我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)加劇、利潤(rùn)降低、國(guó)家調(diào)控、市場(chǎng)規(guī)范化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,給房地產(chǎn)企業(yè)帶來(lái)了巨大的生存和發(fā)展壓力。房地產(chǎn)企業(yè)要想保證企業(yè)健康生存、穩(wěn)妥發(fā)展,成本控制是必不可少的重要途徑。房地產(chǎn)企業(yè)必須從自身管理入手,通過完善和加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)過程中的成本控制,從而提高投資效益和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文按照房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目的開發(fā)流程,從項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)的投資決策階段、設(shè)計(jì)階段、招標(biāo)階段、施工階段、竣工結(jié)算階段、營(yíng)銷階段等關(guān)鍵階段,提出了房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施各階段的成本控制方法和策略。論文針對(duì)我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)建設(shè)項(xiàng)目成本控制現(xiàn)狀,結(jié)合存在的主要問題并對(duì)問題成因進(jìn)行分析,著重闡述了項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)階段成本控制的流程和措施,在結(jié)合行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿型企業(yè)先進(jìn)成本管理經(jīng)驗(yàn),提出在房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目成本控制過程中在建立符合企業(yè)自身情況的成本控制體系并有效執(zhí)行的基礎(chǔ)上,完善成本控制考核和評(píng)估制度,建立全員主動(dòng)參與全過程成本控制的管理理念。本文以天津KL中心項(xiàng)目成本控制情況為例,通過分析該項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)階段成本控制現(xiàn)狀,對(duì)該項(xiàng)目成本控制的經(jīng)驗(yàn)和存在問題進(jìn)行總結(jié),分析問題形成的原因,并提出可行的解決辦法。針對(duì)KL中心項(xiàng)目停緩建、改擴(kuò)建的獨(dú)特性和突出矛盾,切實(shí)結(jié)合本項(xiàng)目企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀,突出房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的實(shí)際可操作性,通過結(jié)合實(shí)際案例的分析,可以得出以下結(jié)論:首先通過在房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)過程的各階段進(jìn)行全過程成本控制是企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的基礎(chǔ);其次通過學(xué)習(xí)行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn),建立健全適合企業(yè)自身的科學(xué)、高效的成本控制體系并有效落實(shí)是企業(yè)生存和發(fā)展的必要手段;第三加強(qiáng)企業(yè)全體員工主動(dòng)成本控制意識(shí)和責(zé)任,完善的績(jī)效考核和獎(jiǎng)懲辦法,最終才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總體成本控制的效果;最后,嚴(yán)格執(zhí)行公司制度和流程,推動(dòng)制度在事前、事中、事后全過程成本管理中的落實(shí),進(jìn)而獲得成熟的經(jīng)驗(yàn),為后續(xù)項(xiàng)目順利開展做好準(zhǔn)備。通過對(duì)房地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目開發(fā)全過程成本的研究,希望對(duì)企業(yè)完善成本管體系、提高成本控制水平、切實(shí)解決實(shí)際問題提供借鑒和參考。同時(shí)也指出本文在研究過程中尚存的不足之處,在當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和企業(yè)成本控制的現(xiàn)實(shí)困境,對(duì)將來(lái)工作的研究方向和企業(yè)項(xiàng)目成本管理方面做出展望。
【學(xué)位單位】：天津大學(xué)
【學(xué)位級(jí)別】：碩士
【學(xué)位年份】：2014
【中圖分類】：F299.233.42
【部分圖文】：

