第一章 緒論

1.1 研究背景
隨著患者“看病難，看病貴”問題的日益突出，患者對醫(yī)療保障多層次需求的增長，各地方醫(yī)療糾紛普遍上升以及醫(yī)院自身可持續(xù)發(fā)展的迫切需求，都對醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)提出了更高的要求。
伴隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展和醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深入，醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)理念也正從“以醫(yī)療為中心”轉(zhuǎn)向“以顧客為中心”，長期計劃經(jīng)濟時代中形成的醫(yī)療服務(wù)模式亟需變革。然而，我國醫(yī)院目前的現(xiàn)有流程顯然不能滿足這一要求，不論是在大中型醫(yī)院還是小型的醫(yī)療機構(gòu)，”看病慢”的問題異常突出，這一點可以從病人對醫(yī)院服務(wù)的滿意度反饋中清晰的反映出來。因此，為滿足和諧社會的發(fā)展需求，實現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)的優(yōu)質(zhì)、便捷，對現(xiàn)有醫(yī)療流程改進(jìn)已成為當(dāng)務(wù)之急。而通過借鑒業(yè)務(wù)流程再造的理念和方法，對我國醫(yī)院業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整，探索建立符合醫(yī)院經(jīng)營規(guī)律、適應(yīng)顧客需求的業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)建具有人性化服務(wù)特征的醫(yī)療服務(wù)鏈，已成為當(dāng)務(wù)之急。
流程再造的思想產(chǎn)生已近20年，是源于美國的一種變革模式，是美國主要工業(yè)企業(yè)在全面學(xué)習(xí)日本制造業(yè)全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)、準(zhǔn)時制造、工作流管理、團隊管理、標(biāo)桿管理等優(yōu)秀管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上發(fā)展出的一種全面變革企業(yè)、提高企業(yè)整體競爭力能力的變革模式。制造型企業(yè)最先采用了它，如制造企業(yè)實施的并行工程、單元制造、成組技術(shù)以及拉動型生產(chǎn)系統(tǒng)都是過程再造，它們體現(xiàn)了對生產(chǎn)流程的根本性的重新思考，同時也是西方發(fā)達(dá)國家在上世紀(jì)末，對已運行了 100 多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思和大幅度改進(jìn)。本文將利用流程再造的相關(guān)理論和方法，探討流程再造理論應(yīng)用于醫(yī)院流程的可行性及有效性，以期對目前的醫(yī)療流程的改革有所裨益。
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1.2 研究內(nèi)容和研究目的
醫(yī)院流程管理問題不是一個個人或者一個部門可以解決的，他需要一個專業(yè)的團隊，也需要每個部門的共同努力。醫(yī)院若想有效的進(jìn)行醫(yī)院流程再造，必須掌握醫(yī)院流程問題的每個方面，并將這一工作納入到醫(yī)院的整個管理體系當(dāng)中去。醫(yī)院流程再造的關(guān)鍵是瓶頸環(huán)節(jié)的控制與改善，只有切實解決好流程中瓶頸環(huán)節(jié)的問題，才能夠從根本上優(yōu)化整個醫(yī)院管理流程。此外，流程再造絕不是單一流程再造團隊的工作，在不影響醫(yī)院日常工作開展的情況下，必須加強全員參與的意識，從根本上改變醫(yī)院的一些老一套的工作觀念，讓流程再造深入人心，不要讓再造工作浮于表面。
