更大了！ TOP↑
【操作建議】 必須解雇員工時，該怎么做？
問:兩個朋友，最近都被解雇了。一個是因為上司稱其表 現(xiàn)不佳，雖然 這個上司之前從來沒有針對這個 問題發(fā)表過任何看法 ，而且她收 到解雇通 知的時候，還正在休病假。另外 一個朋友則是因為她 所在的部門 被撤銷。 這兩位朋友都是高級管理者，兩個人都對原來的公司 忠心耿耿，在工作中 兢兢業(yè)業(yè)。但是現(xiàn)在 ，兩個人都怒火中 燒，決定采取 法律手段來 對抗原來 的公司。她們?yōu)槭裁慈绱伺?可遏？真正的原因，是 她們知道自 己被解雇 的消息是通過電子郵件，她們 的上司甚至沒有和她們 進(jìn)行當(dāng)面的 會談。解 雇員工時需考慮什么？
答：失去工作實際上和摯愛死亡、婚 姻失敗及關(guān)系破裂對 人產(chǎn)生 的影 響是等同的，人們在這些遭遇中，一般會經(jīng)歷 “悲傷周期”。按 照心理學(xué) 家的說法，“悲傷周期”一共分 為 5 個階段：震驚、抗拒、接受 、找尋、 全力以赴。解雇員工時你應(yīng)該 怎樣做？網(wǎng)上有篇文章 就建議管理 者采取以 下步驟： ★ 提出警告； ★ 文件證明； ★ 把握合適的時機(jī)； ★ 準(zhǔn)備書面文件； ★ 不要單槍匹馬（最好拉上人力資源部門的 同事）； ★ 一定要注意保密； ★ 一定要言簡意賅，不要拖泥帶水； ★ 一定要注意自己的語氣； ★ 讓對方給予反饋； ★ 大家好聚好散。 但是這么多步驟中， 哪個針對的 是上面提到的 5 個階段呢？在我 看來， 沒有幾個。實際上，這里面提 到的很多步驟會和電子 郵件通知產(chǎn) 生一樣的 后果。我們要牢記在心 的是，即將被解 雇的員工和我們一樣 ，他 們也有情 感，這些情感需要妥善對待。 另外， 管理者在解雇員工時， 他員工產(chǎn)生會密切關(guān) 注著事情的 進(jìn)展 ， 其 同時也會從同事那里得到第一手 信息，了解事情的整 個過程。即 使有些時 候（或者說是時常），其他員工會說： “老板在幾個月前就應(yīng)該 讓他卷鋪 蓋走人了�！钡� 是，在內(nèi)心里 他們還是希望整個解雇 過程能夠充 滿人文關(guān) 懷。 那些繼續(xù)留在公司的員工，也 就是你想留住的員工，會在這個過 程中 仔細(xì)觀察公司及管理者本人進(jìn)行 人員管理的方式，同 時可能也會 擔(dān)心解雇 的厄運會降臨在自己頭上。 解雇員工的經(jīng) 歷 第一次解雇員工的經(jīng)歷至今還讓 我記憶猶新。當(dāng)時，被解雇的員 工在 工作中實在是力不從心，但我還 是因為要通知對方這 個消息而忐 忑不安。 在前一天夜里，我徹夜未 眠，翻來覆去地思考到底應(yīng) 該怎樣告訴 她這個壞 消息，而她又會如何反應(yīng)。第二天一大早，我戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地開始了 談話。至 于這次談話會演變成什么樣子， 我一無所知。到了談 話最終結(jié)束 的時候， 我如釋重負(fù)。接著，我休息了一會兒，去吃午飯，但是卻發(fā)現(xiàn)自 己什么都 吃不下。當(dāng)時，我還不知道“悲傷周期”的 5 個階段，我只知道我必須為 公司和員工本身負(fù)責(zé)，而解雇是一個正確的選 擇。午飯回來 之后 ，我發(fā)現(xiàn) 我的辦公桌上擺著一盒巧克力 ，那個被解雇的員工還 附上了一張 便簽，感 謝我對她的尊重和善意。我想， 我憑借自己的本能做 出了正確的 行為。 通過多年的工作經(jīng)驗，我總結(jié)出 了關(guān)于解雇的兩點建 議： 首先，人要時時刻刻保 持自尊，這一點 是所有人最基本 、最重要 的需 求，無人例外。有些管理者在通知某人 被解雇的時候會給對 方發(fā) 郵件，我 還聽說過更糟糕的是，短信通 知對方。這樣做就相當(dāng) 于給對方一 個非常明 確的信息：你根本就不值得我浪 費時間進(jìn)行當(dāng)面會談 。
其次，我們必須意識到所有人都會經(jīng)歷 “悲傷周期”的 5 個階段，只 是大家的節(jié)奏不一樣而已 ，意識到這一點是非 常重要的。作 為管 理者，幫 助對方平緩地度過這 5 個階段是你義不容辭的責(zé)任。 尤其是前兩 個階段， 員工在經(jīng)歷這兩個階段的時候 ，一般會和你待在一起 。當(dāng)你在會 談的一開 始將解雇的消息告訴給對方的時 候，對方很可能會感 到震驚；而 在會談結(jié) 束之前，對方可能還沉浸在“抗拒”這個階段，無法自拔。幫助 員工順利 地度過這些階段，你已經(jīng)做好準(zhǔn) 備了嗎？ 如何解雇員工 下面列舉了一些建議，所有的文 件和法律問題請自己 解決。 解雇員工時需要考慮的因素和需 要采取的行動： 1.在采取任何具體的行動之前 ，一定要捫心自 問：“ 如果我的上 司今 天忽然通知我被解雇了，我有怎樣感覺 ”。想象自己被解雇了， 寫下那些 能夠描述自己心情的詞語； 2.如果你是被解雇的對象，你 希望你的上司如何處理 這個過程？ 你希 望他們做些什么，說些 什么？將自己的想法快 速地記錄下來 ，例 如，你想 要對方如何對待你，以及你希望 自己的上司對自己說 些什么； 3.考慮一下自己必須解雇某人時 的心情，以及 對方的心情。現(xiàn)在 ，寫 下幾個詞，描述一下自己不得 不解雇某人時的心情；回顧一下自 己目前寫 下的所有詞語，然后挑出兩三 個情感最強烈的；同時 要考慮到自 己遇上相 似的情形，會想要對方怎樣做； 4.用自己挑選出來的 2～3 個詞語來組織對話的開頭部 分。例如 ，這 對我來說也是非常艱難的一件事 情。我非常擔(dān)心我會 不小心犯了 什么錯 誤�；蛘�，我有一些壞消息要告 訴你； 5.接下來的腹稿完全取決于具體 條件，在開始談話之 前好好地思 考這 個問題。例如，如果遇上裁員，可能你要說，上頭告 訴我要裁掉 一些員工， 很遺憾的是，你就是其 中的一員�；蛘� ，如果因為對 方表現(xiàn)不好 而要解雇 他時，可以說，我們之前談?wù)撨^ 我對這個工作崗位的 期望，但遺 憾的是， 這些期望還沒有變成現(xiàn)實。這 真的讓我大失所望（或 者表達(dá)一下 自己的其 他情感），所以，我不得不解雇 你； 6.一定要小心謹(jǐn)慎。雖然你事 先準(zhǔn)備了好幾句開場白 ，但是這些 開場 白奠定了整個談話的基調(diào) ，它們是至關(guān)重要的 。在接下來的 談話 中，對方 可能困在“震驚”和“抗拒”兩個階段中無法自拔；簡明扼要地 交代要解 雇對方的原因， 這些原因 沒有任何商量的余地 ； 不要反復(fù)討論 你的 理由 （或 者是對方的理由）是否充分。否則，對方很可能陷入第一和第二 階段，無 法進(jìn)行下面的階段；只有通過 誠心誠意的傾聽及明確 的提問才能 讓對方進(jìn) 入接受的階段。 TOP↑ 企業(yè)該如何履行社會責(zé)任？
問：傳統(tǒng)的慈善資本主義理念支配下，有意履行社會責(zé)任 的企業(yè) 及部 分富人，基本上都選擇 了直接對外捐款 ，或者選定受助弱勢 群體 ，有針對 性的給予現(xiàn)金等援助。這種做 法在歐洲大陸延續(xù)了好 幾個世紀(jì)，并傳承到 后來發(fā)展起來的北美， 起到過不 容忽視的濟(jì)困作用，卻也暴露出 突出弊�。� 企業(yè)和富人“盡可能簡單地做 好事 ”，很少追求捐 贈、扶助績效， 更談不上 將捐助計劃與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合， 很難進(jìn)行任何可量化 的細(xì)致評估 。并且，
由于捐助方向、內(nèi)容分配多由 企業(yè)管理層和富人偏好 決定，必然 造成社會 援助、救助資源的不均衡不公 平投放。那么企業(yè)該如 何履行社會 責(zé)任呢？ 答： 1990 年代，歐美企業(yè)界開始意識 到原有模式的弊端，有 越 來越 多的企業(yè)、企業(yè)家和投資機(jī)構(gòu) 將績效理念引入慈善資 本主義的范 疇，致力 于更有效的社會責(zé)任履行，不 再將慈善與經(jīng)營截然分 開。企業(yè)會 選擇適合 自身價值觀的戰(zhàn)略性重點領(lǐng)域， 挑選可以支持企業(yè)經(jīng) 營目標(biāo)的社 會活動， 選擇與自身的核心產(chǎn)品及核心市 場相關(guān)的主題，支持 可以為實現(xiàn) 營銷目標(biāo) 提供機(jī)會的主題，開始更為注重 改善企業(yè)的政府關(guān)系 、社區(qū)關(guān)系 。 由于有了新理念，慈善資本主 義、企業(yè)社會責(zé)任的實 踐方式開始 有了 顯著的變化，根據(jù)資源投入方 式、社會責(zé)任與企業(yè)戰(zhàn) 略及經(jīng)營的 關(guān)系等標(biāo) 準(zhǔn)，逐漸形成了六類活動形式：公益事業(yè)宣傳、公益事業(yè)關(guān)聯(lián)營 銷、社會 營銷、慈善活動、社區(qū)志愿者活動、對社區(qū)負(fù)責(zé)的商業(yè)實踐。這 六類活動 形式的定義十分簡單，均能對應(yīng) 找到每一類的示范案 例。 這樣一來，是否意味著當(dāng)今的 企業(yè)得以更從容決策采 用哪一種或 混用 幾種社會責(zé)任活動形式，進(jìn)而 將對社會責(zé)任投入的每 一分錢都花 到該花的 地方，并以此收到可觀的經(jīng)營 收益？恰恰相反，從幾 十年以前慣 用的直接 捐錢，到現(xiàn)在有多種活動形式 供挑選設(shè)計，許多企業(yè) 感到選擇的 難度大大 增加了。