第1章緒論

1.1研究背景
由于國內長時期的粗放型經濟增長模式，極大制約了中國工程項目管理水平的整體發(fā)展，同時也影響了相關的工程設計項目成本管理工作水平的提高。隨著市場競爭的加劇，工程設計企業(yè)同時受到來自企業(yè)內部和外部的強大壓力。一方面，外部項目業(yè)主要求降低項目設計咨詢費用。而國內工程項目設計市場的無序競爭，使得工程設計企業(yè)的議價能力受到制約，不得不進行殘酷的價格戰(zhàn)，項目設計收費不斷降低，利潤減��；另一方面，工程設計企業(yè)近幾年又受到內部各方面成本的快速升高的壓力，特別是人工費用上漲迅速。而人工成本恰恰又是設計咨詢企業(yè)的主要成本。由于現(xiàn)有的化工項目設計成本管理水平不能完全滿足市場競爭的要求，使得企業(yè)常常陷于競爭的不利地位。這對現(xiàn)有的化工項目工程設計中的成本管理提出嚴峻的挑戰(zhàn)。

1.2作業(yè)成本管理的現(xiàn)實意義
作業(yè)成本管理十分適應現(xiàn)今的經濟技術和市場競爭環(huán)境的客觀要求。隨著全球經濟一體化和競爭國際化進程的加快，科學技術朝著信息化方向迅猛發(fā)展，市場需求呈現(xiàn)多樣化、個性化，精細化�；ろ椖吭O計服務作為現(xiàn)代服務業(yè)的一種，也處在同樣的大環(huán)境之下，和現(xiàn)代企業(yè)商品生產一樣，其過程的自動化、信息化以及制造系統(tǒng)的復雜化在當前是不可逆轉的大趨勢。若企業(yè)繼續(xù)采用傳統(tǒng)的成本管理的方法，必將導致企業(yè)成本信息的嚴重失真，進而誤導企業(yè)的戰(zhàn)略決策。作業(yè)成本管理與傳統(tǒng)成本管理的最大顯著區(qū)別在于將企業(yè)視作為滿足顧客需要而設計的一系列作業(yè)的集合體，企業(yè)商品聚集了在各個作業(yè)上，從而產生形成最終轉移給顧客的價值。在整個過程中，作業(yè)鏈同時又表現(xiàn)為價值鏈。作業(yè)成本管理將成本管理的著眼點與重點從傳統(tǒng)的“商品（服務）”轉移到了 “作業(yè)”，以作業(yè)為成本分配對象。這樣不僅能夠科學合理地分配各種制造費用，為管理提供較為客觀的成本信息。而且能夠通過對每個作業(yè)分析，追根溯源，不斷地改進作業(yè)，合理地進行資源配置，從而實現(xiàn)持續(xù)降低成本的目標。因此，作業(yè)成本管理能夠很好地適應高新經濟技術環(huán)境對成本管理的客觀要求。
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第2章文獻綜述

2.1項目成本控制研究的發(fā)展歷史與現(xiàn)狀
作業(yè)成本控制的應用標志著成本核算進人一個新的階段，它是對制造費用的核算做了革命性的變革，從成本核算角度看，可稱為是第三次革命。ABC在實務界的應用發(fā)展相對于理論界是穩(wěn)步前進的。

2.2作業(yè)成本管理
以九十年代中期的數(shù)據(jù)為例：根據(jù)Krumwiede對1996年美國管理會計學會成本管理組資料研究和有關資料整理出ABC在美國公司應用統(tǒng)計資料可知，未考慮ABC的公司由90年代初的70%下降到1996年的21%，采納或評定ABC的公司由30%上升到74%，可見ABC在實務界的應用呈快速上升之勢M，甚至在非洲等發(fā)展中地區(qū)也開始應。而應用的范圍除了傳統(tǒng)制造業(yè)還擴展到物流等很多行業(yè)和管理領域，如CPA (Customer profitability analysis) [13]，價格戰(zhàn)略，并幵始進行作業(yè)成本管理體系的審計U53。
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第3章TP公司成本管理的現(xiàn)狀及問題分析........... 10
3.1 TP公司以工時為導向的項目成本管理模式 .........10
第4章建立以作業(yè)為導向的設計成本管理 ............29
4.1 TP公司設計項目中作業(yè)成本管理的核算要素分析 ..........29
4.1.1設計項目中的作業(yè)特征..............29
第5章改進成果和問題建議........... 43
5.1成本管理改進成果 ..........43
5.2項目預算的偏差問題和改進建議 ..........43