本文將站在醫(yī)院為患者提供更加便捷有效服務(wù)的角度上，從醫(yī)院流程再造的概念出發(fā)，結(jié)合已經(jīng)成功應(yīng)用于多個行業(yè)和領(lǐng)域的管理理念——TOC 理論，全面探討醫(yī)院進(jìn)行流程再造的管理體系，減少和避免因為醫(yī)院管理流程原因而造成的“看病難、看病慢”的問題。最后結(jié)合具體案例討論醫(yī)院流程再造體系的建立與評價，期望對醫(yī)院服務(wù)改善有所借鑒。

1.3 總體架構(gòu)
本文從理論研究與實證分析兩方面入手，對醫(yī)院流程再造實踐進(jìn)行深入探討，共分為五個部分，總體結(jié)構(gòu)如圖 1-1 所示。

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第二章 TOC 理論基礎(chǔ)

2.1 TOC 理論的概念和性質(zhì)
2.1.1 TOC 理論產(chǎn)生的背景
約束理論（Theory of Constraints，TOC）是以色列物理學(xué)家戈德拉特博士（Dr. EliyahuM. Goldratt）以其優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（Optimized Production Technology，OPT）為基礎(chǔ)而發(fā)展起來的一套管理理念。
OPT是戈德拉特博士和其他三個以色列籍作者合作創(chuàng)立的。1979年下半年，他們聯(lián)合在在美國成立了 Creative Output 公司。在隨后的七年時間里，OPT的相關(guān)軟件得到長足的發(fā)展，而近乎同時OPT管理理念和規(guī)則也日漸成熟起來。
TOC起初是作為一種制造管理理念出現(xiàn)的。戈德拉特博士的《The Goal》、《The Race》這兩本最初介紹TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和去實施這套理念的熱情。起初這套理論被人們理解為對制造業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶頸問題的方法，但是后來幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出了以"產(chǎn)銷率、庫存、經(jīng)營成本"為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。
在戈德拉特博士出版的第一本 TOC 專著《The Goal》中，描述了一位廠長應(yīng)用約束理論使他的工廠在短時間內(nèi)扭虧為盈的故事。戈德拉特博士把一個企業(yè)比喻作一條鏈子，鏈子連結(jié)在一起象征一個完整的系統(tǒng)，能夠產(chǎn)生巨大的力量，就像企業(yè)內(nèi)部各個部門、科室互相配合、親密合作，為股東帶來巨額利潤一般。戈德拉特博士認(rèn)為任何一種體制至少都會有一個或者少數(shù)多個的約束因素，阻礙了企業(yè)難以充分發(fā)揮他的潛能。以企業(yè)為例，它經(jīng)常為各種不確定的因素所阻礙而無法實現(xiàn)利潤最大化。這個系統(tǒng)就如同我們的鏈條比喻一樣，約束因素使它無法承受重荷而很容易斷裂。這個簡單而形象的比喻深入人心，加上書中描述的問題在很多企業(yè)普遍存在，使人讀起來有親切感。1986年后半年，戈德拉特博士和 Robert .Fox共同創(chuàng)立了戈德拉特研究機構(gòu)。［1］1991 年，當(dāng)更多的人開始知道并了解TOC的時候，TOC又創(chuàng)造性的發(fā)展出來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的"思維過程"（Thinking Process ，即 TP）。TOC理論就這樣經(jīng)過不斷地發(fā)展而逐漸成熟起來。
約束理論起初在美國企業(yè)界得到了較為廣泛的應(yīng)用，并在20世紀(jì)90年代逐漸形成完善的管理體系。美國生產(chǎn)及庫存管理協(xié)會(American Product and Inventory ControlSociety, APICS)也非常關(guān)注TOC，稱其為“約束管理(Constraint Management)”，并專門成立了約束管理研究小組。該小組認(rèn)為：TOC是一套管理理念與管理工具的結(jié)合。他們認(rèn)為“約束”就是企業(yè)在實現(xiàn)其目標(biāo)的過程中出現(xiàn)的或者潛在的阻礙因素。約束管理是通過逐個識別來消除這些約束，使得企業(yè)的改進(jìn)方向和改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)更有效地實現(xiàn)其目標(biāo)的目的。
