一汽解放客車公司經(jīng)營狀況較差,人員流失嚴(yán)重,經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)其對于基層管理者的績效管理存在較為突出的問題。該公司目前使用的績效管理方式為:首先確定公司的組織績效指標(biāo),然后由各部門承接,再由員工個(gè)人承接。員工個(gè)人的績效指標(biāo)內(nèi)容主要由員工個(gè)人提出,每半年進(jìn)行一次績效回顧,并按比例進(jìn)行強(qiáng)制分檔。通過績效分檔結(jié)果,進(jìn)行薪酬兌現(xiàn)。但經(jīng)過對該公司績效管理現(xiàn)狀的分析,發(fā)現(xiàn)其存在的主要問題有績效制定時(shí)間過長、指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)、日常點(diǎn)檢不到位、考核周期過長、績效反饋流于形式等方面;主要原因大致可以歸納為績效管理流程過長、員工重視程度不夠高、缺乏日常點(diǎn)檢機(jī)制、憑主觀打分現(xiàn)象多、績效反饋未實(shí)質(zhì)性開展等方面。針對上述問題及原因,按照PDCA管理循環(huán)的步驟從績效管理的績效制定環(huán)節(jié)、績效實(shí)施環(huán)節(jié)、績效考核環(huán)節(jié)、績效反饋環(huán)節(jié)提出了改進(jìn)建議及措施。在績效制定環(huán)節(jié)主要采用平衡記分卡的方式,但結(jié)合公司實(shí)際,將指標(biāo)類別調(diào)整為重點(diǎn)項(xiàng)目、崗位KPI、改善項(xiàng)目、個(gè)人學(xué)習(xí)及成長四個(gè)方面。在績效實(shí)施環(huán)節(jié)制定了過程監(jiān)督點(diǎn)檢環(huán)節(jié),明確了實(shí)施點(diǎn)檢工作的主體責(zé)任、點(diǎn)檢周期和點(diǎn)檢開展過程;對于發(fā)生了影響績效指標(biāo)達(dá)成的重大影響事件,還明確了績效指標(biāo)調(diào)... 

【文章來源】：吉林大學(xué)吉林省 211工程院校 985工程院校 教育部直屬院校

【文章頁數(shù)】：49 頁

【學(xué)位級別】：碩士

【部分圖文】：

一汽解放客車公司組織機(jī)構(gòu)圖

PDCA循環(huán)

第3章一汽解放客車公司基層管理者績效方案改進(jìn)設(shè)計(jì)20圖3.1員工績效考核流程3.3.4績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定績效指標(biāo)總體可以分類為純數(shù)值類、完成率類、計(jì)劃完成率類和重點(diǎn)項(xiàng)目類。由于各類別的指標(biāo)有其各自的特點(diǎn)，在設(shè)定指標(biāo)評價(jià)公式時(shí)不能完全相同，所以對不同類別的指標(biāo)制定了不同的評價(jià)公式和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，其中量化指標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如表3.4所示，重點(diǎn)項(xiàng)目類指標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如表3.5所示。同時(shí)，為了保證績效指標(biāo)整體完成情況不至于偏差過大，督促員工能更加努力工作最終促進(jìn)績效指標(biāo)達(dá)成，為每個(gè)指標(biāo)設(shè)定了基準(zhǔn)值，如果沒有完成指標(biāo)的基準(zhǔn)值，則該指標(biāo)在考核評價(jià)時(shí)得零分�；鶞�(zhǔn)值是指正向指標(biāo)目標(biāo)值的80%，負(fù)向指標(biāo)目標(biāo)值的120%�；鶞�(zhǔn)值定義為公司允許員工工作所達(dá)到的最低程度的效果，如果工作效果低于基準(zhǔn)值，對整個(gè)部門的績效指標(biāo)達(dá)成會產(chǎn)生重要的影響，甚至可能導(dǎo)致整個(gè)公司的績效指標(biāo)無法達(dá)成。

【參考文獻(xiàn)】：
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本文編號：3445924