這是因為，每一種社 會責(zé)任活動形式容易產(chǎn) 生收益的機(jī) 制貌似清 楚，但要使激活收益鏈 條，往往需要先 行滿足多個條件 ，貿(mào)然選 擇某項社 會責(zé)任活動形式而未能就前提條 件做好準(zhǔn)備，正向社 會效果和經(jīng) 營效益非 但難以實現(xiàn)，還很可能給活動主 辦企業(yè)帶來巨大麻煩 。 舉例來說，許多企業(yè)為保證產(chǎn) 品口碑營銷的成功，往 往熱衷引入 公益 事業(yè)關(guān)聯(lián)營銷，將產(chǎn)品銷售與 慈善捐贈額或其他公益 事業(yè)投入掛 鉤；在投 入巨大成本后，企業(yè)卻 尷尬的發(fā)現(xiàn)，由 于未能引入有權(quán)威性 、社 會公信力 的獨立第三方監(jiān)督捐贈，企業(yè) 產(chǎn)品銷售額的準(zhǔn)確數(shù)據(jù) 也不為公眾 信任（這 種情況下，公眾會傾向 于認(rèn)為企業(yè)壓低了銷售 額及掛鉤的捐贈額 ），再加 上活動設(shè)計存在缺陷（如未能事前設(shè)定活 動合理期限、捐贈 上限 ），公益 事業(yè)關(guān)聯(lián)營銷反而引發(fā)了品牌危 機(jī)。 由全球最知名的營銷權(quán)威、美國 西北大學(xué)凱洛格商學(xué) 院教授菲利 普·科特勒領(lǐng)銜著述的《企業(yè)的社會責(zé)任》一書，正是注意到了 當(dāng)今社 會 責(zé)任活動形式多樣化、選擇和 操作難度提高等復(fù)雜情 況，而專門 提出的企 業(yè)社會責(zé)任方法論。書的第 1 章對企業(yè)通過關(guān)聯(lián)性的 社會責(zé)任履 行，所可 能取得的實際利益進(jìn)行了梳理 ，包括：銷售額和市場份額增 長，品牌定位 得到鞏固，企業(yè)形象和 影響力得到提升 ，吸引、激勵 和保留員工 的能力得 到提高，運營成本降低，對投資 者和財務(wù)分析師的吸 引力增大。 按照這本書的觀點，以不同活 動形式 履行社會責(zé)任，可能取得程 度和 表現(xiàn)方式截然不同的實際收益 ，菲利普 ·科特勒教授在書的第 三 至八章分 別就上述六種活動形式可能取得 的收益、需要具備的 前提、成功 的關(guān)鍵、 操作步驟等進(jìn)行了詳細(xì)分析，并在各章加入了以美國 知名企業(yè)為 主的企業(yè) 案例。在此基礎(chǔ)上，《企業(yè)的社會責(zé)任》這本書的第九章、第十 章則回到 整體性視角，對社會責(zé)任企業(yè) 決策提出了更為具體和 務(wù)實的建議 ，幫助企 業(yè)選擇、策劃、實施和評價這方 面決策和實行。 TOP↑
【成效評價】 管理突破過程的分析
在現(xiàn)代企業(yè)管理實踐中一般來說 ，常常存在著兩類問 題：一類是 經(jīng)常 發(fā)生的， 可以迅速影響企業(yè)組織 日�；顒拥募毙詥栴} ； 另一類是 長期存在， 容易被人忽略，會影響企業(yè)組 織素質(zhì)的慢性問題。本 文重點分析 企業(yè)解決 慢性問題的經(jīng)營戰(zhàn)略和激勵機(jī)制 兩個方面，歸納總結(jié) 了只有慢性 問題在企 業(yè)中得到徹底、有效的破解，才 可以稱之為企業(yè)實現(xiàn) 了管理突破 。 在現(xiàn)代企業(yè)管理實踐中一般來說 ，常常存在著兩類問 題：一類是 經(jīng)常 發(fā)生的， 可以迅速影響企業(yè)組織 日�；顒拥募毙詥栴} ； 另一類是 長期存在， 容易被人忽略，會影響企業(yè)組 織素質(zhì)的慢性問題。急 性問題經(jīng)常 發(fā)生并會 對多數(shù)人產(chǎn)生明顯的影響，所 以容易引起人們的關(guān)注 ，因而一般 會得到有 效的解決。慢性問題往往容易 被人們忽略，但是對于 企業(yè)來講是 至關(guān)重要 的，因此，要重點解決慢性問題，打破現(xiàn)有計劃，而要打破現(xiàn)有 計劃、解 決慢性問題是需要一段時間的， 這段活動時間稱為管 理突破過程 。 在企業(yè)中，慢性問題主 要包括企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略 、企業(yè)文化 、員工 崗位 制度、激勵機(jī)制等問題 。本文從經(jīng)營戰(zhàn) 略和激勵機(jī)制兩個方 面，分別通過 現(xiàn)實的案例來分析企業(yè)的管理突 破的問題。 泰華經(jīng)營戰(zhàn)略 管理突破 分析 泰華公司是一家生產(chǎn)減震器的制 造型企業(yè)，幾年來一 直高舉創(chuàng)新 這一 旗幟，在公司隨處可見“創(chuàng)新是永葆活力的源泉”、“創(chuàng)新是我 們公司發(fā) 展的不竭動力”等標(biāo)語 。但可惜的是 ，創(chuàng)新卻沒有真 正落實到公 司的績效 指標(biāo)和員工的行動中。生產(chǎn)部 門仍舊最為關(guān)注產(chǎn)量和 成本；銷售 部門還是 整天圍著銷售額忙得不亦樂乎 ，費時費力的新產(chǎn)品銷 售根本沒有 在部門的 考核中占一席之地； 財務(wù)部門的 指標(biāo)中， 保證資金安 全成了主要 考核指標(biāo)； 研發(fā)部門埋怨生產(chǎn)部門只關(guān)心成 本而耽誤了新產(chǎn)品試 制；生產(chǎn)部 門則因銷 售部門的遲遲未反饋產(chǎn)品銷售信 息而耿耿于懷；而采 購部門則因 財務(wù)部門 不能提前交付供應(yīng)商的貨款而大 發(fā)雷霆。 從案例中，我們可以清晰地看 到，泰華公司的各個職 能部門在經(jīng) 營管 理的過程中，部門間都 是相互的推諉，自己忙自己部門的事 情，公司因為 沒有制定統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃而形 成的績效指標(biāo)終于釀 成了“雞飛 狗跳”的 鬧劇。如果單純從指標(biāo)完成角度來說，生產(chǎn)、銷售、財務(wù)部門完 成的都很 好，而且他們的做法也 無可厚非，但從 公司經(jīng)營戰(zhàn)略來看 ，這些 部門都交 了一分不合格的答卷�？墒�，錯的不是 他們，是企業(yè) 的考核指標(biāo) 與戰(zhàn)略南 轅北轍，把他們的行為引向歧路 。 為什么會造成指標(biāo)與戰(zhàn)略的脫節(jié) 呢？除了戰(zhàn)略空洞，其中一個很 重要 的原因便是一些指標(biāo)根本不是來 源于戰(zhàn)略。制定指標(biāo) 時，沒有對 組織戰(zhàn)略 目標(biāo)層層分解，而是依據(jù)一些 經(jīng)驗和主觀判斷制定績 效指標(biāo)，這 樣難免會 帶上部門局限性，造成績效指標(biāo) 和戰(zhàn)略的分離。同時 在制定績效 指標(biāo)時， 需要根據(jù)變化了的環(huán)境和戰(zhàn)略隨 時調(diào)整績效指標(biāo)。當(dāng) 今社會的變 化日新月 異，多數(shù)行業(yè)的環(huán)境瞬 息萬變，存在著 極強的復(fù)雜性 、頻繁變化 性和不可 預(yù)測性。因此，在制定績效目標(biāo)時 ，一定要基于新的 環(huán)境要求和 新的戰(zhàn)略 要求，而不要過分基于過去的行 為習(xí)慣。 宏業(yè)集團(tuán)激勵機(jī)制管理突破分析
二十世紀(jì)八十年代，在浙江某 市的一個小鎮(zhèn)上，王先 生以兩萬元 收購 鎮(zhèn)政府的原鋼絲廠的舊廠房、設(shè)備，又自行籌資十四 萬元興辦了 第一家鄉(xiāng) 鎮(zhèn)工業(yè)企業(yè)——宏業(yè)銅棒廠。如 今，該廠已發(fā)展成為 一個擁有十 億資產(chǎn)， 下屬六家境內(nèi)獨資或控股子公司 、兩家境外獨資公司 的大型綜合 性銅冶煉 加工的企業(yè)集團(tuán)——宏業(yè)集團(tuán)公 司。可是作為董事長 ，王先生覺 得自己太 累了，公司大小事情幾乎都由 他拍板。就連公司采購 員差旅費報 銷也要王 董事長親自簽字，實行“一支筆 ”管理。 王董事長也深感管理這種大型企 業(yè)必須懂得 分權(quán)，而 且自己也曾 奉行 “用人不疑”的原則 ，可是教訓(xùn)太深刻了 。2002 年放權(quán)，貿(mào)易公 司經(jīng)理用 假提單卷走了 480 萬元。王董事長只得集權(quán) ，經(jīng)營兩年后實 在不 行，只好 再度放權(quán)，沒想到總經(jīng)理攜款 1000 萬元跑到國外去了。王董事 長只好再 次集權(quán)。但是，要控制這家公司越來越難了。以前給員工發(fā)個紅 包、拜個 年，會得到員工真誠努 力的回報。現(xiàn)在 他給員工加工資 ，有的年 薪已達(dá) 10 萬元～30 萬元，配備專 車、司機(jī)和秘 書，但這些自己 一手培養(yǎng)起 來的下屬 卻照樣提不起精神。公 款消費、私拿回 扣和浪費現(xiàn)象開始在 公司 蔓延，原 有的民營企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消 失 ，而且攜款外逃事 件還有可能 再度發(fā) 生。 從案例中我們可以看到，宏業(yè) 集團(tuán)公司經(jīng)歷了規(guī)模迅 速膨脹、產(chǎn) 權(quán)關(guān) 系變更、權(quán)力從集中到 分散再到集中、員工收入不斷提高 ，忠誠 度卻不斷 下降的蛻變，企業(yè)潛伏著嚴(yán)重 的生存危機(jī)。