2.1.2 TOC理論的概念
簡單來講，TOC理論就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，他可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在有哪些制約因素也就是所謂的"約束"，并進(jìn)一步指出用何種方法實施必要的改進(jìn)來一一消除這些約束，從而更加有效地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
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2.2 TOC理論應(yīng)用的發(fā)展
前面提到，美國生產(chǎn)與庫存管理學(xué)會(American Production and Inventory ControlSociety，APICS)不僅在美國，面且在世界各國對從事生產(chǎn)管理的人員來說，都是有根大影響的權(quán)威性學(xué)術(shù)團體。30年前，APICS曾在美國就開始介紹宣傳和推廣MRP，幾乎每次年會都占重要的地位，成為大會的主流。年會參加人數(shù)高達(dá)6000多人，并設(shè)有生產(chǎn)管理軟件展示會，在美國也是規(guī)模量大的�？墒牵�1996年10月在美國新奧爾良市舉行的年會上，反映出美國在生產(chǎn)管理方面發(fā)生了根大的變化。而近30年來，APICS一向以MRP為中心的話題被淡薄了，代面取之的是約束條件的管理(Constraint Management)或約束條件的理論(Theory of Constraints，TOC)。它們成為大會報告的主要關(guān)鍵詞，參加人員十分勇躍，深受歡迎。TOC的創(chuàng)始人戈德拉特博士的報告，聽者多達(dá)500多人。很明顯，TOC已在美國生產(chǎn)管理人員中，引起了高度的重視。［5］
進(jìn)人20世紀(jì)80年代以后，美國的制造業(yè)逐漸被日本所超過，處于不利的地位。然而，在這一期間不斷學(xué)習(xí)日本的生產(chǎn)經(jīng)驗，但近幾來，美國的制造業(yè)有了明顯的改善。［6］在今年日本工業(yè)新聞(1998年7月3日)中曾以一整版的篇幅報導(dǎo)有美過TOC理論的介紹。并指出以制造業(yè)為中心的日本企業(yè)的業(yè)績在明顯地后退，而美國制造業(yè)卻在不斷好轉(zhuǎn)，對此日本深感不解。就在這時，向來以MRP為中心的ATICS年會大談從來沒有聽說過的TOC，并稱TOC將在未來起主導(dǎo)作用。有的刊物說，美國雖然吸取日本的生產(chǎn)經(jīng)驗，但在生產(chǎn)改善方面有其獨自的創(chuàng)新。甚至有日本業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為TOC是美國制造業(yè)復(fù)蘇的一種秘密武器。
在接下來的20余年中，TOC在美國的鋼鐵、半導(dǎo)體、宇航和空軍等很多行業(yè)和領(lǐng)域得到了長足的應(yīng)用，并取得了顯著的效果。據(jù)介紹，在同樣的設(shè)備條件下，生產(chǎn)能力可以提高20%-40%，在制品的提前期可減少50%-90%。［7］成功運用TOC改善企業(yè)生產(chǎn)的案例也不勝枚舉，比如Seal公司的采購改進(jìn)、Warren公司的供應(yīng)鏈優(yōu)化、Grubb公司的生產(chǎn)均衡、美國得克薩斯食品公司深感縮短提前期等等。
目前，TOC在國內(nèi)企業(yè)中的應(yīng)用仍處于起步階段，但是在諸多老舊管理理念落伍的背景下，嘗試TOC這一國外已經(jīng)成功運用多次的管理理念已經(jīng)成為很多企業(yè)選擇的方向。相關(guān)的理論研究也已經(jīng)取得了實質(zhì)性的進(jìn)展，相信不短時間內(nèi)TOC會成為國內(nèi)企業(yè)著重選擇的改進(jìn)企業(yè)管理的工具。盡管在學(xué)術(shù)界有比較多的呼聲建議將TOC理論應(yīng)用于公共組織等非盈利部門，但是大部分的應(yīng)用仍處于起步和嘗試階段，尚未能夠形成一套行之有效的應(yīng)用體系。將TOC理論運用于醫(yī)院流程再造也尚屬首次。

