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吉林油田采油一廠成本管理的問題與對策研究

摘要：成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分,成本管理的好壞直接影響到企業(yè)的經(jīng)營指標完成情況，成本控制又是成本管理的重要手段，所以為了提高企業(yè)自身成本管理水平，必須加強成本控制，來增強企業(yè)在生產(chǎn)中的競爭能力，面對國際經(jīng)濟環(huán)境競爭的日益激烈化，油氣田企業(yè)必須重視成本控制，加強成本管理，積極探索成本管理的先進理論，及時接納國外成本管理先進的管理方法，提升油氣田企業(yè)在國際市場中的競爭能力，保證油氣田企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

關鍵詞：成本會計 成本控制 油汽生產(chǎn)成本

一、 研究背景與意義

中國經(jīng)濟持續(xù)、快速、穩(wěn)定的發(fā)展使整個國家對石油的需求量始終保持堅挺的態(tài)勢，自 1993 年成為石油凈進口國后，輸入價格的頻繁波動一直是困擾我國石油戰(zhàn)略安全的難題，但是當前我國油氣田企業(yè)成本控制的實際狀況難以達到“具有價格競爭優(yōu)勢石油資源”的有效提供，成本投入與產(chǎn)量需求的矛盾日益突出，使得油氣田企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的壓力也在不斷增大。

面對著激烈的市場經(jīng)濟競爭，如何以最少投入賺取最大利潤就成為當前企業(yè)發(fā)展和提高競爭力的關鍵。油氣田企業(yè)也不例外。傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)難以滿足企業(yè)成本管理對信息的需求，所以油氣田企業(yè)要謀求快速發(fā)展，加強生存能力就必須加強成本管理，在市場需求定量的前提下，企業(yè)追求利潤最大的唯一有效途徑就是：盡可能的降低成本，其成本管理無疑成為改革與發(fā)展中最具挑戰(zhàn)性的難題之一。

采油一廠是開發(fā)了五十余年的老廠，其成本管理有其自身的特點，如何推進管理創(chuàng)新，有效控制成本支出，已成為采油一廠當前亟待解決的難題。因此,建立一套適用于采油一廠的有效成本管理對策,對于豐富采油一廠的成本管理方法和提高成本控制效果具有一定的現(xiàn)實意義。有助于采油一廠采用更先進的生產(chǎn)管理技術，在合理利用現(xiàn)有資金的基礎上，減少投資失誤，從而保證投資決策的科學性，可行性。有助于采油一廠不斷提高內(nèi)部成本管理水平和成本控制能力，能夠降低實際工作之中的采油成本,是一種有效緩解目前采油一廠成本緊張的方法。只有切實抓好采油一廠的成本管理工作，才能提升我們的市場競爭能力，最終實現(xiàn)采油一廠的高效持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

二、采油一廠成本管理現(xiàn)狀與問題分析

（一） 采油一廠簡要介紹

2.1采油一廠概況

采油一廠成立于 1959 年，是吉林油田最早成立的采油廠，地處吉林省松原市境內(nèi)、第一松花江和第二松花江交匯處，位于松遼盆地南部中央凹陷區(qū)東緣，華字井階地扶余三號構造上，目前，全區(qū)累積探明含油面積 108 平方千米，探明地質儲量 18122 萬噸，累計生產(chǎn)原油 4123 萬噸，采出程度 22.3％，綜合含水 88.6％，年產(chǎn)油能力 100 萬噸左右。

2.2采油一廠生產(chǎn)成本構成

根據(jù)石油產(chǎn)品的發(fā)現(xiàn)和生產(chǎn)作業(yè)過程將石油天然氣成本分為礦區(qū)取得成本、油氣勘探成本、油氣開發(fā)成本、油氣生產(chǎn)成本、棄置費用。由于采油廠的作業(yè)主要是采集原油，所以采油廠的生產(chǎn)成本統(tǒng)一在油氣生產(chǎn)成本下核算。

油氣生產(chǎn)成本是指將石油從油氣藏內(nèi)提取到地表以及在礦區(qū)內(nèi)收集、拉運、處理、現(xiàn)場儲存和礦區(qū)管理等活動而發(fā)生的成本。生產(chǎn)成本包括相關礦區(qū)權益折耗、井及相關設施折耗、輔助設備及設施折舊以及操作成本等。操作成本包括石油生產(chǎn)和礦區(qū)管理過程中發(fā)生的材料、燃料、動力、人員費用等直接和間接成本。

