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摘要：近年來，飛速發(fā)展的房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理成為房地產(chǎn)企業(yè)管理的重要方面。...

房地產(chǎn)動態(tài)成本管理系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā)

1、房地產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀

    近年來，房地產(chǎn)企業(yè)在中國得到飛速發(fā)展，成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)市場日趨規(guī)范。房地產(chǎn)作為一種商品，在規(guī)范的市場環(huán)境下，市場競爭主要表現(xiàn)為價格競爭，因此，成本管理成為企業(yè)管理的重要方面。但是，房地產(chǎn)企業(yè)在項目成本管理中還程度不同地存在著如下的問題：

    (1)項目目標成本不準確。缺乏有效的成本預(yù)測手段和計價依據(jù)，導致目標成本不真實準確。

    (2)項目成本過程控制缺乏動態(tài)管理。主要表現(xiàn)：其一，在項目實施過程中缺乏有效的成本控制方法，導致項目成本失控；其二，項目費用信息不真實，信息來源不唯一，統(tǒng)計口徑不一致，導致項目成本核算錯誤。

    (3)項目之間成本沒有可比性。項目間的成本不能及時進行比較，無法對開發(fā)成本進行有效的事中控制、事后分析，無法為項目決策提供有效的決策支持。

    (4)決策信息相對滯后。企業(yè)做決策最常見的是用財務(wù)報表，財務(wù)報表是一個事后記錄的過程，是提供給企業(yè)內(nèi)外部的一種經(jīng)營結(jié)果報表，無法滿足成本動態(tài)管理的要求。再加上現(xiàn)有的財務(wù)軟件不能展現(xiàn)成本的構(gòu)成明細，也不能成為不同部門查詢成本數(shù)據(jù)的公共平臺。

    (1)ERP理論起源于制造業(yè)，它是將產(chǎn)品分解成構(gòu)件，構(gòu)件分解成資源，通過所消耗的資源成本匯總成產(chǎn)品成本。而房地產(chǎn)的開發(fā)與制造業(yè)不同，是通過作業(yè)的流程委托項目的各參建方進行產(chǎn)品的生產(chǎn)。這種工作性質(zhì)和分解的差異，導致成本統(tǒng)計失真，從而導致產(chǎn)品定價失真。

    為了能較好地解決房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理巾的不足，使得房地產(chǎn)企業(yè)決策層能及時獲得合同執(zhí)行情況和項目的進展情況，針對目前應(yīng)用的房地產(chǎn)企業(yè)動態(tài)成本管理系統(tǒng)中存在的不足和房地產(chǎn)企業(yè)的具體需求，結(jié)合企業(yè)當前對信息化的需求，中國建筑科學研究院建筑工程軟件研究所在對大型房地產(chǎn)公司進行需求調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，對房地產(chǎn)動態(tài)成本管理模型和成本結(jié)構(gòu)進行了設(shè)計，并開發(fā)了一套房地產(chǎn)動態(tài)成本管理系統(tǒng)。本文即對該系統(tǒng)的設(shè)計思想和系統(tǒng)的功能進行簡要的介紹。

2、房地產(chǎn)動態(tài)成本設(shè)計思路

    2.1房地產(chǎn)項目的成本結(jié)構(gòu)

 

    項目動態(tài)執(zhí)行成本反映的是實施過程中項目的預(yù)期成本，它由已發(fā)生成本和待發(fā)生成本兩部分組成。已發(fā)生成本是項目在開工以來截至某一時點所完成工作內(nèi)容的實際成本，待發(fā)生成本是該時點以后按照合同和變更應(yīng)該完成的工作內(nèi)容的計劃成本。已發(fā)生成本和待發(fā)生成本在項目進展過程中是一個此消彼長的過程。已發(fā)生成本是根據(jù)所有合同的已發(fā)生成本匯總統(tǒng)計而來。知道項日的合同計劃成本和變更的估算成本，結(jié)合合同的已發(fā)生成本就能推算出合同的待發(fā)生成本。

    房地產(chǎn)企業(yè)通過該成本結(jié)構(gòu)圖，不僅能隨時了解項目投資的完成情況，結(jié)合合同的付款比例就能知道應(yīng)付款的數(shù)量，而待發(fā)生成本的推算，更能為企業(yè)提供預(yù)測未來開發(fā)作業(yè)所需資金的情況，為企業(yè)的計劃安排和資金安排提供一個有效的預(yù)測工具。