2.3 TOC理論運用的基本步驟
TOC理論在組織中的應(yīng)用必須通過一個系統(tǒng)的過程才能夠?qū)崿F(xiàn)，其最大的特點在于理論運用的針對性—生產(chǎn)過程的瓶頸。在生產(chǎn)計劃過程中會出現(xiàn)各類阻礙計劃完成的瓶頸問題即生產(chǎn)計劃完成的制約因素(Constrains)。通過這些制約因素推及至企業(yè)經(jīng)營的全過程。制約因素被定義為任何阻礙企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的事物，它可能是資金、生產(chǎn)設(shè)備、產(chǎn)品市場、企業(yè)管理戰(zhàn)略、會計成本系統(tǒng)、管理控制系統(tǒng)、員工管理政策等。企業(yè)在同一時期可能有眾多的制約因素，在不同的時期存在不同的制約因素。但是在一個時期內(nèi)，企業(yè)可能存在對目標(biāo)實現(xiàn)有最大影響的主要制約因素。戈德拉特提出五步驟法管理主要制約因素是：
(1)找出企業(yè)的主要制約因素；
(2)在現(xiàn)有主要制約因素約束下如何使企業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金最大；
(3)使得所有其它活動資源配合企業(yè)在主要制約因素下的活動；
(4)消除主要制約因素的約束；
(5)重復(fù)上述步驟。
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第三章 醫(yī)院管理流程再造概述...........................................13
3.1 醫(yī)院管理流程概述............................................13
3.1.1 醫(yī)院管理流程的概念及特點............................................13
3.1.2 醫(yī)院管理流程的分類.............................................14
3.1.3 醫(yī)院管理流程的現(xiàn)狀分析.........................................24
3.2 醫(yī)院管理流程再造........................................25
3.2.1 醫(yī)院管理流程再造的概念及原則.....................................25
3.2.2 醫(yī)院管理流程再造的意義及形勢分析.................................27
3.2.3 醫(yī)院管理流程再造的主要工作及實施步驟....................................32
3.3 TOC 理論應(yīng)用于醫(yī)院流程再造的可行性分析 ....................................32

第四章 基于TOC理論的醫(yī)院流程再造體系的建立與評價

4.1 醫(yī)院流程再造管理團隊的建立
醫(yī)院流程再造是一個系統(tǒng)化的過程，而實現(xiàn)再造目標(biāo)的前提就是要確立一個有執(zhí)行力的團隊。再造團隊是流程再造的先行者，這些人觀念的改變與否直接關(guān)系者再造一系列工作的展開成果。［43］團隊確立必須要考慮的因素包括團隊人員思想觀念的改變、確定醫(yī)院服務(wù)流程管理的整體方案及步驟、明確流程瓶頸、制定完善的績效考評體系等等。具體團隊建立策略如下：
第一、轉(zhuǎn)變思想觀念，確立“以人為本”的理念：醫(yī)院從本質(zhì)說屬于服務(wù)型企業(yè)，工作的對象是“人”。因此在改進(jìn)醫(yī)院流程管理時應(yīng)堅持以人為本的思路。這里的“人”同時包含兩方面的含義：一方面是“病人”，就是要堅持我們常說的“以病人為中心”。以“超越病人期望”作為流程再造的導(dǎo)向。所謂“超越病人期望”是指醫(yī)院提供的服務(wù)超過了病人的期望，醫(yī)務(wù)人員要有“病人看不到、想不到、做不到的，我們要替病人看到、想到、做到”。其次，要營造醫(yī)務(wù)人員與病人“心貼心”零距離服務(wù)的軟環(huán)境。