（二）采油一廠目前成本管理狀況

在這幾年成本管理的實踐中，采油廠發(fā)展所需的投入與成本費用控制的矛盾越來越突出：主要是生產(chǎn)規(guī)模的擴大與開發(fā)時間的延長，勢必增加各項投入，其次是經(jīng)濟環(huán)境決定各項不可控費用的增加對成本控制帶來的壓力越來越大。新增能力噸油成本要遠大于原有規(guī)模噸油成本,目前的成本投入只能是維持基本的生產(chǎn)正常運行，成本控制難度和管理壓力也隨之越來越大。

從目前成本發(fā)生情況來看，很多成本項目無法調整和降低，隨著勘探領域向越來越復雜和隱蔽的油藏深入，尋找優(yōu)質儲量和高效區(qū)塊變得越來越困難，已探明儲量雖然剩余資源量很大,但資源品位較低，后備儲量風險大，隨著采收率的提高，這都給操作成本的控制帶來一定的壓力。

由于歷史欠賬較多、運行費用控制難度加大、安全形勢日益嚴峻、采油一廠油氣單位運行成本增長趨勢明顯，采油一廠發(fā)展與控制成本的矛盾逐步顯現(xiàn)。成本控制壓力逐年增大，導致財務管理難度越來越大，因此，運行費用管理是今后經(jīng)營工作的重中之重。下面我們通過采油一廠近幾年費用要素表簡單看一下成本構成情況和費用運行情況:

表1采油一廠2010-2012年費用要素運行表

從最近三年費用要素運行表看，運行費用總額呈上升趨勢，總成本呈逐年遞增趨勢，全廠操作成本平均增長 17.4%；噸油操作成本：全廠噸油操作成本由 2010 年的 8.6 美元/桶增長到 2012 年的 11.2 美元/桶，平均增長 30.2%。噸油運行費用逐年上升，單井成本略有上升，從要素費用消耗變化來看，生產(chǎn)性費用、井下維護性費用、安全環(huán)保費用、改善生產(chǎn)生活條件費用投入逐年增加，主要是近幾年生產(chǎn)能力的增加，新井投產(chǎn)和老井上措施，帶來了費用需求增加， 最終導致總成本運行費用逐年上升。

3.2 采油一廠成本管理的主要做法

一、完善大預算管理體系，堅持生產(chǎn)經(jīng)營一體化

穩(wěn)步推進標準成本建設，全面落實大預算管理。通過開展目標成本寫實、基層站隊建標、橫向單位對標提標工作，充分結合開發(fā)生產(chǎn)實際和歷史數(shù)據(jù)，全面完善了成本消耗標準和作業(yè)量標準。同時進一步完善配套政策和運行考核機制，全面深化以“兩個標準、一個預算模型、三個預算管控機制”為內(nèi)容的標準化預算管理模式，轉變預算管理方式，改善成本控制質量，確保預算控制和執(zhí)行更加嚴密有效。

二、研究開發(fā)成本一體化框架，建立評價機制

1、實施科技增油戰(zhàn)略，提高單井產(chǎn)量。

2、以單井產(chǎn)量為核心，針對不同的類型，采取不同的措施。

3、設立經(jīng)濟門檻，跟蹤措施增油效果。對措施項目按幾年來的最優(yōu)效果分別設立 噸油增油標準，設立經(jīng)濟門檻，嚴格措施方案管理、過程監(jiān)督、措施后評價，確保措 施經(jīng)濟有效率 80%以上。

三、進一步完善和執(zhí)行相關的管理機制

1、建立價格管理機制。嚴格批價程序，防止先實施后批價現(xiàn)象。

2、建立成本項目聯(lián)合驗收機制。對完工項目，尤其是服務采購項目,項目竣工結束后，項目主管部門組織對方單位和采油廠相關部門進行聯(lián)合驗收，并出具《服務采購項目驗收確認單》，強化項目履約過程管理和控制。

3、建立重點成本項目分析跟蹤機制。將電費、維護作業(yè)費、材料費、運費、修理費和土地賠償費等六大重點費用作為運行費用控制的重點，做到“四個結合”：財務管理與基層單位成本管理責任相結合；與職能部門費用管理相結合；與生產(chǎn)管理相結合與企業(yè)經(jīng)營管理相結合。實現(xiàn)事前有安排、事中有控制、事后有考核分析。