到底是什 么因素影響 著企業(yè)的 激勵機(jī)制？ 1、薪資標(biāo)準(zhǔn)太模糊。由于公司 沒有形成人力資源制度 管理的機(jī) 制， 員工薪資水平的確定隨意性很大 ，員工的薪資基本上 都由董事長 確定，而 且?guī)в泻艽蟮碾S意性和模糊性 ；在公司同一工種、同 一類型的工 作薪資水 平就不再作區(qū)分，基本上一視 同仁，沒有考慮不同時 期進(jìn)入企業(yè) 的員工為 公司所作的貢獻(xiàn)；公司為激勵 員工，通常是從事同一 工作的員工 都發(fā)放同 樣的獎金，但獎金沒有起到獎勵 的作用。 2、干部任用不合理。公司為了 促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展， 引進(jìn)了不 少職 業(yè)經(jīng)理人， 卻忽視了內(nèi)部人才的 提升， 使企業(yè)缺少了 一個重要的 激勵手段， 尤其對那些曾經(jīng)為公司做出過重 大貢獻(xiàn)的“元 老們”來說 ，是一 個沉重打 擊。使得公司內(nèi)部的老員工失去 了發(fā)展機(jī)會，不利于 員工歸屬感 的形成， 降低了員工的忠誠度。由于公 司的權(quán)力過于集中在王 董事長手中 ，在提升 員工進(jìn)入管理層的時候，王董 事長也只是依據(jù)個人的 眼光，而不 是根據(jù)各 崗位的任用標(biāo)準(zhǔn)。實際 上，該公司不但 沒有形成管理崗位 的 任用 標(biāo)準(zhǔn)，而 且也沒有制定職位說明書。 3、績效評估不公平�？冃гu估 是企業(yè)的一個重要激勵 手段，用 工作 績效的好壞來確定薪資或職務(wù)晉 升，可以激勵員工更 好地去實現(xiàn) 工作目 標(biāo)。在宏業(yè)公司 ，高管人員攜款而逃 、干勁不足的背 后意味著什 么？其中 一個重要原因就是績效評估不公 和結(jié)果處理不當(dāng)。一 個公司如果 沒有績效 考核制度，不明確考核主體、考核對象、考核指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)， 不進(jìn)行考 核評分和結(jié)果處理等，就不能 客觀地評價員工的功過 ，就不能做 到公正公 平、獎罰分明，就會影響管理人員和員 工的積極性，最終導(dǎo)致優(yōu) 秀員工流 失或消極怠工。 結(jié)論與啟示
通過對上述兩個公司的分析，可以很明顯的看到：泰 華公司的急 性問 題是各個部門間的矛盾加劇，而更深層次的是公司的 慢性問題即 經(jīng)營戰(zhàn)略 沒有制定好。如何將績效指標(biāo) 和組織戰(zhàn)略緊密結(jié)合起 來？我們可 以借助戰(zhàn) 略地圖和平衡計分卡來完成。首先可以利用戰(zhàn)略地圖 詮釋戰(zhàn)略，明確公司 在財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)和流程以及學(xué) 習(xí)和成長四個層面的 具體 戰(zhàn)略，接 著在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，利用平衡計 分卡確定具體的指標(biāo) 和重點。 宏業(yè)集團(tuán)公司的急性問題是公款 消費、私拿回扣和浪 費現(xiàn)象，甚 至是 攜款外逃事件，同樣地，深層 次的問題還是公司的慢 性問題即激 勵機(jī)制評 價體系不合理。宏業(yè) 公司應(yīng)設(shè) 置以績效為導(dǎo)向的薪資 結(jié)構(gòu)，薪資 水平從縱 向上看，與企業(yè)以前的歷史比應(yīng)有所發(fā)展；從橫向上 看，與同地區(qū)、同行 業(yè)的企業(yè)比也應(yīng)該具有競爭優(yōu)勢 。做好職位（崗位）說明書的編 寫和實施， 對員工進(jìn)行客觀評，實行集團(tuán)內(nèi) 持續(xù)有效的激勵機(jī)制 。 在企業(yè)管理實踐過程中，急性 問題只是表象或者說是 外在的問題 ，而 企業(yè)要真正解決的是慢性問題 ，因為它是內(nèi)在或者說 是本質(zhì)的問 題。也只 有慢性問題在企業(yè)中得到了徹底 、有效的破解，才可 以稱之為企 業(yè)在管理 的過程中實現(xiàn)了突破。 TOP↑ “空降”風(fēng)險六道坎（續(xù)）
第五坎：競爭激烈，適者生存 辛總是一位高級營銷經(jīng)理，剛剛 被重點獵頭挖角到了 處在發(fā)展期 的 L 公司。在加盟一段時間以后， L 公司又挖到一位財務(wù) 總監(jiān)，新的 財務(wù)總監(jiān) 上任后，為了證明自己 的實力、贏得組 織的認(rèn)可，就 對公司現(xiàn)有 機(jī)制進(jìn)行 了全面的梳理和分析。由于對 辛總原來服務(wù)的企業(yè)也 研究頗深，對辛總采 用的營銷管理模式有非常獨到的 見解。在一次高層例 會上，財務(wù) 總監(jiān)針對 辛總的營銷模式提出了幾點看法 ，并著重指出了幾個 關(guān)鍵點，經(jīng) 過精辟的 點評，大家才恍然大悟 ，原來一直認(rèn)為 科學(xué)高效的營銷體系 ，竟 存在如此 多的風(fēng)險，辛總的信任危機(jī)就 此產(chǎn)生。辛總覺得自己 創(chuàng)造的績效 和給企業(yè) 帶來的變化被輕視，最終選擇了 黯然離開。 中國職業(yè)經(jīng)理人的生存環(huán)境是殘 酷的，企業(yè)沒有那么 多耐心等你 慢慢 證明你的實力，企業(yè)希望自己 的投資有價值，希望立 竿見影地看 到改善和 提升，而且很多老板都是挑剔的、審慎的。 “成績必須要有，但 錯誤卻不 可容忍”，這其實已經(jīng)在無形中把職業(yè)經(jīng)理人神化了。所以，很 多職業(yè)經(jīng) 理人在求生存的過程中，只能遵循 “叢林法則”，為生存不擇手 段，為了 證明自己，為了自己的發(fā)展，有 意傾軋有之，無意傷 害更多。 第六坎：筋疲力盡，黯然神傷 有的經(jīng)理人戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰地走過了生存 期、發(fā)展期 ，但是 在重 重壓力之下，卻也付出 了高昂的代價。諸如：對于家 庭沒有盡到 應(yīng)有的職 責(zé)；對于社交常常因為工作、會議而爽約；對于組織，每天的任 務(wù)都是新 的，逆水行舟不進(jìn)則退；對于自己，往往多年的緊張工作，身心 俱疲，甚 至還付出了健康的代價。高血壓、高血脂、脂肪肝基本上比比皆 是，原因 并不是由于缺少運動， 主要還是 源于職場壓力 。 很多 經(jīng)理人最后 不堪重負(fù)， 最終選擇放棄，去追逐自己理想 的生活。 給“空降兵”和企業(yè)的建議
上面的情況看起來好像很悲觀 ，實際上這只是 部分情形。這“六 道坎” 中大都屬于經(jīng)理人的問題，而 現(xiàn)實中不少企業(yè)本身也 存在問題：有的是組 織目標(biāo)不清晰，對聘請經(jīng)理人 的目的和職責(zé)不清楚，最終造成崗 位適配性 不佳；有的是企業(yè)沒有考慮到 實際情況和環(huán)境，一廂 情愿地認(rèn)為 職業(yè)經(jīng)理 人能包治百病，最終在客觀現(xiàn) 實面前一切都成了枉然 ；有的是人 力資源部 對組織所需人才的模型把握不準(zhǔn) ，在績效導(dǎo)向的前提 下，為完成 任務(wù)而急 功近利，盲目追求明星效應(yīng)，最 后傷人害己。 目前，中國職業(yè)經(jīng)理人 面臨的主要問題 ，并非在業(yè)務(wù)能力方 面，而在 于情景商不足。而高級 經(jīng)理人的門檻正是逆境 商，即如何在 復(fù)雜 多變、壓 力巨大的生存環(huán)境中做好平衡，在事業(yè)、家庭、社交、自我四個 方面做好 不同周期下的權(quán)重分配。 在多年的人力資源工作經(jīng)歷中 ，筆者接觸過很多職業(yè) 經(jīng)理人，這 里也 對經(jīng)理人、企業(yè)提出以下幾個不 成熟的建議： ● 對經(jīng)理人的建議： 厚積薄發(fā)，堅忍圖成 。根植熟悉的土壤 才能創(chuàng)造最大的價值 ，多 年的 積累，各方面的資源已 經(jīng)形成了對經(jīng)理人的強 力支撐，在這 個基 礎(chǔ)上，做 事事半功倍，別輕易被誘惑，要 懂得堅守。 審時度勢，果斷決策。如果在 目前組織環(huán)境中遭遇發(fā) 展瓶頸或者 玻璃 天花板，上升通道和個人價值 經(jīng)過多次努力均無法形 成，個人在 組織中未 來發(fā)展不能預(yù)期，且外部新環(huán) 境和你的適配性較高，此時就到了 你接受挑 戰(zhàn)的時刻，冷靜分析后，果斷執(zhí) 行。 從零開始，謙卑做人。新環(huán)境下，不管自己多么優(yōu)秀，都要有歸 零的 心態(tài)，切忌指指點點，要用學(xué)習(xí) 、融入的心態(tài)去觀察 新的環(huán)境， 去理解、 欣賞它的歷史、成績。首先是生存，然后才是發(fā)展，而生存更是 一個從溝 通、了解、信任、信賴的過程。 沒有這么一個過程， 再有能力的 經(jīng)理人， 也必然被孤立，一旦孤立，離失 敗也就不遠(yuǎn)了。 價值觀可趨同，原則不 可談判。職業(yè)經(jīng) 理人選擇新的工作機(jī) 會，如果 要想成功一跳， 最關(guān)鍵的首先是 要有長期合作的心態(tài)（也可以叫 長期服務(wù)， 我的經(jīng)驗建議是合作）。