加強員工的職業(yè)道德教育，學(xué)習(xí)和借鑒其他行業(yè)的服務(wù)禮儀，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的禮儀培訓(xùn)，逐步建立起醫(yī)院所特有的醫(yī)療服務(wù)文化氛圍。再次，醫(yī)院在新改或擴建時，需要不斷進(jìn)行換位思考，圍繞病人需要充分考慮醫(yī)院各科室在空間位置上的合理性，對現(xiàn)有科室的布局依照服務(wù)流程管理的要求進(jìn)行整合，，逐步改善醫(yī)療服務(wù)的硬環(huán)境質(zhì)量。讓病人就醫(yī)過程更方便快捷，減少病人看病手續(xù)、縮短病人在醫(yī)院的各種等待時間等；另一方面也是指“工作人員”，醫(yī)生、護(hù)士甚至收費員等等。要優(yōu)化他們的工作流程，減輕他們不必要的負(fù)擔(dān)，提高他們的工作效率等。事實上，優(yōu)化工作人員的工作流程與“以病人為中心”是一致的，因為醫(yī)生工作效率的提高最終也必然惠及患者。
第二、確定醫(yī)院服務(wù)流程管理的整體方案和步驟：醫(yī)院所有的工作都是直接或間接地為了病人的需求而做。因此，醫(yī)院經(jīng)營者在醫(yī)院服務(wù)流程設(shè)計中要注重整體考慮，包括各個流程的銜接、組合及各類業(yè)務(wù)資源的有效組合等等，應(yīng)當(dāng)把整個醫(yī)院作為一個完整的業(yè)務(wù)體系進(jìn)行考量，最大限度地優(yōu)化醫(yī)院資源及流程配置。［44］同時， 也應(yīng)當(dāng)重視在局部的流程細(xì)節(jié)，充分體現(xiàn)人文關(guān)懷精神。在確定醫(yī)院服務(wù)流程管理計劃時，可以先來回答“5W+1H”（What、Why、Where、When、Who、How），即回答做什么、為什么做、在什么地方做、什么時候做、誰去做、怎么做。根據(jù)在企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程再造所獲得的經(jīng)驗與教訓(xùn)，醫(yī)院服務(wù)流程管理主要包括以下6個步驟：
（1）了解醫(yī)院目前病人的診療流程，并繪制成通俗易懂的診療流程圖，這張流程圖還應(yīng)當(dāng)包括醫(yī)院后勤支持系統(tǒng)，如病人的運轉(zhuǎn)、器械等醫(yī)療物品的運輸?shù)葍?nèi)容。
（2）確定流程管理的目標(biāo)，主要包括：提高服務(wù)滿意度，縮短服務(wù)流程循環(huán)的周期，減少病人不必要的等待時間，降低醫(yī)療服務(wù)成本，提升醫(yī)院的經(jīng)濟效益等。
（3）確定流程管理組織架構(gòu)的人員和實施整合的方式和方法。
（4）建立現(xiàn)有的醫(yī)療流程模型并對其進(jìn)行分析，找出流程的“瓶頸”，按照輕重緩急原則進(jìn)行排序。
（5）確定解決方法，建立新的流程并進(jìn)行模擬運行。
（6）根據(jù)重組目標(biāo)修正新的流程并加以實施。
第三、關(guān)注“瓶頸”，突出重點：醫(yī)院的主要業(yè)務(wù)流程縱向來看包括門診流程、病房診治流程、出入院流程等；橫向來看包含檢查經(jīng)驗流程、藥品處理流程、手術(shù)流程、后勤倉儲物流等。在對醫(yī)院原有服務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化與整合（流程管理）時，應(yīng)當(dāng)仔細(xì)分析上述業(yè)務(wù)流程，首先解決那些阻礙關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的“瓶頸問題”，消除重點流程中出現(xiàn)的多余環(huán)節(jié)。這些關(guān)鍵流程主要包括：①與病人關(guān)系最密切的流程，如門診流程、急診流程、出入院流程等；②不合理的、對整個流程優(yōu)化阻礙最大的流程，如科室的功能設(shè)置、空間布局等；③最容易成功、最能獲得員工支持和參與的流程，如后勤保障流程。