    2.2作業(yè)成本法的基本原理

 

 

    (1)確認資源

    確認和計量所有產(chǎn)品消耗的資源。

    (2)建立作業(yè)清單

    分析和確認耗用資源的作業(yè)，將這些作業(yè)分類匯總建立作業(yè)清單。作業(yè)清單的建立是為了方便成本的計算，作業(yè)的劃分要結(jié)合房地產(chǎn)項目的開發(fā)實際，過細，容易增加管理成本，太粗，起不到有效的管理作用。

    (3)資源成本分配

    確定資源動因，用資源動因?qū)w集起來的資源成本分配給各作業(yè)，由此得到各項作業(yè)的作業(yè)成本。作業(yè)成本計算公式如下：

 

    (4)作業(yè)成本分配

 

    (5)計算產(chǎn)品成本

    將分配到某單位工程的各作業(yè)成本匯總，計算出該單位工程的成本，單位工程成本的計算如下：

 

    將單位工程的成本匯總即得到項目的總成本：

 

    2.3房地產(chǎn)動態(tài)成本管理模型

    成本管理的發(fā)展方向是從核算型向控制型發(fā)展，從控制型向價值創(chuàng)造型方向發(fā)展，開發(fā)動態(tài)成本管理系統(tǒng)的目的在于通過系統(tǒng)的實施，使得房地產(chǎn)企業(yè)能從根本上控制作業(yè)成本，區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，最終使得房地產(chǎn)企業(yè)由粗放型管理向精細化管理轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)的核心競爭力。

 

    第一步：收集成本數(shù)據(jù)。這一步是收集房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)歷史項目的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和最新的市場數(shù)據(jù)，目的是掌握項目開發(fā)的歷史指標和最新的人材機的市場價格，能為項目的成本計劃制定提供有益的參考資料，同時根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)會計準則建立成本科目。

    第三步：招標采購。根據(jù)作業(yè)清單和圖紙進行項目的招標采購工作，上一階段編制的目標成本對該階段的成本管理有控制作用，目的是本階段形成的計劃成本在編制的目標成本之內(nèi)。兩者比較的結(jié)果及時反饋到企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫，為以后的項目提供基礎(chǔ)參考數(shù)據(jù)。

    第四步：合同實施。按照圖紙進行項目的開發(fā)工作。控制實際成本不超過計劃成本。對合同實施過程中的變更進行控制，對結(jié)算進行控制�？刂频慕Y(jié)果及時反饋到企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫中，為未來的項目成本測算提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

    第六步：評估分析。對目標成本、計劃成本和實際成本進行對比分析，對引起投資偏差的原因進行分析，對成本控制的效果進行評估，為企業(yè)的成本管理提供一定的參考。根據(jù)排列圖法對產(chǎn)生成本偏差的原閔進行統(tǒng)計分析，這樣能及時了解產(chǎn)生偏差的主要原因，采取相應(yīng)的成本糾偏措施對成本進行有效的控制。

    通過這一動態(tài)成本管理模型，企業(yè)的成本管理就不僅僅是簡單的成本管理工作，而是將有關(guān)項目進展過程巾的成本信息及時反饋到成本庫，對其他項目的成本管理也提供有益的借鑒和幫助。

3、房地產(chǎn)動態(tài)成本管理系統(tǒng)的開發(fā)與應(yīng)用

    3.1動態(tài)成本管理的系統(tǒng)模型

    系統(tǒng)中各模塊的主要功能如下：

    基礎(chǔ)信息管理：記錄所有開發(fā)項目的基本信息，并且記錄各參建方的信息。進行項目結(jié)構(gòu)分解，為以后的作業(yè)成本分攤做好基礎(chǔ)工作。同時，結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)的作業(yè)流程，進行作業(yè)的分解，建立作業(yè)清單。對企業(yè)的成本歷史信息和最新的市場信息進行管理，形成企業(yè)的基準價庫。

    目標成本管理：導人作業(yè)清單，結(jié)合項目開發(fā)的資源消耗，利用作業(yè)成本法的基本原理，測算作業(yè)成本，并進行成本分配，得到單位工程的目標成本和項目的目標成本。

    合同管理：對項目開發(fā)過程中的所有合同的基本信息和簽約狀況進行管理，能及時了解合同的簽約狀況、簽約金額，并及時反饋到企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫，對未來項目開發(fā)的目標成本起到指導作用。