長期合作的心態(tài)，最關(guān)鍵是要在使命、 價值觀層 面趨同，如果找不到企業(yè)真正 的價值取向和自己價值 觀的一致性 ，這種合 作必然短暫。有的企業(yè)價值觀 是寫在墻上的口號，甚 至是明知自 己做不到 的，還要專門用來說給人聽、寫給人看的，在遇到具體事情時候 ，還是利 益為先，這樣的公司可能就沒 有擁有卓越的組織環(huán)境 ，至少在表 里如一的 企業(yè)文化健康方面有所不足 ，一旦識別清楚 ，經(jīng)理人就要早 做打 算了，正 所謂道不同不相為謀！ ● 對企業(yè)的建議： 目的清晰， 客觀公正 。 為了什么 樣的目標(biāo)，找什么樣背景 、 素養(yǎng)的 人？ 用多長的周期如何客觀公正地衡 量他的能力？在專業(yè) 、管理能力 、職業(yè)素 養(yǎng)、價值取向幾個方面如何權(quán) 重劃分？如何評價？要 結(jié)構(gòu)性思考 ，系統(tǒng)性 執(zhí)行，否則就成了非黑 即白地拍腦袋、找感覺。一次 人才引進(jìn)失 敗可能問 題不大，但多次失敗形成的后果 可能就有些沉重了。 禮賢下士，合作共贏 。人才都是敏感的 ，高級人才的 引進(jìn)有些時 候是 脆弱的，可能就是因為座位沒 有安排好，職務(wù)稱謂不 合適都可能 造成合作 的隱患。有的公司認(rèn)為 這些都是小事，如此計較就稱不上 是 人才 ，但我認(rèn)
為，越是把這些小事做 好，才能讓經(jīng)理 人安心，才能 讓經(jīng)理人快 速安全地 度過磨合期。另外，要有合作思維，資本方投入資金、廠房、設(shè) 備、工資， 經(jīng)理人投入經(jīng)驗、能力、時間，這本身就是一種合作。合作就是 價值觀統(tǒng) 一的共享，只有在合作思維下才 能共贏，發(fā)展也才能 持久。 謹(jǐn)防內(nèi)部外部群思考，一視同仁。有的 企業(yè)雖然嘴上說求賢 若渴 ，但 對引進(jìn)的經(jīng)理人戒備之心卻極強 ，言行之中也常常更 偏信企業(yè)內(nèi) 部培養(yǎng)的 老臣子。在價值觀 、環(huán)境熟悉方面企業(yè) 內(nèi)部成長的人才確實 更有 基礎(chǔ)，但 一旦形成組織習(xí)慣，企業(yè)就會 自發(fā)形成內(nèi)部群和外部 群，這樣下 去組織 壁 壘就出現(xiàn)了。有的職業(yè)經(jīng) 理人進(jìn)入企業(yè)擔(dān)任高 管五六年了，還在 受“外人” 的帽子所累。企業(yè)必須要打破新 老觀念、打破用人模 型，能者上 庸者下， 業(yè)績導(dǎo)向、文化潤滑、一視同仁 才是人力資源組織環(huán) 境建設(shè)的最 佳方案。 中國職業(yè)經(jīng)理人的生存狀態(tài)復(fù)雜 ，折戟沉沙的 有，黯然神傷 的有 ，鯉 魚跳龍門的也有。歸根到底，職業(yè)經(jīng)理人要冷清、客觀地 分析，務(wù)實、謙 虛地落地，提高情景商和逆境商 ，切忌主觀上有 “氣 吞山河、笑 傲江湖、 舍我其誰”的感覺。企業(yè)也需清醒，從來就沒有完美的職 業(yè)經(jīng)理 人， “空 降”后更不可能藥到病除。尋找在價值觀層面、在戰(zhàn)略發(fā)展周期 、在具 體 能力特點三方面均有適配的經(jīng)理 人才是關(guān)鍵，而建設(shè) 好組織內(nèi)部 環(huán)境，能 夠讓企業(yè)人才梯隊性成長，培 養(yǎng)企業(yè)自己的職業(yè)經(jīng)理 人更是尤為 關(guān)鍵，最 好的經(jīng)理人往往產(chǎn)生于內(nèi)部。（ 完） TOP↑
【道合氣運】 j av as cr ip t: ts (' Ma inC on te nt ', -1 )品 牌 的 演 進(jìn) 路 徑
對于市場領(lǐng)先的品牌來講，要 防御市場主要競爭者的 正面攻擊、市場 其他競爭者迂回攻擊、以及游 擊戰(zhàn)形式的突然襲擊，更要防止行 業(yè)環(huán)境的 突然變化。而對于市場領(lǐng)先者 本身來講，任何麻痹大 意形成的弱 點或者缺 陷，都有可能隨時被競爭者抓住 而進(jìn)行攻擊。 在中國除少數(shù)幾個行業(yè)之外，行 業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位都被 外資企業(yè)所 占 據(jù)，如手機(jī)行業(yè)的諾基亞、三星摩托羅拉，日化行業(yè)寶潔、聯(lián)合 利華，汽 車行業(yè)的寶馬、奔馳等 等，外資企業(yè)不 僅擁有差異化的產(chǎn)品 ，更 重要的是 擁有強大的品牌資產(chǎn)。2010 年 9 月 16 日，美國咨詢公司“Interbrand” 日發(fā)布了今年的全球企業(yè)品牌價 值排行榜，美 國“可口可樂 ”品 牌估值高 達(dá) 704.52 億美元，排名第一， 美國國際商用機(jī)器公司 (IBM)以品牌估值 647.27 億美元排名第二，微軟 公司品牌估值 608.95 億美元排在 第三位。 中國最有價值的品牌海爾，2009 年的品牌價值為 812 億元人民幣，中國品 牌與國外強勢品牌相比還存在著 很大的差距。 國內(nèi)企業(yè)看到了外資企業(yè)依靠品 牌帶來的超強溢價能 力和市場控 制 力，將中國企業(yè)缺乏競 爭力的根源歸結(jié)于沒有 強大的品牌。因此 ，國內(nèi)企 業(yè)紛紛豎起品牌的大旗 ，要全力建設(shè)企業(yè)品牌 。然而 ，中國企業(yè) 僅僅將品 牌界定為漂亮的包裝、誘惑人心的 廣告語 、精美的廣告畫面 、超 人氣代言 明星、轟動社會的推廣活動。但是，品牌不僅僅是一個廣告語， 一幅畫面 而是企業(yè)在發(fā)展過程中逐漸形成 的提供給消費者的價 值、承諾和 利益，以 及消費者對于這些利益、承諾 的主觀評價，因此品牌 是在企業(yè)自 身努力以 及與消費者互動過程中建立起來 的。
外資品牌從誕生到發(fā)展成為擁有 幾百億美元價值的強 勢品牌，經(jīng) 歷了 長期間的積累，中國企 業(yè)還處于發(fā)展的初級階 段，因此不能 輕信“品牌戰(zhàn) 略”而是要認(rèn)清品牌演進(jìn)的過程，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，順應(yīng)企業(yè)發(fā)展 需要，循 序漸進(jìn)的創(chuàng)建自己的品牌，最終 才能到達(dá)強勢品牌的 彼岸。 將一個品牌由誕生到發(fā)展為強勢 品牌的演進(jìn)過程分為 五個階段：引入 期、建設(shè)期、成熟期、維護(hù)期、衰退期，在每個階段企業(yè)的發(fā)展 策略都是 不同的。 品牌的引入期 企業(yè)所處階段 新品牌的創(chuàng)建有三種情況：新 建立的企業(yè)創(chuàng)建的品牌 ，母品牌下 的新 子品牌，代工企業(yè)創(chuàng)建的自主品 牌。 品牌與產(chǎn)品關(guān)系 品牌完全依附于產(chǎn)品，品牌的 作用只是標(biāo)識產(chǎn)品生產(chǎn) 者的身份，以便 與其他競爭對手區(qū)別開來。 品牌與消費者的關(guān)系 消費者對于品牌完全沒有識別 ，看重的是產(chǎn)品本身的 特性以及價 格與 服務(wù)，對于一些新出現(xiàn)的品類只 有標(biāo)新利益者和冒險 者才敢于嘗 試。 品牌對銷量的拉動作用 品牌對產(chǎn)品的銷售不起作用。 企業(yè)策略 品牌引入期的發(fā)展策略：完成 消費者對于新品牌的認(rèn) 知，建立較 高的 品牌知名度。根據(jù)企業(yè)的初始 資源不同，在品牌的導(dǎo) 入期的市場 策略也不 同。 對于有強大背書品牌支持的新創(chuàng) 品牌（如保潔 旗下的子品牌 ），借助 于背書品牌在消費者領(lǐng)域的已有 影響力，利用廣告快 速完成消費 者對于新 品牌的認(rèn)知，此階段廣告訴求消 費者功能性利益，突 出產(chǎn)品優(yōu)越 的性能。 對于代工企業(yè)的新創(chuàng)品牌，借 助于在代工過程中積累 的生產(chǎn)和技 術(shù)優(yōu) 勢，以超高性價比的產(chǎn)品來沖開 市場。 對于初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)立新品牌，由 于企業(yè)資源受到限制，既沒有母品 牌背 書，也沒有資金、技術(shù)實力，只能利用創(chuàng)新的產(chǎn)品、低價和渠道 推動來打 開市場，對于這類企業(yè)最重要的 就是抓住市場機(jī)會實 現(xiàn)盈利，保 證生存。 品牌發(fā)展期 企業(yè)所處階段 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)逐步健全，企業(yè) 完成了品牌在消費者領(lǐng) 域的認(rèn)知，建立 了較高的品牌知名度。 品牌與產(chǎn)品關(guān)系 品牌和產(chǎn)品之間互相映襯，加深 品牌在消費者心目中 的印記。 品牌與消費者關(guān)系 雖然建成了較高的品牌知名度 ，但是還沒有建立穩(wěn)定 的消費人群 ，消 費者滿意度和忠誠度很低。 品牌對銷量的拉動作用 品牌對拉動銷量有一定的幫助， 但是起決定作用的還 是產(chǎn)品特性 。 企業(yè)的策略