5.3對空作業(yè)的討論和改進以建議.................44

第5章改進成果和問題建議

5.1成本管理改進成果
以作業(yè)為導向的工程設計項目成本模式經過一段時間的實施，取得了明顯的效果。首先，由于工作包分解為更為明確的作業(yè)，而每個作業(yè)都有清晰明確的成本指標，員工開始建立成本理念。其次，項目的預算和各階段的成本控制準確度比原來有明顯提高。從下圖可以看出，作業(yè)管理的預算精度比工時管理的精度提高近一倍。(圖5.1成本偏差比較圖（％))

5.2項目預算的偏差問題和改進建議
作業(yè)成本軟件系統(tǒng)經過一段時間的使用,相比于原有的基于標準人工時管理模式的管理系統(tǒng),有很大進步。但在項目的預算報告中，項目的成本預算偏差有所下降，但仍然與實際項目成本有偏差，問題主要表現(xiàn)在對某些作業(yè)成本預算不準確，有正偏差，也有負偏差。在某幾個設計項目的成本預算中，預算呈現(xiàn)出整體性的偏差。經過分析，本人認為整體性的偏差問題主要來源是現(xiàn)有的作業(yè)動因數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)不精確。由于新系統(tǒng)運行時間不長,積累的數(shù)據(jù)還不足，所以設備設計作中的部分人工成本動因量的數(shù)據(jù)就參考于原有的舊工時系統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)。由于流程己作過價值鏈分析，去除了部分物價值的作業(yè)，就會導致偏差出現(xiàn)。解決的方法就是通過新系統(tǒng)數(shù)據(jù)的積累，最終用新的實際積累數(shù)據(jù)替代舊的參考數(shù)據(jù)。
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第6章總結與展望

當設計服務的市場競爭加劇，設計企業(yè)的成本成為企業(yè)核心的競爭力之一,設計成本管理便了企業(yè)內部管理的重點。經過對眾多理論的查閱和學習，論文以設計企業(yè)內部的成本管理體系為主要研究對象，對TP中國公司目前的以工時管理為導向的成本管理方法進行分析，找出公司現(xiàn)有成本管理各個環(huán)節(jié)中存在問題的成因，并且將目前該研究領域中的相關理論成果結合了公司業(yè)務的實際情況，提出有針對性的見議。建議中的主要部分：從以工時管理為導向的成本管理轉化為以作業(yè)為導向的成本管現(xiàn)作業(yè)管理，己為TP中國公司所釆納和并加以部分實施，改進了 TP公司成本管理方法，提高了項目運行效率，降低了項目成本。
本人有在多家工程技術服務類型公司工作經驗，當中既有國企設計院，也有跨國工程公司。在過往十多年時間里，本人也從設計部門的一個工程師走到向設計管理崗位，并積累了多年的管理經驗，目前負責TP中國公司的部門管理工作。通過這次畢業(yè)論文的撰寫，是對本人過去多年工作的一個總結,使我過去的工作職能和工作價值有了新的理解和感觸。同時畢業(yè)論文的撰寫也幫助我理清了思路,看到了未來努力和提高的方向。項目的成本管理的工作屬于項目的主要管理內容之一，貫穿了從項目的獲得到結束全過程。項目成本管理流程并不是獨立的管理工作。成本管理上的缺陷也同時會對項目的執(zhí)行，如項目進度、項目質量等多方面造成影響。
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參考文獻（略）