績效管理將是中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系，建立、實施并不斷完善企業(yè)的績效管理體系成為擺在每一位CEO案頭最緊迫的任務(wù)之一。 本文研究的企業(yè)綜合經(jīng)營績效管理體系是一種長期的、可持續(xù)發(fā)展的評價制度，有助于衡量、培植和提升企業(yè)的核心能力；它是一個具有創(chuàng)新能力和自我革新能力的戰(zhàn)略管理與規(guī)劃的平臺。本文以規(guī)范研究、定性研究為主，以實證研究、定量研究為輔。首先對國內(nèi)外績效管理的現(xiàn)狀及績效管理的一般框架模型進行深入研究，引入平衡計分卡理論中四個維度的原理，結(jié)合績效管理工作實踐中產(chǎn)生的主要問題，通過對分屬于不同維度理論業(yè)績指標(biāo)的建立、改進和拓展，構(gòu)建了企業(yè)綜合經(jīng)營績效的體系框架。 通過對兩種理論的深入研究發(fā)現(xiàn)：從橫向看，將績效管理的一般框架模型貫穿于平衡計分卡的一個維度，可以較好地完成對這一方面的業(yè)績管理，而且使大量的短期內(nèi)日常經(jīng)營管理工作受控于企業(yè)長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理；與此同時，從縱向看，將平衡計分卡的四個維度應(yīng)用于績效管理的某一階段，可以使某一經(jīng)營決策（或活動）均受控于四個不同且符合戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理的維度。 首先通過對平衡計分卡四個維度的業(yè)績動因、因果關(guān)系的研究，建立起企業(yè)...