品牌發(fā)展期的策略：加 強企業(yè)內(nèi)部管理 ，提高產(chǎn)品質(zhì)量 ，完善售 后服 務(wù)體系，提高顧客滿意度和忠誠 度，構(gòu)建穩(wěn)定的消費 群體。 這一階段對于品牌的發(fā)展至關(guān)重 要，因為知名度的提 高會吸 引大 量的 嘗試購買者，一旦產(chǎn)品 不能實現(xiàn)品牌承諾 ，將招致毀滅性的 打擊 ，而且由 于滿意度、忠誠度很低，品牌極 其難以翻身。 品牌塑造期 企業(yè)所處階段 企業(yè)逐步發(fā)展壯大，在市場上 擁有較高的滿意度和忠 誠度，成為 某一 行業(yè)具有競爭力的品牌，但是 企業(yè)訴求消費者功能性 利益需求，與消費者 缺乏情感聯(lián)系。 品牌與產(chǎn)品關(guān)系 品牌脫離產(chǎn)品單獨存在，產(chǎn)品成 為品牌的代言人。 品牌對銷量的拉動作用 品牌對于消費者有較強的拉動作 用，品牌成為打擊競 爭對手搶奪 客戶 的重要武器。 品牌品牌與消費者關(guān)系 品牌功能形象已經(jīng)得到消費者認(rèn) 可，但是品牌與消費 者缺乏 情感 溝通 沒有占據(jù)消費者的心智，給競爭 對手的滲透留下了空 間。 企業(yè)的策略 品牌塑造期的策略：通過對現(xiàn) 有消費人群和企業(yè)內(nèi)部 的調(diào)研分析 ，明 確自己的品牌定位、品牌核心 價值以及品牌外在標(biāo)識 ，逐漸建立 起以品牌 為核心的企業(yè)運作機(jī)制，真正實現(xiàn)“品牌戰(zhàn)略”，加強與消費者 的情感溝 通，搶占消費者心智。 品牌成熟期 企業(yè)所處階段 企業(yè)成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者， 具有很 強競爭力， 能夠引領(lǐng) 一個行業(yè)的 發(fā)展。 品牌與產(chǎn)品關(guān)系 品牌脫離產(chǎn)品存在，產(chǎn)品成為品 牌的注解，完全依賴 于品牌存在 。 品牌對銷量的拉動作用 品牌成為提升銷量的最大動力。 品牌品牌與消費者關(guān)系 品牌具有很高的知名度、滿意 度、忠誠度與消費者具 有極強的情 感聯(lián) 系，消費者把它當(dāng)做“自己”的 品牌。 企業(yè)的策略 品牌成熟期的策略：以品牌作 為核心統(tǒng)籌企業(yè)內(nèi)部資 源，建立完 整的 品牌管理體系，充分利 用品牌資產(chǎn)實現(xiàn)跨行業(yè) 、跨地域的延 伸，不斷增加 品牌價值，時刻關(guān)注消費者變 化及時對自己的品牌核 心價值進(jìn)行 修正，就 像可口可樂一樣永遠(yuǎn)追逐新一代 的年輕消費者。 品牌衰退期 企業(yè)所處階段 企業(yè)不在是行業(yè)里的領(lǐng)先者，不 在是消費者獨一無二 的選擇。 品牌與產(chǎn)品關(guān)系 品牌走下神壇，成為產(chǎn)品標(biāo)識， 品牌價值不斷消失。 品牌對銷量的拉動作用
品牌不再能夠拉動銷量，反而加 速了銷量的下滑。 品牌品牌與消費者關(guān)系 品牌與消費者的情感聯(lián)系被打破 ，品牌的核心價值正 在遠(yuǎn)離消費 者的 利益需求。 企業(yè)的策略 品牌衰退期的策略：重 新定義品牌的核心價值 ，重新尋找機(jī) 遇、分配 資源尋求新的突破，但是成功 經(jīng)驗往往成為企業(yè)轉(zhuǎn)型 的絆腳石，很多企業(yè) 在昨日的泥潭里越陷越深無法自 拔。 分析品牌演變的過程，可以看 到品牌演進(jìn)的三大特點 ：一是品牌 創(chuàng)建 初期沒有明確的核心價值，是 在企業(yè)不斷發(fā)展，以及 與消費者溝 通過程中 逐漸明晰，然后將明晰的品牌 核心價值上升到戰(zhàn)略高 度，統(tǒng)籌企 業(yè)的內(nèi)外 資源創(chuàng)建強大的品牌資產(chǎn)。二 是品牌演進(jìn)過程也是消 費者完成對 品牌的知 道、了解、偏好、喜愛、忠誠的 認(rèn)知過程。三是品牌 演進(jìn)很難跨 階段發(fā)展， 雖然資金實力雄厚的大公司可以 一開始就建立明確的 品牌核心價 值，借助 于廣告等傳播手段迅速提高知名 度，但是品牌滿意度 和忠誠度是 建立在體 驗和口碑基礎(chǔ)上的，企業(yè)設(shè)計的 品牌核心價值不一定 得到消費者 的認(rèn)可， 這些都需要與消費者的不斷溝通 ，然后不斷修正，因 此資源雄厚 的公司只 能夠縮短品牌發(fā)展期和品牌塑造 期，但是不能夠跨階 段發(fā)展。 在現(xiàn)實中，外資企業(yè)已經(jīng)完成 了品牌塑造階段，已經(jīng) 步入了品牌 成熟 期，這些品牌具有明 確 的核心價值，與 消費者之間牢固的情 感聯(lián) 系。而國 內(nèi)大部分企業(yè)還處于品牌建設(shè)期 ，品牌滿意度和忠誠 度都很低，沒有明確 的品牌核心價值，只有少數(shù)企業(yè) ，如海爾進(jìn)入了品牌 塑造期，提 出了的” 真誠到永遠(yuǎn)” 核心價值理念，加強海爾與消 費者的情感聯(lián)系。 因此，國 內(nèi)企業(yè)不能盲目提倡品牌戰(zhàn)略， 而要對品牌的演進(jìn)過 程有一個清 晰的認(rèn) 識，根據(jù)企業(yè)自身現(xiàn)實選擇發(fā) 展路徑，不能指望短期 內(nèi)超越外資 企業(yè)長期 積累的品牌價值，那是不現(xiàn)實的 。 TOP↑ 紅歲品牌反彈琵琶
“I have a dream（我有一個夢想）??”40 多年前，馬丁·路德·金 的這句話振奮了許多美國人 ，而所謂的 “美國夢想”曾給許多美 國人以勇 氣和力量。 時代變遷，在幾代中國人的摸 索和奮斗下，中國正走 在大國崛起 的道 路上。在屬于中國人的 21 世紀(jì)里，在市場經(jīng)濟(jì)社會， 夢想依舊 是商業(yè)傳 奇的高效催化劑。對于“紅歲之父”姚研成來說，他的“中國 夢 想”，是 為品牌文化匱乏的中國打造一個 國際性的商業(yè)奢侈品 品牌，將中 國茶葉推 向國際高端市場， 振興中 國茶文化。 個曾被許多同行視為荒 誕不 經(jīng)的 這 “中 國夢想”，如今正在一步一步地 成為現(xiàn)實。 積淀與機(jī)遇 早在成為“紅歲之父”以前，姚 研成已經(jīng)做了近 20 年的品牌營 銷策 劃。 作為國內(nèi)第一家營銷顧問公 司， 其一手創(chuàng)辦的研 成創(chuàng)意設(shè)計 有限公司， 服務(wù)過數(shù)十家國內(nèi)外知名品牌企 業(yè)，也扶植過數(shù)十個 新興品牌。在那個高 喊著“時間就是金錢，效率就是 生命 ”的年代，他率 先提出了“ 產(chǎn)業(yè)升級， 創(chuàng)意領(lǐng)先，品牌為王”的口號。 經(jīng)過近 20 年的積累，姚研成在 品牌營銷
方面積累了豐富的經(jīng)驗，總結(jié) 出 107 項國際品牌基因指標(biāo)，掌握 了品牌成 長規(guī)律。而紅歲品牌的推出，則 是姚研成 20 年來厚積薄發(fā)的必 然結(jié)果。 之所以選擇茶葉作為載體 ，實現(xiàn)自己“ 打造中國本土奢侈品 牌”的夢 想，姚研成談到自己刻骨銘心的 一次經(jīng)歷。 “1997 年、1998 年，我?guī)ьI(lǐng) 團(tuán)隊跑了 11 個省的 39 個茶區(qū)做調(diào)研，發(fā)現(xiàn)國內(nèi) 1 斤上好的茶葉 原料出口 賣不到 6 塊錢，我非常震驚。震 驚之余是痛心和惋惜 ：連大白菜 都賣到 1 塊多 1 斤，我們幾千年的中華 文明元素 ——茶葉，從 種植采摘到 一系列復(fù) 雜的傳統(tǒng)制作工序，1 斤竟然賣不到 6 塊錢？”正是出于對中國 茶文化的 深深喜愛，姚研成 想到 ，或許他一直在 追尋的那種產(chǎn)品 、打造中 國頂級奢 侈品的最好載體，正是眼前這小 小的茶葉。 姚研成套用羅丹的名言說 ：“對于人在 商場的我們而言 ，缺少的 常常 不是機(jī)遇，而是發(fā)現(xiàn)機(jī)遇的眼光 。 ”于是，胸懷“中 國夢想”的 姚研成， 用他智慧的眼光，捕捉住了創(chuàng)立 紅歲品牌、振興中國 茶業(yè)的歷史 機(jī)遇。 這個機(jī)遇在于：其一，中國茶業(yè) 長期處于“只有茶品 種，沒有茶 品牌 ” 的狀態(tài)，市場混亂，缺少整合； 其二，中國改革開放 30 年來得以提升的 國家競爭力，是憑借巨大的人 口紅利和低廉的勞動成 本積累的，然而隨著 經(jīng)濟(jì)快速騰飛，這種狀況進(jìn)入到 了一個瓶頸。擺脫 “ 世界工廠” 的標(biāo)簽， 轉(zhuǎn)向“品牌中國”，產(chǎn)業(yè)變革升級的市場 條件已經(jīng)成熟，紅歲品 牌誕生的 恰逢其時。 好與壞總是相輔相成，隔 著一層紙，在 被許多企業(yè)家視為“青黃 不接” 的歷史時期，姚研成卻以獨特 的創(chuàng)意眼光，看到了推 出中國高端 品牌茶葉 的大好機(jī)遇。 尋覓最好的茶 源 在最初的 4 年里，姚研成拿著國內(nèi)外第一批投資商的 近 20 億元資金， 既不買茶也不賣茶，而是一邊 做品牌推廣，一邊在國 內(nèi) 11 個省的 39 個茶 區(qū)建立有機(jī)茶供應(yīng)鏈，并將這種 模式推廣到世界各地 主要產(chǎn)茶國 的茶園， 從源頭上確保茶葉原料天然、安 全。 與此同時，他帶領(lǐng)一個專業(yè)的團(tuán) 隊考察各 地茶區(qū)，挖 掘出 32 種瀕臨 絕跡的野生珍稀茶葉，并恢復(fù)了 數(shù)十道中國古代制茶 工序。 可以說，姚研成挖掘出的 32 種野生茶都是世人極少聽 說過的稀 世絕 品，在市場上難得一見，由此具有 “壟斷性”。事實上，這是紅 歲之所以 能夠成為世界頂級茶葉品牌的一 個重要因素。然而， 正如金子固 然貴重， 但淘金之路卻異常艱辛一樣， 這 32 個稀世絕品的發(fā)現(xiàn)就是一個 眾里尋她 千百度的過程。以云頂 天茶為例，姚研 成說，他帶領(lǐng) 十幾位專家 和當(dāng)?shù)?60 多位農(nóng)民，花了 40 多天時間，終于在西部山區(qū)尋找到 。 最初，姚研成也想過推廣中國傳統(tǒng)名茶。 “但我想想，做鐵觀音 ，福 建人不服我；做龍井，浙江人不服我。后來我決定干脆推紅茶， 而且要做 就做最高端、最奢侈的茶葉品牌。 ”所以從那一刻起，姚研成就 選擇了從 零開始，推廣那些“非知名茶葉 ”。 當(dāng)時，他的行為在外人看 來根本就 是頭腦發(fā)熱，而深諳紅茶發(fā)展 史的人則會說姚研成的 一選擇雖然 冒險，但 卻冒險得有理。 事實上，在中國眾多的 茶類中，唯一能 夠立足中國傳統(tǒng)茶文 化、又與 世界（尤其是歐洲）茶文化接軌的，就是紅茶，此外找不出第二 個種類 — 這正是姚研成能夠?qū)⒓t歲打造成 國際茶葉奢侈品品牌 的關(guān)鍵。紅 歲所代表