第四、以網(wǎng)絡(luò)為紐帶，改進(jìn)醫(yī)院服務(wù)流程管理：在分析醫(yī)院服務(wù)流程的人流、物流、信息流和資金流時，會發(fā)現(xiàn)人流和物流是產(chǎn)生有形物體空間變化的主要方面，也是我們進(jìn)行流程管理的重點方面。而信息流的有效整合可以減少人流、物流和資金流的流量變化，提高人流與物流的效率�；诰W(wǎng)絡(luò)技術(shù)“一卡通”的使用，門診的注冊、分診、掛號、交費等手續(xù)可以實現(xiàn)一次性完成，大大縮短了排隊等待的時間；PACS及電子病歷的應(yīng)用減少了病歷檔案存放空間，加快了病歷檔案的傳遞；信息系統(tǒng)可以使入出院手續(xù)辦理時間明顯縮短。［45］同時，醫(yī)院經(jīng)營者的控制能力得到大幅度提升，促進(jìn)醫(yī)院的行政管理機構(gòu)由傳統(tǒng)的“金字塔”式向“扁平化”發(fā)展，從實質(zhì)上改進(jìn)醫(yī)療服務(wù)的效率。
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第五章 總結(jié)和展望

醫(yī)院流程再造的目的提高醫(yī)院流程的運行效率和運作能力，減少因為流程運轉(zhuǎn)滯后而導(dǎo)致的患者“看病難、看病慢”的現(xiàn)象，從而為患者提供更為快捷高效的醫(yī)療服務(wù)，滿足患者的需求和期望，提升患者對于醫(yī)院的認(rèn)知和滿意度。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，醫(yī)院就應(yīng)該更好的識別流程運轉(zhuǎn)中存在的各種問題，并有的放矢的抓住重點問題，一步步的改進(jìn)醫(yī)院現(xiàn)有的管理流程，從而為患者提供真正優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。
TOC理論作為一套在國外已經(jīng)運用相對成熟的管理理念，在諸多的領(lǐng)域已經(jīng)取得了成功應(yīng)用，取得了很好的效果。TOC 理論的最大特點就是緊抓住醫(yī)院流程運轉(zhuǎn)中存在的關(guān)鍵瓶頸問題，采取有效措施保證瓶頸環(huán)節(jié)的順利實施。因為瓶頸環(huán)節(jié)是限制流程運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵之處，保證了瓶頸環(huán)節(jié)的順利運行，就是從根本上改善了現(xiàn)有流程的運轉(zhuǎn)效率，使得流程再造不再浮于表面。
目前，TOC理論在國內(nèi)企業(yè)的運用尚處于起步階段，而將TOC理論運用于醫(yī)院等公共部門更是處于嘗試的階段，但是在諸多老舊管理理念落伍的背景下，嘗試TOC這一國外已經(jīng)成功運用多次的管理理念已經(jīng)成為很多企業(yè)選擇的方向。本文旨在利用對于TOC理論的一些簡單的認(rèn)識以及對于流程再造工作方面的研究提出了一套基于TOC理論的流程再造思路。充分體現(xiàn)了TOC改進(jìn)的針對性和持續(xù)動態(tài)性，從理論本身來看具有較強的實踐性。但是，由于將TOC理論首次運用于醫(yī)院流程再造，本文中仍存在一些不足或者有待改進(jìn)之處：一方面，由于TOC理論本身的一些重要步驟仍以定性方法為主，降低了理論本身的可操作性；此外，由于改進(jìn)的可持續(xù)性，在運作過程中常會發(fā)現(xiàn)瓶頸問題的確定和漂移問題。另一方面，本文雖然建立了一套相對完整的評價體系來確認(rèn)流程再造的效果，但是還沒有完整的評價體系研究。因此，確立流程再造效果評價體系的研究將會成為后續(xù)關(guān)注的主要問題。
醫(yī)院服務(wù)流程再造的研究現(xiàn)狀充分說明醫(yī)院流程再造的可行性。針對我國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)近年來出現(xiàn)醫(yī)患關(guān)系緊張、糾紛頻發(fā)的現(xiàn)狀 。醫(yī)院流程再造的研究也是大的趨勢，并建立以患者為中心的服務(wù)體系，使患者從入院到出院能夠進(jìn)入一個完整、通暢、快捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)通道，最終使患者與醫(yī)務(wù)人員的滿意度都得到提高，改變現(xiàn)有的醫(yī)患不和諧的局面，促進(jìn)醫(yī)院的建設(shè)與發(fā)展。
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參考文獻(xiàn)（略）

本文編號：12017