雖然各種工作千頭萬(wàn)緒，現(xiàn)場(chǎng)情況復(fù)雜，管理難度面來(lái)考慮，必須重點(diǎn)協(xié)調(diào)好開工項(xiàng)目的圖紙會(huì)審、交底及施工組作，從而保證參建單位清楚工作內(nèi)容、任務(wù)、目標(biāo)、責(zé)任范圍、標(biāo)準(zhǔn)、配合要求等，加強(qiáng)各單位部門配合協(xié)調(diào)，理清各自職權(quán)范目工作程序開展工作，保證程序合理、范圍清晰、成本受控。制變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證實(shí)施過程中，因建設(shè)要求、設(shè)計(jì)質(zhì)量、施工技術(shù)、現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境、情況的變化，導(dǎo)致工程設(shè)計(jì)文件、工程數(shù)量、施工順序、施工進(jìn)化而的產(chǎn)生工程變更是不可避免的。為避免在施工階段因工程變?cè)O(shè)成本增加，嚴(yán)格把關(guān)設(shè)計(jì)圖紙質(zhì)量，從根本上杜絕不必要的設(shè)變更，同時(shí)加強(qiáng)與設(shè)計(jì)單位合作，挖掘降低成本的合理變更潛力段，編制工程量清單應(yīng)詳盡并仔細(xì)復(fù)核，避免因工程量清單與施成的工程價(jià)款變更；重視各項(xiàng)合同執(zhí)行情況的管理，詳見圖 4-7

第五章 天津 KL 中心項(xiàng)目成本控制案例分析5.1 KL 中心項(xiàng)目總體情況天津 KL 中心項(xiàng)目坐落于天津市河西區(qū)金融街繁華地段，屬于停緩建續(xù)建程，原工程名稱 B 花園項(xiàng)目，1996 年開工, 2000 年左右基本完成地下室結(jié)構(gòu)其后暫停建設(shè)，2009 年 A 項(xiàng)目公司通過競(jìng)拍接手后保留原地下結(jié)構(gòu)并對(duì)地上分重新進(jìn)行設(shè)計(jì)和建設(shè)。KL 中心項(xiàng)目總占地面積為 14000m2，總建筑面積約 萬(wàn) m2，地上建筑 16 萬(wàn) m2，地下室建筑共三層 3 萬(wàn) m2，停車位 300 余個(gè)；其寫字樓 47 層，57500 m2；五星級(jí)酒店，22 層，客房數(shù)約 280 套，32000 m2；店式公寓 2 棟 31 層,780 套，61000 m2。KL 中心項(xiàng)目的定位是集復(fù)合商業(yè)、甲寫字樓、酒店式公寓、鉑爾曼五星級(jí)酒店為一體的城市高端商業(yè)綜合體項(xiàng)目。5.1.1 項(xiàng)目總平面圖

通過圖 5-3 KL 中心項(xiàng)目銷售價(jià)格走勢(shì)，可以看出在公寓項(xiàng)目上盈利預(yù)期是符合集團(tuán)和項(xiàng)目公司心理預(yù)期，印證了投資決策相對(duì)較為準(zhǔn)確。因 KL 中心項(xiàng)目是在 A 集團(tuán)急于擴(kuò)張轉(zhuǎn)型的形勢(shì)下通過競(jìng)標(biāo)的方式獲得，停緩建項(xiàng)目續(xù)建的諸多實(shí)施難度考慮不足，項(xiàng)目從 1995 年立項(xiàng)建設(shè)至 2007 年次停擺，因此缺少對(duì)停緩建多年的項(xiàng)目的充分認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致在投資決策階段的存的問題：（1）項(xiàng)目投資估算沒有充分重視續(xù)建過程中對(duì)原有結(jié)構(gòu)檢測(cè)、論證、加等方面的成本增加的影響因素，成本預(yù)測(cè)有一定的缺陷；（2）保留原有地下大部分結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，增加了設(shè)計(jì)難度并制約設(shè)優(yōu)化及先關(guān)設(shè)備選型，增加設(shè)計(jì)階段的成本；（3）續(xù)建加固工作嚴(yán)重影響施工順利進(jìn)行，施工難度增加；受原結(jié)構(gòu)制設(shè)備、材料選型范圍縮�。�

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本文編號(hào)：2816009