的中國頂級紅茶，不但有數(shù)百 年的中國茶文化底蘊，也契合了歐 美貴族階 層的下午茶文化，最終成功躋身 世界高端紅茶品牌之 列。 包裝與定價 姚研成對紅歲產(chǎn)品的包裝和定位 絲毫不敢馬虎�！耙� 個好的商品 就是 藝術(shù)品，酒喝完，漂亮的酒瓶子不會扔掉；化妝品用完，精致的 盒子會留 下來�！币ρ谐烧f。于是，他從歐美國家和日本聘請 上百名世界 級的設(shè)計 師、包裝師，對 紅歲產(chǎn)品進(jìn)行包裝設(shè)計 ，采用的包裝 材料是世界 上最為優(yōu) 質(zhì)的貴金屬。 姚研成把紅歲品牌的美學(xué)境界概 括為八個字： “現(xiàn)代化的東 方大 美�！� 他所描述的這種美學(xué)境界，通 過茶葉和茶葉的包裝，在國內(nèi)外著 名設(shè)計師 的巧妙構(gòu)思下，像音樂 一樣流暢地表現(xiàn)出來 。日本經(jīng)營 之父 、索 尼前董事 長出井伸之贊嘆說： “紅歲就像 汽車?yán)锏膭谒谷R斯， 中國骨子里 的文明。 有 ” 對于產(chǎn)品包裝設(shè)計，姚研成強調(diào) ： “我們所有的設(shè)計 都是排他性 的， 在 20 年內(nèi)我們的設(shè)計師不能給 其他任何茶葉做設(shè)計�！�200 多位國內(nèi)外頂 級設(shè)計師參與其中，加 上模具反復(fù)改造 ，前前后后涉及的設(shè) 計費 用，以及 用在包裝知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)上的費用 ，竟然高達(dá) 1.3 億元。其中一款 天圓地方 瓷瓶，僅模具改進(jìn)就做 了 160 多次，終于震驚了設(shè)計界 ，被國內(nèi) 外 300 多 所商學(xué)院和 1000 多所美術(shù)院校作為經(jīng)典設(shè)計案例選入 教材。 有了稀缺的產(chǎn)品和高端的設(shè)計包 裝做支撐，水到 渠成 的，就是紅 歲的 高端定價原則。至于每 個品牌、每款產(chǎn) 品的具體定價 ，姚研成自 然不會憑 “直覺做事”，而是聘請國際大師參與其中，走國際化路 線。比如，黃金 寶 100 元 1 克的價格就是姚研成用 100 萬歐元聘請的法國著名定 價師的杰 作；其他紅茶則由深諳紅茶之道 、堅持 “紅茶路線” 的英國定價 師定價； 白茶和清茶則由日本定價師定價 。而且 ，在所有的紅歲產(chǎn)品 外包 裝上，都 標(biāo)明美元、歐元和人民 幣的建議銷售價 ，每一款都價格不菲 。一 位定價師 對姚研成的團(tuán)隊說：“你們知 道茶葉真正的價值在哪 里嗎？如果 在茶葉的 價格中尋找價值，那是 不對的。茶葉最 大的定價 因素 ，就是我給 紅歲的定 價依據(jù)，這就是‘東方文化的杰出代表’ —它能‘代表’，它就 值這個價 錢�！� 反彈琵琶營銷 最初的幾年內(nèi)，關(guān)于紅 歲的報道、宣傳 ，以至業(yè)內(nèi)外 各種傳言和 爭議 非常多，而紅歲的產(chǎn)品在市場上 卻是 “神龍見首不見 尾 ”。 姚研成完全舍棄了一邊賣產(chǎn)品一 邊做口碑，亦步亦趨 的傳統(tǒng)做法 。深 諳奢侈品品牌營銷之道的他認(rèn)為 ，中國的茶葉和茶商 太多了，如 果在消費 者對品牌印象還不夠深刻的一開 始就大量推出產(chǎn)品，大力促銷，那么紅歲 最終只能賣出一個白菜價，不 管包裝盒里的茶葉是何 等珍稀的品 種，也無 法創(chuàng)造應(yīng)有的價值，甚至還要掉 進(jìn)與其他茶 商進(jìn)行價 格戰(zhàn)的惡性 循環(huán)中。 姚研成根據(jù)自己 20 年來積累的品牌營銷策劃經(jīng)驗，根 據(jù)自己總 結(jié)的 107 項國際品牌基因指標(biāo)，為將 紅歲打造成一個國際 性的奢侈品 牌制定了 一套完整的方案，每一個步驟、每一步棋都事先設(shè)定 好了。因此，從紅歲 的前期策劃、產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)劃，到紅歲的品牌宣傳、產(chǎn)品的逐步上市 ，姚研成 完全按照國際高端品牌的標(biāo)準(zhǔn)來 打造和實施。 如今的紅歲還處于發(fā)展的初級階 段，面對每年近 10 億元的訂單 ，姚 研成嚴(yán)格執(zhí)行產(chǎn)品限產(chǎn)計劃，只 提供相對于訂單 7：1 的產(chǎn)品供 應(yīng)量，從
不促銷，從不打折扣，以維護(hù)每一位消費者的利益。比如，姚研 成針對紅 歲高端消費者發(fā)展會員，但在 紅歲的會員制度中，會 員都不會享 有產(chǎn)品價 格優(yōu)惠，反而多了一項“每年至少購買 3 萬元紅歲產(chǎn)品”的入會資格。正 是通過這樣一種常人無法理解的 方式，姚研成一步步 將紅歲會員 活動發(fā)展 成高端群體的文化沙龍活動，將紅歲打造成東方文化 的名片，一 步步實現(xiàn) 他與紅歲人的“中國夢想”。 TOP↑
【品牌風(fēng)尚】 商業(yè)銀行品牌管理組織機(jī)制構(gòu)建探析
我國商業(yè)銀行的市場競爭程度相 對較低，品牌管理尚 處于起步階 段， 商業(yè)銀行品牌管理的組織機(jī)制往 往也處于初創(chuàng)和成長 階段。本文 從商業(yè)銀 行品牌管理組織模型設(shè)計及組織 機(jī)制研究入手，嘗試 設(shè)計一種全 新的品牌 管理組織架構(gòu)，并運用矩陣式 方式加強商業(yè)銀行品牌 管理，切實 提高商業(yè) 銀行品牌美譽度和品牌價值創(chuàng)造 力。 品牌管理是企業(yè)的基本戰(zhàn)略。一般而言，品牌被視為 企業(yè)的無形 資產(chǎn) 以及信息傳遞和商譽的載體。 于商業(yè)銀行而言， 牌具有降低 信息成本、 對 品 開拓銷售市場等重要作用，是 影響企業(yè)競爭力水平的 關(guān)鍵因素之 一。要實 施對其品牌的管理，商業(yè)銀行必 須構(gòu)建有效的品牌管 理組織機(jī)制 。 一、商業(yè)銀行 品牌管理 框架 當(dāng)前，我國商業(yè)銀行的品牌管 理尚處于初級階段，有 效的品牌管 理組 織機(jī)制還未形成。典型的商業(yè) 銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)一般 可分為決策 機(jī)構(gòu)、執(zhí) 行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)三個層次。商業(yè)銀行的決策機(jī)構(gòu)包 括監(jiān)事會、董事會以 及下設(shè)的各委員會；執(zhí) 行機(jī)構(gòu)包括行長（或總經(jīng)理）以及行長領(lǐng) 導(dǎo)下的各 委員會、各業(yè)務(wù)條線部門以及 具體職能部門；監(jiān)督機(jī) 構(gòu)為董事會 下設(shè)的監(jiān) 事會。目前，商業(yè)銀行組織鏈條通常包括 5 個層級，即總行—省 （市、自 治區(qū)）分行—二級（地級市）分行—縣（市）支行—分理處、儲 蓄所。如 此長的管理鏈條，往往使得銀 行的品牌管理信號傳遞 衰減甚至變 形，總行 的品牌定位和設(shè)計在傳播過程中 很有可能就會出現(xiàn)主 觀理解的偏 差，或是 理解正確但執(zhí)行時也可能造成偏 差。因此，商業(yè)銀行 品牌管理需 要合適的 組織層級和組織機(jī)制來保證其質(zhì) 量。 二、商業(yè)銀行 品牌管理 組織機(jī)制 設(shè)計 在商業(yè)銀行的 “總行 ——分支行——網(wǎng)點 ” 體制下 ， 各分支機(jī)構(gòu) 受“小 而全”和“分級核算”體制以及地方政府依附性較強等因素的影 響，在經(jīng) 營中各自為政，形成諸侯格局，最終導(dǎo)致一級法人意 志的 “曲線”傳導(dǎo)而 層層變形。特別是，銀行品牌管 理職能弱化，沒有專 門部門和機(jī) 構(gòu)管理， 容易導(dǎo)致各分支機(jī)構(gòu)在品牌管理 工作上執(zhí)行的不一致 和偏差。另 外，各部 門之間特別是各業(yè)務(wù)部門缺乏必 要的溝通，導(dǎo)致各部 門的業(yè)務(wù)宣 傳或是品 牌建設(shè)各自為政、關(guān)聯(lián) 性較弱，不利于 銀行整體品牌的建立 和維 護(hù)。為了 適應(yīng)品牌競爭時代的需求、有 效地實施品牌管理，商 業(yè)銀行應(yīng)組 建分層級 的品牌管理職能部門，分別履 行不同的品牌管理職責(zé) ，協(xié)同完成 品牌推廣 和傳播一致保值增值的總體目標(biāo) 要求。 （一）商業(yè)銀行總行品牌管理組 織機(jī)制設(shè)計 在商業(yè)銀行總行，應(yīng)依照財務(wù) 管理、風(fēng)險管理的組織 架構(gòu)模式設(shè) 立 品 牌總監(jiān)，品牌總監(jiān)直接向董事會匯報，向行長負(fù)責(zé)，其主要職責(zé) 包括：牽