四、完善相應配套政策，以“兩完善”、“兩推進”、“一建立”為重點，持續(xù)提高基礎工作保障能力

1、細化預算管理考核政策，實現(xiàn)了預算評價結果的“一果三用”。一是對預算指 標的節(jié)超直接兌現(xiàn)考核；二是預算考核采取雙向掛鉤考核，即考核科室預算總指標的 同時，連帶考核每個基層單位指標節(jié)超情況。三是納入基層單位及管理者指標精細量 化評價體系，保證了預算執(zhí)行過程有效受控。

2、完善降本增效管控機制，重點細化了管理創(chuàng)效獎勵機制，并進一步完善了以方案、目標、措施、評價和考核為一體的降本增效長效機制，形成全員全方位降本增效 的工作局面。

3、兩完善：

一是全面修訂完善崗位職責。對機關各部門、各基層單位及各崗位的職責進行全面梳理和重新修訂，明晰各層面的管理職責和權限，有效解決管理漏項和分工不明、職責不清的問題。 二是持續(xù)完善“五項基礎工作”。在重新梳理劃分管理業(yè)務單元的基礎上，對應每個管理單元對規(guī)章制度、業(yè)務流程、工作標準、操作規(guī)程、表單臺帳“五項基礎工作”，持續(xù)進行全面梳理、深度整合和簡化優(yōu)化，形成了匯編。

4、兩推進：

一是持續(xù)推進精細管理工作。在日常管理基礎上，固化八項內(nèi)容，重點圍繞主營業(yè)務從科室和基層站隊兩個層面進行標準管理模式打造，重點打造了 48 項關鍵業(yè)務標準管理模式，，經(jīng)過有序推進運行，各項業(yè)務工作質量、效率和效益大幅度提高。 二是全面推進基礎建設工程。通過完善和推廣質量管理體系、標準管理體系、計量管理體系等，實現(xiàn)了基礎建設上水平。

5、一建立：即建立全面風險管理體系。

整合優(yōu)化以 HSE 管理體系、內(nèi)控管理體系、法律風險防控體系、考核評價管理體系、基層建設體系、懲防監(jiān)督體系、質量標準化體系、應急管理體系等為內(nèi)容的全面風險管理體系，對各體系內(nèi)容進行全面梳理和界定，實現(xiàn)了各項管理體系的有機融合，推進體系集成化。

五、以建立完善評價體系為依托，推動三基工作有效落實

自 2008 年開始，采油一廠建立并推行了《基層建設指標精細量化評價體系》，幾年來在評價指標的設置上進行了逐步完善、優(yōu)化和提標；在評價內(nèi)容上由最初的單純評價結果轉變到結果和過程管理兼顧（管理過程所占的權重已達 30%）；在評價對象上由單純的評價基層延伸到了機關部門，從而形成了一套涵蓋整個三基工作的精細量化評價體系。

該體系的核心內(nèi)容主要包括三個方面：一是根據(jù)各級管理者的工作內(nèi)容及工作責任對其設定量化評價指標，實現(xiàn)廠對科室、站隊、站隊管理人員及班組長的全面評價；二是評價方法采取報表自然生成的結果及督查組現(xiàn)場檢查結果兩方面相結合；三是評價結果直接應用于全員量化績效考核和多項獎懲政策。

六、完善勞動組織結構，充分挖掘人力資源潛力

采油一廠是吉林油田員工最多的采油廠，雖然產(chǎn)量任務逐年在遞增，但員工總量并沒有相應增加，同時，平均每年還有 100 余人相繼退休。針對這一現(xiàn)狀，通過深入開展“三控一規(guī)范”工作，充分挖掘人力資源潛力，有效緩解了人員不足的問題。

1、是通過現(xiàn)場寫實等方式，對員工的崗位進行梳理，建立了以班組為單元、崗位為架構的操作員工電子檔案，進一步完善了人力資源信息系統(tǒng)。

2、是對兩級機關崗位人員進行清理，將部分有基層工作經(jīng)驗的人員充實到采油一線；同時通過對夜班崗位進行革命性優(yōu)化、精簡組織機構，將部分原夜班工人，充實到采油隊白班崗位。

  本文關鍵詞：吉林油田采油一廠成本管理的問題與對策研究，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。