【文章頁數(shù)】：98 頁

【學(xué)位級別】：碩士

【文章目錄】：
中文摘要
英文摘要
1 緒論
    1.1 國內(nèi)外企業(yè)績效管理現(xiàn)狀
    1.2 目前國內(nèi)外績效管理的主要理論方法與實踐
        1.2.1 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法
        1.2.2 平衡計分法
        1.2.3 兩種理論方法的不足之處
    1.3 目前績效管理實踐存在的問題
        1.3.1 將績效評價等同于績效管理
        1.3.2 角色分配上的錯誤
        1.3.3 過于追求完美
        1.3.4 認(rèn)為績效管理是經(jīng)理對員工做某事
    1.4 本文的研究背景及其意義
        1.4.1 研究的背景
        1.4.2 研究的意義
    1.5 本文的研究目的、主要內(nèi)容及研究方法
        1.5.1 研究目的
        1.5.2 研究的內(nèi)容
        1.5.3 研究方法
2 引入平衡計分卡理論：計量所有盈利性企業(yè)的業(yè)績
    2.1 公司經(jīng)營績效體系面臨的尷尬
    2.2 無形資產(chǎn)是超額利潤的源泉
    2.3 平衡計分卡（BSC）的引入
        2.3.1 理論來源
        2.3.2 綜合經(jīng)營績效管理的內(nèi)容框架
    2.4 績效管理四個方面的因果關(guān)系與業(yè)績動因
        2.4.1 把多樣化的分?jǐn)?shù)卡指標(biāo)與一個單一策略聯(lián)系起來
        2.4.2 因果關(guān)系
        2.4.3 業(yè)績動因
    2.5 綜合經(jīng)營績效管理體系的實施過程框架
    2.6 綜合經(jīng)營績效管理體系的戰(zhàn)略作用
3 業(yè)績的財務(wù)績效評價
    3.1 業(yè)績的財務(wù)控制
        3.1.1 財務(wù)控制的性質(zhì)
        3.1.2 財務(wù)指標(biāo)的總量控制
        3.1.3 非財務(wù)指標(biāo)的微量控制
    3.2 納入綜合績效管理體系的杜邦業(yè)績評價
        3.2.1 將利潤與占用資產(chǎn)聯(lián)系起來
        3.2.2 杜邦財務(wù)業(yè)績體系的回顧
        3.2.3 杜邦財務(wù)業(yè)績體系的改進
        3.2.4 改進的杜邦系統(tǒng)的應(yīng)用
        3.2.5 采用投資報酬率進行控制的危險
    3.3 經(jīng)濟附加值（EVA）——財務(wù)業(yè)績評價
        3.3.1 從剩余收益到經(jīng)濟附加值
        3.3.2 經(jīng)濟附加值（EVA）的改進
        3.3.3 綜合經(jīng)營績效管理體系解決了經(jīng)濟附加值EVA存在的問題
        3.3.4 經(jīng)濟附加值EVA績效管理意義
4 計量內(nèi)部經(jīng)營過程的業(yè)績
    4.1 內(nèi)部經(jīng)營過程的控制原理
    4.2 目標(biāo)成本——綜合績效管理的新方法
        4.2.1 產(chǎn)品生命周期成本
        4.2.2 目標(biāo)成本的平衡計算
        4.2.3 目標(biāo)成本計算的基本原則
        4.2.4 目標(biāo)成本的執(zhí)行
    4.3 作業(yè)成本——在內(nèi)部經(jīng)營過程中的應(yīng)用
        4.3.1 一個好的成本核算體系
        4.3.2 一個關(guān)于作業(yè)成本法應(yīng)用的實證研究
        4.3.3 企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵經(jīng)營過程的控制——作業(yè)成本（ABC）的應(yīng)用
        4.3.4 實施作業(yè)成本法的環(huán)境與步驟
        4.3.5 設(shè)計令人滿意的內(nèi)部經(jīng)營作業(yè)成本制度
    4.4 “零”的追求——內(nèi)部經(jīng)營管理會計觀念的更新
        4.4.1 “零”存貨（Zeroinventory）
        4.4.2 “零”缺陷（Zerodefect）
        4.4.3 “零”起點（Zerostartingpoint）
5 計量客戶方面的業(yè)績
    5.1 顧客價值
    5.2 顧客資產(chǎn)
    5.3 客戶方面的業(yè)績指標(biāo)
        5.3.1 客戶方面的核心結(jié)果計量
        5.3.2 市場份額與會計份額
        5.3.3 客戶保持與客戶獲得
        5.3.4 客戶滿意程度與獲利能力
    5.4 滿足客戶的期望
        5.4.1 時間
        5.4.2 質(zhì)量
6 計量雇員方面的業(yè)績
    6.1 雇員能力是企業(yè)核心能力培植的源泉
        6.1.1 企業(yè)的核心能力
        6.1.2 雇員能力
    6.2 員工資產(chǎn)理論
    6.3 企業(yè)的“心理契約”
        6.3.1 共建心理契約
        6.3.2 企業(yè)文化
    6.4 留住核心員工
        6.4.1 核心員工的定義
        6.4.2 留住核心員工
    6.5 核心員工指標(biāo)組
        6.5.1 計量雇員的滿意程度
        6.5.2 計量雇員的穩(wěn)定性
        6.5.3 計量雇員的生產(chǎn)率
7 績效管理的閉環(huán)：業(yè)績的激勵與補償系統(tǒng)
    7.1 行為科學(xué)的引入
        7.1.1 組織、激勵理論
        7.1.2 企業(yè)員工行為的期望
    7.2 重視內(nèi)在報酬
        7.2.1 員工報酬的分類
        7.2.2 內(nèi)在報酬的實現(xiàn)途徑——人本理念
    7.3 激勵補償制度應(yīng)具有競爭力
        7.3.1 激勵補償制度的對外競爭性
        7.3.2 激勵補償制度的對內(nèi)公平性
        7.3.3 激勵文化在補償制度中的運用
    7.4 將業(yè)績與報酬相聯(lián)系
        7.4.1 如何有效采用業(yè)績工資
        7.4.2 發(fā)展以團隊業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的業(yè)績工資體系
    7.5 靈活的激勵補償形式
        7.5.1 公開發(fā)放薪酬
        7.5.2 秘密報酬模式
        7.5.3 采用適合企業(yè)實際的薪酬發(fā)放形式
    7.6 讓員工參于報酬的設(shè)計
8 結(jié)論
致謝
參考文獻



本文編號：3807524