    結(jié)算管理：主要是按照工程實際進展情況，對合同約定范圍內(nèi)的已完工作進行結(jié)算，在結(jié)算基礎(chǔ)上，按照作業(yè)成本動因?qū)⒁寻l(fā)生的實際成本分配到相應(yīng)的單位工程中。同時，該模塊對成本增加的原因進行分析，利用排列圖法對成本增加原因進行分析，提供相應(yīng)的圖表和圖形，使得項目管理者能及時根據(jù)系統(tǒng)提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采取必要的成本控制措施。成本分析的結(jié)果也反饋到企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫，為以后的項目成本測算提供有益的幫助。

    成本統(tǒng)計管理：根據(jù)不同階段的成本數(shù)據(jù)，在本模塊進行統(tǒng)計分析，獲得企業(yè)管理所需的各種數(shù)據(jù)，并且決策者能隨時掌握最新的成本情況，及時對不同項目的資金調(diào)配采取合理的措施。本模塊還完成幾個不同階段的對比，如：目標成本和簽約成本的對比，簽約成本同實際成本的對比等，并以圖表的形式展現(xiàn)出來，達到可視化管理的效果。統(tǒng)計結(jié)果反饋到企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫，為以后的項目成本測算提供幫助。

    3.2動態(tài)成本管理系統(tǒng)的系統(tǒng)架構(gòu)

 

    底層是數(shù)據(jù)服務(wù)層。數(shù)據(jù)服務(wù)包括數(shù)據(jù)的定義，維護和更新以及管理并響應(yīng)業(yè)務(wù)服務(wù)層的數(shù)據(jù)請求。

    3.3系統(tǒng)的應(yīng)用

    該系統(tǒng)在北京、成都和重慶等幾個大型房地產(chǎn)企業(yè)進行了使用，使用的效果體現(xiàn)在如下幾個方面：

    (1)能及時獲取項目的成本信息，，控制不合理成本的增長，分析無效作業(yè)和增值作業(yè)，能及時了解項目的資金狀況，為企業(yè)的資金運作提供第一手資料，降低了企業(yè)的財務(wù)費用。

    (2)費用分配更加科學合理，產(chǎn)品成本比以前得到更加真實的反映，由此使得企業(yè)決策者能更加準確地進行產(chǎn)品定價，提高了開發(fā)產(chǎn)品的競爭力。

    (3)對項目的開發(fā)費用進行動態(tài)審核，及時對投資偏差進行分析，了解成本偏差產(chǎn)生的原因，系統(tǒng)提供的圖表能幫助項目管理者及時采取有效的成本管理措施對成本進行有效的管理，有效降低產(chǎn)品成本。

    (4)數(shù)據(jù)收集有根據(jù)，信息反饋及時，能根據(jù)歷史項目成本信息和最新的在建項目成本信息進行新項目的目標成本制定，為成本決策提供最新的成本信息，使得成本決策數(shù)據(jù)來源客觀、及時、準確。

    (5)實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)各部門的數(shù)據(jù)共享，使得工作效率大大提高。

    中小型的房地產(chǎn)企業(yè)和項目公司在項目開發(fā)的流程上與大型房地產(chǎn)企業(yè)是相似的，不同之處主要在于項目的規(guī)模和企業(yè)年度開發(fā)工作量的大小。這些不同不會影響該系統(tǒng)在中小型企業(yè)的應(yīng)用。使用該系統(tǒng)可以幫助中小型房地產(chǎn)企業(yè)和項目公司規(guī)范企業(yè)管理流程，提高企業(yè)的成本控制水平，最終提高企業(yè)的核心競爭力。

4、結(jié)論

    房地產(chǎn)企業(yè)動態(tài)成本管理系統(tǒng)能有效地提高信息的傳遞速度和信息的真實性，企業(yè)的高管也能及時地獲取有關(guān)的信息，輔助企業(yè)決策。系統(tǒng)的運用能有效地減少企業(yè)的管理費用，節(jié)約項目投資。動態(tài)成本管理系統(tǒng)的成功實施表明作業(yè)成本法能較好地服務(wù)于房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理，結(jié)合先進的信息技術(shù)，全面集成企業(yè)的所有資源信息，并為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。筆者希望本文所提的房地產(chǎn)動態(tài)成本管理系統(tǒng)和應(yīng)用架構(gòu)，能為以后的此類軟件系統(tǒng)開發(fā)提供一點有益的借鑒。

參考文獻

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