頭制定品牌管理年度規(guī)劃；分 別協(xié)調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)總監(jiān)和 零售業(yè)務(wù)總 監(jiān)推進(jìn)品 牌管理年度規(guī)劃的實施；確定 品牌營銷推廣費用預(yù)算 ，并將費用 配置到不 同的產(chǎn)品條線；定期對品牌管 理現(xiàn)狀進(jìn)行評估，適時 調(diào)整品牌資 源配置和 管理策。品牌總監(jiān)下設(shè) 品牌管理部，品 牌管理部直接向品牌 總監(jiān) 負(fù)責(zé)。品 牌管理部由形象中心、營銷中心、新聞中心、網(wǎng)點渠道建設(shè)中心 、公共關(guān) 系中心組成，每個中心分別行 使不同的職責(zé)，構(gòu)建商 業(yè)銀行總行 品牌管理 的整體工作模塊，通過共同的 努力來提升品牌知名度 和美譽度。各個中 心 具體職能做如下界定（見圖 1）。
1. 網(wǎng)點渠道建設(shè)中心。主要致力于銀行整體 品牌定位和品牌設(shè) 計。 具體表現(xiàn)為確定銀行品牌格調(diào)和 品牌宣傳用語，制定 品牌形象傳 播策略， 確定銀行辦公場所和營業(yè)網(wǎng)點形 象規(guī)范并推廣實施， 營造銀行統(tǒng) 一的形 象。 2. 營銷中心。主要致力于銀行服務(wù)以及產(chǎn)品 的宣傳和銷售，通 過產(chǎn) 品和服務(wù)的銷售進(jìn)一步提升銀行 品牌形象。具體表現(xiàn) 為根據(jù)市場 和客戶的 需求，參與新產(chǎn)品和服 務(wù)的研發(fā)、推廣 以及改良升級 。營銷中心 實行派駐 業(yè)務(wù)條線制度。在制定 營銷方案時，成 立任務(wù)型團(tuán)隊 ，將產(chǎn)品經(jīng) 理吸納到 任務(wù)型團(tuán)隊中，提高營 銷方案 的準(zhǔn)確性 ，提升營銷效果 。營銷是 品牌建設(shè) 的一個重要手段。 3. 新聞中心。主要致力于銀行下面形象的塑 造以及聲譽危機(jī)的 處。 理新聞中心要與各媒體保持良好 的溝通和合作，一方 面隨時提供 銀行經(jīng)營 管理的最新成果，及時提供產(chǎn) 品與服務(wù)創(chuàng)新的信息，保證根據(jù)銀 行經(jīng)營管 理理念以及品牌建設(shè)的需要，把 銀行響應(yīng)宏觀調(diào)控政 策、服務(wù)經(jīng) 濟(jì)民生、 持續(xù)創(chuàng)新的正面形象傳播出去 ；另一方面 ，當(dāng)銀行發(fā)生突發(fā) 事件 ，諸如業(yè) 務(wù)系統(tǒng)不穩(wěn)定、工作失誤以及服 務(wù)欠佳等情況時，要 迅速啟動應(yīng) 急機(jī)制， 抑制負(fù)面效應(yīng)。 4. 公共關(guān)系中心。主要致力于加強與政府、 機(jī)構(gòu)以及特定組織 的聯(lián) 系與溝通，為銀行營造良好的外 部環(huán)境。具體表現(xiàn)為 履行企業(yè)社 會責(zé)任， 積極實施贊助以及救助，幫助 社會弱勢群體等等，展 現(xiàn)銀行的社 會責(zé)任感 和健康向上的企業(yè)形象。 5. 員工教育及內(nèi)部溝通中心。主要致力于品 牌的內(nèi)部傳播以及 工作 中的協(xié)調(diào)聯(lián)動。一方面采取多 種方式和途徑讓員工準(zhǔn) 確把握品牌 內(nèi)涵，確 保品牌正確傳播，給客戶以積 極的回饋。另一方面在 執(zhí)行重大的 品牌傳播
策略時能夠快速組建任務(wù)型團(tuán)隊 ，加強資源整合，確 保品牌傳播 策略得到 有效執(zhí)行。 6. 品牌評估中心。作為品牌管理的二 級部門，直接 向品牌總監(jiān) 負(fù)責(zé)。 主要負(fù)責(zé)監(jiān)測客戶體驗，評估 品牌形象和品牌資產(chǎn)狀 況，提出品 牌改進(jìn)的 策略，對品牌營銷費用配置提出 調(diào)整意見。 為了加強協(xié)同效應(yīng)，提升品牌 管理的效果，在成立上 述組織機(jī)構(gòu) 的同 時，相應(yīng)要建立一套跨 條線、跨部門的 任務(wù)型團(tuán)隊工作模式 。尤 其在推廣 一個新的品牌或者應(yīng)對品牌危機(jī) 時，就要以任務(wù)為導(dǎo) 向，建立一 個以品牌 管理部各主要成員為中心的團(tuán)隊 組織，其中要引入相 應(yīng)產(chǎn)品線的 產(chǎn)品經(jīng) 理、新聞中心成員、營銷中心成員，共同制定方案并推動方案實 施，以此 確保整合資源完成品牌管理的重 任（見圖 2）。
圖 2：品牌管理組織架構(gòu) （二）一級、二級分行品牌管理 組織機(jī)制設(shè)計 在總行統(tǒng)一規(guī)范的品牌管理之下 ，商業(yè)銀行一級分行 和二級分行 品牌 管理的重心主要放在對總行品牌 管理戰(zhàn)略的執(zhí)行上。一、二級分 行依照總 行的架構(gòu)設(shè)立品牌總監(jiān) 、品牌管理部。品牌管理部下設(shè)營銷 中心 、新聞中 心、 員工教育及內(nèi)部溝通中心以 及客戶意見管理中心 。 因為渠道 建設(shè)中心、 公共關(guān)系中心以及品牌中心的職 能在分行層面明顯弱 化，故不在 一、二級 分行設(shè)置這三個中心。新聞中心 和營銷中心的職能在 該組織層面 更加強 化，工作模式更加細(xì)化 ，同時較總行增 加一個客戶意見管理 中心 。因為一、 二級分行管理職能弱化，經(jīng)營 職能加強，承擔(dān)著繁重 的營銷任務(wù) 以及更多 來自客戶和突發(fā)事件的危機(jī)。 分行各個中心的具體職能和工作 模式設(shè)計如下：新聞 中心、營銷 中心 以及員工教育和內(nèi)部溝通中心的 職能基本等同于上述 總行各中心 的職能， 只是鑒于分行管理職能弱化、經(jīng)營職能強化的特點，分行各中心 更偏重于 執(zhí)行。以員工教育和內(nèi)部溝通 中心為例，總行側(cè)重于 明確品牌定 位及其解 釋，分行則側(cè)重于采取 各種靈活的方式加強傳 播，做到盡人 皆知 。分行要 加強網(wǎng)點員工對品牌的認(rèn)知，確保每個員工都能成為 品牌的建設(shè) 者和傳播 者。同時由于分行的部門較總 行少，各部門在內(nèi)部溝 通的效率上 會有明顯 加強。 分行品牌管理的組織架構(gòu)里增加 了一個客戶意 見管理 中心，該中 心主 要致力于搜集、整理、匯總、處理客戶意見，并對客戶意見進(jìn)行 分析，從
中挖掘銀行產(chǎn)品和服務(wù)改進(jìn)的契 機(jī)。該中心的成立，也有助于盡 快解決客 戶的問題，安撫抱怨客戶，提升 客戶滿意度，進(jìn)而提 高銀行品牌 美譽度。 （三）營業(yè)網(wǎng)點品牌管理模式分 析 支行/網(wǎng)點是展示銀行品牌形象 的窗口，其品牌管理的 主要職責(zé) 是服 務(wù)品牌的品牌打造和維護(hù)。銀行 的服務(wù)最終都是面向 消費者的， 支行/網(wǎng) 點直接服務(wù)于消費者，其行為 對銀行品牌形象的樹立 至關(guān)重要，每個客戶 在網(wǎng)點獲得的感受將直接影響到 銀行的品牌形象。網(wǎng) 點經(jīng)理不僅 是該網(wǎng)點 的管理者，同時 還承擔(dān)著銀行 品牌經(jīng)理的角色，他要 領(lǐng)導(dǎo)下屬共 同為客戶 提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，直接解決客戶 的問題。 需要強調(diào)的是，網(wǎng)點客戶經(jīng)理 可以打造個人服務(wù)品牌 。因為對一 個個 具體的客戶來說，經(jīng)常與之打 交道的這個員工就代表 了銀行，決 定著銀行 的品牌形象。在網(wǎng)點服務(wù)品牌 的打造上，除了依托于 銀行整體的 母公司品 牌，也可以借助于員工 的服務(wù)特色，塑 造特色員工品牌 ，從而提 升網(wǎng)點在 當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的知名度和影響力。網(wǎng) 點也有多種途徑來營 造在當(dāng)?shù)厣?區(qū)的形 象。積極參加諸如志愿者活動、義工組織，融入社區(qū)的生活，捐 助當(dāng)?shù)氐?困難群體等等。打造網(wǎng) 點服務(wù)優(yōu)質(zhì)，樹 立網(wǎng)點良好的 口碑 ，可有 效提升銀 行整體服務(wù)品牌。 總而言之，品牌已經(jīng)不再僅僅 是一個產(chǎn)品的標(biāo)簽，同 樣品牌管理 已經(jīng) 不再僅僅是品牌的注冊、維護(hù) 等傳統(tǒng)問題，更為關(guān)鍵 的品牌管理 領(lǐng)域是品 牌戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的配合 。對于商業(yè)銀行而言，品牌作為信 息與信譽 的載體，已成為企業(yè)重要的“無形資產(chǎn)”和“生產(chǎn)要素”，是影 響企業(yè)競 爭力的關(guān)鍵因素。因此品牌管 理必須與企業(yè)的其他管 理體制一樣 ，形成有 效的組織機(jī)制，并與企業(yè)的整 體管理組織機(jī)制融為一 體，在持續(xù) 創(chuàng)新的過 程中不斷提升商業(yè)銀行品牌管理 組織機(jī)制的靈活性和 安全性，只 有這樣， 商業(yè)銀行才能在激烈的市場競爭 中持 續(xù)提高其競爭力 水平，保證 可持續(xù)發(fā) 展。 TOP↑ “感官品牌”的營銷魔力
什么才能讓消費者和品牌之間建 立磁鐵一般，甚至宗 教一般的強 聯(lián) 系？品牌營銷專家馬丁·林斯特龍歷時 5 年，在全球數(shù)百名研 究 者和數(shù)千 名消費者之間展開了調(diào)查。他 得出的結(jié)論是，消費者 忠誠甚至沉 迷于某個 品牌，最大的原因在于 情感的觸動與歸屬 ，而非理性的推理 及判 斷。無法 觸動情感呼應(yīng)的信息只能被大腦 視為垃圾信息而無情 過濾，不論 其中價值 含量多高， 論述多嚴(yán)密多精妙。唯有強烈的情感才能 沖破大腦的 重重過濾， 進(jìn)入記憶和回應(yīng)的程序，促使購 買決策的達(dá)成更為順 暢。 感官是激發(fā)情感紐帶形成的最佳 通道，這一點已被品 牌營銷者所 廣為 認(rèn)同。他們應(yīng)用不斷更新的技 術(shù)設(shè)備提升消費者的視 覺和聽覺體 驗 ——越 來越清晰艷麗的視覺效果 ，越來越動聽而具震 撼力的聽覺感受 。但是，這 樣就夠了嗎？ 林斯特龍的感官品牌研究發(fā)現(xiàn)， 人類的五種感官在任 何形式的傳 播 中，重要性不分上下。而且，給消費者提供的感官接觸點越多， 就越有益 于在其心中建立穩(wěn)固的情感維系 。在左右人們對產(chǎn)品 質(zhì)量及品牌 價值的判 斷上， 多維感官訴求 比二維感官的效果顯著 得多。 人惋惜的是 ，在對 令 《財
富》排名前 1000 位品牌網(wǎng)站的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，只有 14%的網(wǎng)站融入 了聲音元 素，不到 6%的品牌“曾經(jīng)考慮”過使用嗅覺元素，18%的品牌有條件將味 覺元素融入到營銷中，卻只有不到 1%的品牌真正著手嘗試了；在 利用材質(zhì) 等觸覺元素方面，82%的品牌坐失良機(jī)。 嗅覺是建立全新的感官品牌視野 時最重要的要素之一 。靈活置入 有生 命力的氣味因子，“聞香識品牌”就不再是奢求。還記得在購買 新車時聞 到的那股混雜了皮革香氣、令人興奮的 “新車味”嗎？對很多人 來說，好 聞的“新車味”是促使其購買決 策的潛在原因之一（ 他們未必意 識得到）。 但是“新車味”只是一種被證明成功的 人為的營銷方式 。幾乎每 個汽車制 造車間里都可以找到一罐罐的 “新車味”；所有新車在出廠之前 ，工人們 就會在座位底下噴上這種氣味。2004 年，三菱汽車公司在兩份主 流報紙中 植入了 Lancer Evo X 賽車的“新車昧”，結(jié)果，這款 車在兩周 內(nèi)被搶購 一空，整個公司的銷售額隨之上 漲了 16%。德國一家 DIY 商店每半個小時 會噴灑一種獨特的氣味——新割 的青草氣息。據(jù)調(diào)查 ，此舉使得 消費者對 該門店的好感率上升了 50%，除此以外，消費者還傾 向于認(rèn)為該 店店員比 其他店鋪的店員更勤奮，且更有 學(xué)識。 聽到“英特爾”三個字，你腦中產(chǎn)生的第一反應(yīng)是什么？沒錯， 就是 那個簡短明快的商標(biāo)聲音。這款 誕生于 1998 年的廣告聲音成為 英特爾這 個“看不到，摸不著”品牌最打動人心的品牌要素。賽車品牌法 拉利和電 腦品牌宏暮共同開發(fā)的法拉利 3000 手提電腦中，程序啟動的聲 音就用了 法拉利賽車引擎啟動的咆哮聲 。聲效設(shè)計為品牌增值 的更好案例 來自于汽 車行業(yè)。上世紀(jì)末，戴姆勒·克萊斯勒公司創(chuàng)建了一個全新的 部 門，其唯 一的任務(wù)在于：制作一 種完美的關(guān)車門聲 。因為他們研究發(fā) 現(xiàn)，關(guān)門的感 覺——尤其是所聽到的響聲—— 成為最容易左右消費 者購買決策 的因素 之一。消費者厭惡清脆空洞的關(guān) 門聲。精細(xì)的日本廠 商也注意到 這一點， 謳歌系列車型的制造者設(shè)計了一 種特殊的車門封條，以減少關(guān)門 時的高頻 振動，使關(guān)門聲聽上去沉穩(wěn)厚重 ，在消費者心中增加 “品質(zhì)感” 。 在軟木塞的紅酒和螺旋蓋的紅酒 之間，你會選擇哪一 種？大多數(shù) 人應(yīng) 該都會選擇軟木塞包裝 。其實，這與紅 酒本身的品質(zhì)無關(guān) 。人們 在乎的是 手指碰觸到軟木塞時，所聯(lián)想 到的紅酒在氣味芬芳 的 木桶中慢慢 發(fā)酵的過 程，更在乎在拔掉軟木塞時“砰 ”的一聲的痛快觸感 。由于全球 35%的消 費者認(rèn)為手機(jī)的“手感”比“外觀”更重要，因此多年來手機(jī)廠 商一直不 遺余力地打造觸感更輕巧、手 握更舒適的機(jī)型。而有 些產(chǎn)品恰恰 反其道而 行之。為了強調(diào)品牌的“奢華”、“頂級”概念，高端音響品牌 B&O 人為 給遙控器、話筒 、耳機(jī)等產(chǎn)品增重 ，以厚實的手感重 構(gòu)消費者對 其產(chǎn)品質(zhì) 量的認(rèn)知。 除食品品牌之外，目前還很少 有品牌將味覺作為增強 品牌認(rèn)知度 的重 要因素。在這一點上 ，牙膏品牌的表現(xiàn) 不錯。兩面針 牙膏的留蘭 香型已經(jīng) 成為中國幾代人的集體記憶。高 露潔 也將其獨特的牙 膏味道注冊 了專利。 然而，林斯特龍?zhí)岢?，高露潔顯然沒有 將味道元素的潛力開 掘充 分。他認(rèn) 為，如果高露潔能將牙 膏的專屬味道延伸到牙 線、牙簽 、牙刷等 全線品類 中，就能打造一個具有更高辨識 度和記憶度的聲音標(biāo) 志。 視覺是迄今為止五感中被應(yīng)用得 最為充分的元素。在 色彩維度甚 至屢 屢出現(xiàn)多個品牌爭搶同一色彩作 為品牌最鮮明特質(zhì)的 現(xiàn)象。紅色 和黃色可
算擁堵程度最高的“路段”。激烈的“紅色之戰(zhàn)”發(fā)生在可口可 樂、沃達(dá) 豐（英國最大的電信運營商）、雀巢、百威等品牌之間，而麥當(dāng) 勞、柯達(dá)、 中外運敦豪等品牌則在紅黃搭配 的色彩之間爭奪主動 權(quán)。與之相 比，對其 他相對冷門色彩的運用也獲得了 深入人心的效果，比 如蒂凡尼珠 寶盒的粉 藍(lán)色和阿斯利康制藥公司的紫色 藥丸。形狀是視覺要 素打造品牌 特征的另 一個維度。巧克力生產(chǎn) 大國瑞士的“三 角巧克力”就 選擇了將阿 爾卑斯山 的馬特洪峰作為巧克力的形狀， 成為世界上首個擁有 專利權(quán)的巧 克力品 牌。烈酒品牌諾布溪推 出的肯塔基波本酒 ，寬大結(jié)實的瓶身 被比 作 “具有 男性氣概的肩膀”。 在當(dāng)下逐漸惡化的營銷環(huán)境中 ，商家不僅需要發(fā)現(xiàn)之 前被忽視的 感官 元素的作用，更需要將感官元 素結(jié)合起來形成協(xié)同效 應(yīng)，使得品 牌與消費 者的每一個連接點上，都可以 從精心 布置的感官元素 上獲得支撐 。以最善 于發(fā)揮感官潛能為標(biāo)準(zhǔn)，林斯特 龍的感官品牌研究項 目從 Interbrand 公 司評選出的“全球 200 個最有價值品牌”中評選出了 20 個“感官卓越品 牌”，占據(jù)榜首的是被認(rèn)為將感 官元素的潛能發(fā)揮至 96.3%的新加坡航空 公司。 新航的感官品牌效應(yīng)首先體現(xiàn)在 其最為稱道的“國際 符號”—— 空姐 形象上。經(jīng)過近乎嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn) 招聘進(jìn)來的新航空姐在 形象上具有 鮮明的一 致性： 她們的身材需要符合已定 制好的制服， 五官需 與新航廣告 模特相似， 年齡都需在 26 歲以下，甚至連面部每個部分的妝容都 要嚴(yán)格遵 照規(guī)定。 她們的制服都由優(yōu)質(zhì)絲綢制成 ，風(fēng)格與機(jī)艙設(shè)計風(fēng)格 一致，顏色 與新航品 牌顏色一致。她們?yōu)槌丝头⻊?wù)時 的語調(diào)、上菜和提供 飲料時的詢 問方式， 甚至包括機(jī)長的廣播通知都經(jīng)過 了詳盡的前期策劃，以保證感官 體驗的高 度一致。新航最富盛名 的感官體驗點來自于一 種名為“斯蒂 芬·佛羅里 達(dá) 之水”的香氛。這種氣味被認(rèn)為“能使人感到平靜，并能代表亞 洲女性雅 致之美”。它不 僅被當(dāng)作新航空姐專用 的香水，還被 用于旅行中 所提供的 熱毛巾中，成為令人記憶深刻的 “新航之味”。 TOP↑
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